Экономические аспекты принятия решений в бизнесе

-  метод «свертки». Рассчитываются значения единого комплексного критерия для каждого альтернативного варианта решения;

-  принцип Парето. Сопоставляются оценки альтернативных вариантов решений по нескольким критериям и отбрасываются «доминирующие» решения;

-  лексикографический выбор. Осуществляется выбор сначала по наиболее важным критериям, а затем по менее важным;

-  правило максимина. Используется при игровом подходе и реализует стратегию гарантированного результата, когда выбирается вариант дающий максимальный эффект при наименее благоприятных действиях противника, и другие.

Практически любой метод принятия решения, используемый в управлении, можно рассматривать как разновидность моделирования. Хотя некоторые модели, используемые в управлении, весьма сложны, тем не менее концепция моделирования проста  и суть ее заключается  в замещении реальной жизненной системы, ситуации или операции ее упрощенной схемой, в которой устраняются не относящиеся к рассматриваемой проблеме данные. При этом упрощается восприятие и понимание проблемы, повышается возможность руководителя совмещать свой опыт и знания с суждениями экспертов.

Существует  ряд причин, обусловливающих использование моделирования вместо попыток прямого взаимодействия с реальной системой. К ним относятся сложность ряда организационных ситуаций, невозможность проведения многих экспериментов в реальной жизни (даже тогда, когда они необходимы) и, наконец, необходимость ориентации системы на будущее. Возможности человека, особенно управленца, повышаются, когда он взаимодействует с реальностью с помощью ее модели.

Встречается множество  управленческих ситуаций, в которых  желательно опробовать и экспериментально проверить альтернативные варианты решения проблем. Определенные эксперименты в условиях реального мира могут и должны быть выполнены.

Моделирование – единственный систематизированный  способ увидеть варианты будущего и  определить потенциальные последствия альтернативных решений, что позволяет их объективно сравнивать. Модели позволяют преодолевать множество проблем, связанных с принятием решений в сложных ситуациях.

К моделям, используемым в процессе управления, предъявляется ряд основных требований.

-  модель, прежде всего, должна учитывать все основные стороны и взаимосвязи предмета моделирования и анализа;

-  она должна отвечать конкретной задаче исследования;

-  модель, приспособленная и составленная для конкретных исследований, может оказаться совершенно не применимой для других ситуаций;

-  модель должна давать возможность исследователю определить все необходимые, а также и вероятные показатели моделируемой системы или операции (целевой функции, эффективности и т. д.) и быть критичной к изменяемым параметрам, т. е. реагировать на эти изменения;

-  модель должна быть максимально простой и не содержать второстепенных связей.

Адекватность  управленческих моделей необходимо оценивать по крайней мере с трех точек зрения:

-  по соответствию структуре и свойствам объекта управления (управляемого процесса);

-  по соответствию свойствам и возможностям методов составления данных моделей и экспериментирования с ними;

-  по соответствию требованиям решаемой управленческой задачи.

Использование моделирования в процессе принятия решения требует соблюдения определенных принципов построения и использования моделей на этапах: постановки задачи, построения модели, проверки на достоверность, применения и обновления модели.

Первый и  наиболее важный этап построения модели состоит в постановке задачи. Для нахождения оптимального управленческого решения задачи необходимо четко знать, в чем она состоит. Из того, что руководитель осведомлен о наличии той или иной проблемы, вовсе не следует факт понимания им сути этой проблемы. Дело в том, что руководитель обязан уметь отличать симптомы ситуации от причин ее возникновения.

Вторым этапом процесса моделирования является построение модели. Разработчик должен определить, какие выходные нормативы или информацию предполагается получить с ее помощью, чтобы помочь руководству разрешить стоящую перед ним проблему. Кроме того, специалисты должны определить, какая исходная информация требуется для построения самой модели, удовлетворяющей поставленным целям и способной дать нужные результаты.

Требуемая информация разбросана по многим источникам, и  может потребоваться время, чтобы  ее собрать. К факторам, которые необходимо учитывать при построении модели, относятся расходы и реакция  заказчиков. Модель, стоимость которой  больше, чем эффект от ее использования, конечно, не отвечает целям моделирования. Подобным образом, излишне сложная модель может быть воспринята пользователями как угроза – и отвергнута ими.

Третий этап процесса моделирования – проверка модели на достоверность. Один из аспектов проверки заключается в определении степени соответствия модели реальному миру. Специалисты должны установить, все ли существенные компоненты реальной ситуации учтены в модели. Конечно, чем лучше модель отражает реальный мир, тем выше ее потенциал как средства оказания помощи руководителю в принятии грамотного управленческого решения.

Второй аспект проверки модели связан с установлением  степени, в которой информация, получаемая с ее помощью, действительно помогает руководству решить стоящую перед организацией проблему.

После проверки на достоверность модель готова к  применению на практике. Практическое применение моделей принятия решений для обеспечения управленческой работы предполагает разработку более обобщенной модели, соответствующей реальным условиям хозяйственной деятельности. Здесь также существуют проблемы. Многие руководители не умеют работать с моделями, и в силу этого не хотят показать свою некомпетентность в этой области.

Если модели создаются специалистами штабных  служб линейные руководители, для которых разрабатываются модели, должны принимать активное участие в постановке задачи и установлении требований к информации, получаемой в результате использования модели. Руководителям необходимо объяснить, как модель функционирует, каковы ее потенциальные возможности и ограничения к применению.

В модели принятия управленческих решений необходимо учитывать возможность корректировки  как входных данных, так и выходных (их количество и формы).

Моделирование направлено на синтез результатов аналитического познания, в результате чего описываются общие законы и закономерности, стабильные свойства элементов и связей в процессе функционирования или развития исследуемого явления. Диалектическое единство анализа и синтеза в процессе познания означает, что моделирование нельзя противопоставлять анализу. Напротив, моделирование является основным и непременным условием развития анализа. Обобщение в модели познанных общих характеристик процесса позволяет анализу интерпретировать единичные факты на основе комплекса накопленных знаний и идентифицировать новое качество в этих фактах (отклонения от модельных параметров процесса).

Стремление  к учету лишь количественных аспектов принимаемых решений маскируется  в утвержденных методиках оценки альтернатив в виде различных формул. В таких формулах делается попытка строго обосновать соотношения между некоторыми количественными показателями, а многие качественные показатели просто остаются без внимания (Рис. 2.2.).

Следствием  всего этого является однобокий  характер принимаемых управленческих решений, что приводит к нежелательным последствиям, как для лица, принимающего решения, так и для лиц, которых принимаемые решения затрагивают.

6. Методы принятия управленческих решений 
 
Метод проб и ошибок - метод, ориентированный на действие. 
 
С точки зрения организации - это самый простой метод, так как он не требует специальной организации. Метод предполагает перечисление всех возможных вариантов решения проблемы без попытки упорядочить или строго организовать этот процесс. 
 
Этот метод связан с неисследованностью, высоким уровнем новизны проблемы или с недостаточным уровнем профессионализма принимающего решение (небольшой опыт работы, отсутствие знания экспертных методов разработки и принятия управленческих решений). 
 
Метод контрольных вопросов 
 
Позволяет упорядочить процесс отбора вариантов и состоит в том, что варианты перечисляются в последовательности, задаваемой рядом специально подобранных наводящих вопросов. Эти вопросы составляются с учетом особенностей мышления. 
 
На этапе разработки управленческих решений и на этапе выбора варианта управленческого решения используются ключевые слова, построенные в логической последовательности. Например:

•  
  какова проблема (в чем заключается проблема)?
•  
  кто участвует в ее решении?
•  
  кто ее создает?
•  
  где она возникла?
•  
  какие возможны варианты решения?

Метод построен на логической структурной основе, но уровень аргументации часто бывает не очень высок. 
 
Морфологический анализ 
 
Данный метод, разработанный в 1942 г. американским астрофизиком Цвики, используется в целях расширения области поиска различных вариантов решения проблемы. Он предполагает углубленную классификацию объектов и позволяет на основе построения модели (двух- 
 
или трехмерной матрицы) получать новые решения путем составления комбинаций элементов морфологической модели (матрицы). Основные этапы анализа:

1.  
   определение характеристик объекта или задач;
2.  
   определение разновидностей реализации этих задач;
3.  
   формирование морфологической модели в виде матрицы, где 
   по вертикали отражается совокупность всех задач, которые необходимо решить для достижения поставленной цели. По горизонтали для каждой задачи дается вариант (один или несколько) реализации конкретного решения;
4.  
   получение комбинаций элементов матрицы, причем каждое но вое решение представляет собой сочетание элементов, взятых по одному из каждой строки матрицы;
5.  
   анализ на предмет выявления совместимости элементов в полученной комбинации друг с другом. В случае несовместимости комбинация исключается из рассмотрения. Оставшиеся рассматриваемые варианты оцениваются, сравниваются по критериям, установленным в соответствии с требованиями решения данной проблемы, и выбирается наилучший вариант.

 
Метод «мозгового штурма» 
 
Бывают ситуации, когда один человек не может принять окончательное решение. Тогда применяют метод «мозгового штурма» (или метод номинальной группы), который полезен в тех случаях, когда необходимо выявить и сопоставить индивидуальные суждения, а затем принять решение. Этот метод был разработан в 1939 г. американским ученым А. Осборном. 
 
Методы мозгового штурма, или мозговой атаки, основываются на следующем психологическом эффекте. Если взять группу в 5—8 человек, каждому из которых независимо предложить и индивидуально высказать идеи и предложения по решению поставленной изобретательской или рационализаторской задачи, то в сумме можно получить N идей. Если предложить этой группе коллективно высказать идеи по той же задаче, то получится N*к идей. При этом оказывается, что N*k намного больше N. Во время сеанса мозгового штурма происходит как бы цепная реакция идей, приводящая к интеллектуальному взрыву. 
 
Метод мозгового штурма предназначен для активизации поиска различных вариантов решений и выбора из них наилучшего. Он широко применяется в управленческой практике с целью получения максимального количества оригинальных идей за короткий промежуток времени (30 мин, максимум 40 мин). Причем экспертами являются как генераторы идей — специалисты в этой сфере, так и генераторы идей — дилетанты (специалисты в другой сфере). 
 
Метод мозгового штурма предполагает разделение по времени и по исполнителям этапов «штурма». Участников разбивают на «генераторов» и «критиков». Генераторы высказывают как можно больше идей, а критики оценивают их идеи. Все высказанные идеи записывают на бумаге или на магнитофон. 
 
Виды мозговой атаки 
 
Правила проведения мозговой атаки:

•  
  краткость высказывания идеи (менее 1 мин);
•  
  отсутствие критики высказанных предложений;
•  
  возможность развития идеи, высказанной ранее;
•  
  возможность записи идей на магнитофонную пленку. 
  

 
Метод индивидуального  мозгового штурма: человек поочередно выполняет роли «генератора» и «критика». 
 
 
Метод дерева решений 
 
Метод имеет несколько вариаций — дерево решений, дерево целей, эффективно реализуется путем коллективной экспертизы. 
 
Суть метода дерева целей сводится к тому, что группа экспертов дает свою оценку всем направлениям и вариантам решения проблемы, выделяя наиболее приоритетный путь (вариант). 
 
Метод показывает «пробелы», которым не уделили внимания. 
 
Принцип построения:

1. четкая иерархия;
2. полнота.
3. Формирование результатов выполняется в несколько этапов.

Метод функционально-стоимостного анализа (ФСА) 
 
Метод ФСА применяется не только в технической сфере, но и при решении управленческих задач по формированию организационных структур, организации работы персонала, повышению отдачи функционирования подразделений. Он является универсальным методом выбора решений, позволяющим добиваться оптимизации затрат на исполнение функций объекта без ущерба их качеству. 
 
Основная суть метода сводится к представлению объекта в виде совокупности функций (функциональной модели) и решению вопроса о том, все ли функции действительно необходимы, какие из них можно совместить или убрать без ущерба для качества. 
 
Метод ФСА хорошо себя зарекомендовал в управленческой практике разработки и принятия решений: он обладает высокой практической полезностью в сфере построения организационных структур управления, в том числе при анализе функций исполнителей (выявление лишних функций, нейтральных, негативных и др.) и выборе оптимального соответствия качества выполнения функций с затратами на их реализацию. 

 
Метод платежной  матрицы 
 
Это один из методов принятия управленческих решений, который применяется в условиях, когда:

• число альтернативных вариантов разумно ограничено;
• нет полной определенности в отношении того, что может произойти (неопределенность среды).