Экономические аспекты принятия решений в бизнесе

-  негативные последствия;

-  взаимозависимость решений.

Все управленческие решения построены на фундаменте чьей-то системы ценностей. Каждый собственник, менеджер обладает своей системой ценностей, которая определяет его действия и влияет на принимаемые управленческие решения, на метод и способ их принятия.

Помимо различий в личностных оценках типичным затруднением при определении оптимальных  альтернативных решений является среда, в которой принимаются эти решения.

Управленческие  решения принимаются в разных условиях, и с разным уровнем определенности можно прогнозировать их результат. Поэтому все управленческие решения, традиционно делятся на решения  в условиях определенности, риска  или неопределенности.

Управленческие  решение, принимаемые в условиях определенности, принимаются тогда, когда руководитель в точности знает результат каждого из альтернативных вариантов выбора.

К решениям, принимаемым в условиях риска, относятся такие, результаты которых не являются определенными, но вероятность каждого результата известна. Вероятность определяется как степень возможности наступления данного события и изменяется от 0 до 1. Сумма вероятностей всех альтернатив должна быть равна единице. В условиях определенности для управленческого решения существует лишь одна альтернатива.

Вероятность наступления  того или иного явления объективна, когда ее можно определить экономико-математическими  методами или путем статистического  анализа.

Во многих случаях  организация не располагает достаточной информацией для объективной оценки вероятности наступления события, однако опыт руководства подсказывает, что именно произойдет, с высокой достоверностью.

Управленческое  решение во многих случаях принимается  в условиях неопределенности, когда невозможно оценить вероятность потенциальных результатов. Такой подход имеет место, когда требующие учета факторы настолько новы и сложны, что в отношении их невозможно получить конкретной информации и, в итоге, вероятность определенного последствия невозможно предсказать с достаточной степенью достоверности. Неопределенность характерна и для некоторых решений, которые приходится принимать в быстро меняющихся обстоятельствах.

Сталкиваясь с  неопределенностью, руководитель может  использовать две основные возможности. Во-первых, попытаться получить дополнительную релевантную информацию и еще раз проанализировать проблему. Этим часто удается уменьшить новизну и сложность проблемы.

Руководитель сочетает эту  дополнительную информацию и анализ с накопленным опытом, способностью к суждению или интуицией, чтобы придать ряду результатов субъективную или предполагаемую вероятность.

Менеджер может действовать  в точном соответствии с прошлым  опытом и сделать предположение  о вероятности событий. Необходимость в этом возникает тогда, когда не хватает времени на сбор дополнительной информации или затраты на нее чересчур высоки. Временные и информационные ограничения играют важную роль при принятии управленческих решений.

Если изменения ситуации за определенное время значительны, то факторы могут измениться настолько, что критерии для принятия управленческого решения станут недействительными. Поэтому управленческие решения необходимо принимать и внедрять пока информация не устарела. Часто это затруднительно, поскольку время между принятием решения и началом действия велико.

Кроме того, решение следует  принимать достаточно быстро для  того, чтобы желательное действие сохранило свое значение. Поэтому  учет фактора времени иногда заставляет руководителей опираться на суждение или даже на интуицию, тогда как в нормальных обстоятельствах они предпочли бы рациональный анализ.

Маркетинговая информация –  это информация, необходимая для  рационального решения проблем. Однако необходимая для принятия оптимального решения информация недоступна или стоит слишком дорого. В стоимость информации включается время руководителей и специалистов, затраченное на ее сбор, а также фактические издержки, связанные с анализом рынка, оплатой машинного времени, использованием услуг внешних консультантов и т. п.

Если информацию получить по приемлемой цене непросто, то принятие управленческого решения лучше  отложить до лучших времен. В этом случае время не является критическим фактором и потери от задержки будут более  чем перекрыты выгодой от принятия более качественного решения на основе дополнительной информации. Эффект и издержки по большей части субъективно оцениваются руководителем, что относится к оценке руководителем стоимости собственного времени и ожидаемых в результате принятия решения улучшений.

Многие из факторов, затрудняющих межличностные и внутриорганизационные  коммуникации, влияют на принятие решений. Руководители могут также по-разному  воспринимать ограничения и альтернативные решения, что ведет к несогласию и конфликтам в процессе принятия решения. Многие руководители настолько перегружены информацией и текущей работой, что не в состоянии воспринять открывающиеся возможности.

Принятие управленческих решений во многих отношениях является искусством нахождения эффективного компромисса. Выигрыш в одном почти всегда достигается в ущерб другому. Решение в пользу продукции более высокого качества влечет за собой рост издержек и цены. Некоторые потребители будут довольны, а другие перейдут на менее дорогостоящую продукцию. Проблема процесса принятия решений состоит в сопоставлении минусов с плюсами в целях получения наибольшего общего выигрыша. Часто руководителю приходится выносить субъективное суждение о том, какие негативные побочные эффекты допустимы при условии достижения желаемого конечного результата. Однако некоторые негативные последствия, такие как нарушение закона или этических норм не могут быть приемлемыми для руководителей организации. В подобных случаях, когда выбираются критерии для принятия решения, негативные последствия следует трактовать как ограничения.

В экономической литературе термин «модель» различными авторами толкуется по разному. Так, Мескон, Альберт  и Хедоури под моделью понимают упрощение реальной жизненной ситуации, к которой она применяется, в  отличие от них, Шеннон под моделью понимает представление объекта, системы или идеи в некоторой форме, отличной от самой целостности.

Более удачным, на наш взгляд, представляется определение понятия  «модель», данное Медоузом в монографии «Пределы роста», в которой анализируются различные возможные сценарии развития экономических систем.

Согласно этому определению, модель – это просто упорядоченный набор предположений о сложной системе, который  используется для более четкого понимания того или иного аспекта функционирования объекта путем отбора тех наблюдений, опыта, ощущений, которые имеют отношение к анализируемой проблеме. Модель позволяет руководителю лучше разобраться в конкретной ситуации и принять правильное управленческое решение.

Анализ моделей и особенностей организаций показал, что любая организация, функционирующая в реальном быстро меняющемся мире должна обладать эффективно работающим механизмом управления для решения возникающих перед ней проблем.

Основные концептуальные модели, с помощью которых описывается управление, а также процесс принятия управленческих решений выглядят следующим образом:

1.  Модель «организация-машина».

2.  Модель «естественной» организации.

3.  Организация-община.

4.  Социотехническая модель.

5.  Интеракционистская модель.

6.  Институциональная модель.

7.  Конфликтная модель.

С точки зрения организационно-поведенческих  аспектов в принятии управленческого решения важно то, как этот процесс воспринимается и интерпретируется на различных уровнях (индивидуальном или организационном). В зависимости от этого можно выделить следующие модели принятия решений:

-  модель личностно ограниченной рациональности (удовлетворенность индивида);

-  политическая модель (индивидуальная максимизация);

-  рациональная модель (организационная максимизация);

-  модель организационно ограниченной рациональности (удовлетворенность организации).

Процесс принятия управленческих решений достаточно сложный как по содержанию отдельных  его этапов, так и по содержанию прямых и косвенных взаимосвязей данных этапов. Выявление, описание и представление этих взаимосвязей в наглядном виде является основной задачей составления моделей процесса принятия управленческих решений. Модель упрощает моделируемый процесс и никогда не может охватить все элементы и связи реальной действительности.

Моделирование процесса принятия управленческих решений  позволяет сделать значительный шаг в сторону количественных оценок и количественного анализа  результатов принимаемых решений. Создание и использование моделей процесса принятия решений позволяет даже качественно оцениваемые управленческие ситуации оценивать количественно с помощью специально вводимых вербальночисловых шкал.

Использование моделирования  процесса принятия управленческих решений  позволяет поднять его на качественно  новый уровень, разработать и внедрить в практику принятия управленческих решений современные технологии. Именно профессиональное использование моделей процесса принятия решения позволяет руководителю организации контролировать свою интуицию и обеспечивать большую степень непротиворечивости, согласованности и надежности принимаемых управленческих решений. Но с другой стороны, использование моделей позволяет более полно реализовать интуицию, опыт и знания лица, принимающего решение. Необходимо понимать, что модель позволяет найти рациональное решение лишь для того упрощенного варианта ситуации принятия решения, которое используется в модели.

Нельзя акт  принятия решения перекладывать  только на заложенные в компьютер  модели ситуаций и полученные с их помощью альтернативные варианты управленческих решений. Они носят лишь рекомендательный характер и способствуют разработке эффективного управленческого решения. Решение, найденное с помощью моделирования ситуации, необходимо обязательно проанализировать с точки зрения полноты учтенных в ней факторов и, в случае необходимости, внести соответствующие коррективы. Если в процессе проведения анализа обнаружатся дополнительные факторы, влияющие на развитие ситуации принятия решения, то необходимо скорректировать используемую модель.

Использование моделей, целесообразно не только при  принятии особо важных управленческих решений, но и решений менее важных, а также в часто повторяющихся  ситуациях принятия решений.

При моделировании  процесса принятия решений надо иметь  четкое представление о базисных элементах таких моделей:

-  ситуация принятия решения;

-  время для принятия решения;

-  ресурсы, необходимые для реализации решения;

-  ресурсы, которыми располагает организация или ЛПР;

-  система управляемых факторов;

-  система неуправляемых факторов;

-  система связей между управляемыми и неуправляемыми факторами;

-  альтернативные варианты решений;

-  система критериев (оценочная система) для оценки результатов принимаемых решений.

Используемая  в процессе принятия управленческого  решения модель должна быть адекватна ситуации принятия решения. Это означает, что модель должна:

-  соответствовать структуре и свойствам объекта управления;

-  особенностям и возможностям создания используемых методов моделирования и экспериментов, проводимых на базе используемых моделей;

-  соответствовать требованиям решаемой управленческой задачи.

Укрупненно  основные этапы формирования требований при разработке адекватных моделей  процесса управления представлены на Рис. 2.1.

Необходимо  отметить, что наряду с требованием соответствия модели объекту управления, важную роль играет соответствие модели системе ценностей и предпочтениям лица, принимающего решение, его владению необходимыми профессиональными навыками работы с современными управленческими технологиями, уровню доверия руководителя к результатам моделирования. Однако недостаточный анализ ситуации принятия решения нередко приводит к ошибочно принятым управленческим решениям и, следовательно, к дополнительным неоправданным потерям. Приведем наиболее общепринятые классификации моделей процесса принятия управленческих решений:

-  дескриптивные и нормативные модели;

-  проблемно-ориентированные модели и модели решения;

-  одноцелевые и многоцелевые модели;

-  однопериодные и многопериодные модели;

-  детерминированные и стохастические модели.

Рейльян Я.Р. добавляет  к этой классификации еще один тип моделей: индуктивные и дедуктивные.

Для определения  наиболее предпочтительных альтернатив  управленческого решения для  конкретной проблемы используются правила, на основании которых осуществляется сравнение и выбор альтернативных вариантов. К числу этих решающих правил можно отнести: