Шпаргалка по "Управлению персоналом"

28.Анализ и  планирование затрат на персонал. Каждая фирма сама решает сколько, когда и каков объём средств израсходовать на персонал, в т.ч. на кадровую службу. 2 метода планирования затрат на персонал: 1. Метод прямого счёта – планирование от достигнутого (с учётом происходящих изменений) и конкретных организационно-технических мероприятий внутри фирмы. 2. Пофакторный метод – предполагает выделение факторов, влияющих на уровень производительности труда и оценку их воздействия. Показатели производительности: 1) валовая производительность труда – выработка продукции на единицу затрат труда; 2) чистая производительности труда – товарная продукция минус материальные затраты и делить на численность персонала (ПТчист. = ТП – МЗ / Чперс.); 3) интегральная производительность труда – валовая продукция делится на все затраты факторов производства; 4) показатель реального дохода на единицу продукции – чистая продукция делится на затраты труда. Средства на оплату труда состоят из 2-х частей: а) относимых на себестоимость продукции, работ или услуг – фонд з/пл. Регулируется государством. б) относимых на прибыль фирмы – фонд выплат социального характера (разовая мат. помощь, премирование за важное задание).

29.Понятие, задачи и особенности кадровой политики современных предприятий (организаций). Деятельность упр. перс. нацелена на обеспечение персоналом: а) необходимого количества; б) требуемого качества; в) в определенном месте; г) в нужное время. Задачи кадровой политики: 1) обеспечение организации опытными специалистами; 2) эффективное использование мастерства, знаний, умений навыков раб-ов.; 3) создание условий для наиболее полного удовлетворения персонала своей работой; 4) стимулирование благоприятного соц.-псих. климата в коллективе; 5) поддерживание интереса среди работников; 6) достижение цели организации. Кадровая политика должна быть интегрирована с производственной, хозяйственной, финансовой, учетной политикой фирмы. Кадровая политика – набор основных принципов и методов работы с персоналом, то есть это стратегическая линия поведения менеджмента в работе с персоналом. Кадровая политика включает следующее: Тип власти в обществе (охлократия – отсутствует строгое подчинение граждан нормам морали и права – митингование единственное приемлемое средство – характерно только для первобытнообщинного строя; автократия – власть вождя – монархия, тирания, диктатура; демократия – попытки уйти от насилия (возможно только при наличии высококвалифицированного персонала)). Стиль Правила внутреннего распорядка. Устав. Контракт с содержанием предложения. Положение об уплате  труда. Исходя из власти многое формируется.

30.Сущность аттестации персонала - объекты, показатели, организация процесса аттестации. Оценка персонала в организации. Аттестация  Оценка персонала позволяет изучить степень подготовл-ти раб-ка к вып-ю именно того вида деят-ти, кот он заним-ся, а также выявить Ур-нь его потенциальных возм-тей для оценки перспектив роста. М-ды оценки персонала: Центры оценки персонала. Исп-ют компл-ю технологию, постр-ную на принципах критер-ной оценки.  Особенно эфф-ны при оценке кандидатов на новую должность и при оценке управленческого  персонала. Тесты на профпригодность. Их  цель – оценка психофизиологич качеств чел-ка, умений вып опред деят-ть.  Общие тесты способностей. Оценка общего Ур-ня развития и отдельных особ-тей мышления, внимания, памяти и др высших психич ф-ций. Биографич тесты и изучение биографии. Осн аспекты анализа: семейные отнош, хар-р образования, физич развит, главные потребн и интересы, особ-ти интеллекта, общительность. Личностные тесты. Психодиагностич тесты на оценку Ур-ня развит отдельных личностных качеств или отнесенность чел-ка к опред типу поведения. Интервью. Беседа, направл на сбор инф-ции об опыте, Ур-не знаний и оценку проф важных качеств претендента.  Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рек-ции, и на то, как они оформлены.  Для получения реком-ции необходима инф-ция от непосредств рук-ля того чел-ка, кот данная рек-ция представляется. Рек-ции оформляются всеми реквизитами орг-ции и координатами для обратной связи. Аттестация персонала – кадровые  меропр, призванные оценить соответствие Ур-ня труда, качеств и потенциала личности треб-ям выплняемой деят-ти. Главн ее назнач – не контроль исплнен  (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения ур-ня отдачи раб-ка. Аттестация проводится в неск этапов: подгот, сама аттестац и подвед итогов.

Подготовка включ: разраб прнципов и методики провед аттестац; издание нормативных док-тов (приказ, список аттестац комиссии, план провед аттестац и т.д.); подгот спец прогр по подгот к провед аттетац меропр; подгот материалов аттестац (бланк, формы и т.д.) Проведение аттестац: аттестуемые и рук-ли самост готовят отчеты; аттестуемые и не только рук-ли, но и сотр-ки и коллеги заплняют оценочные формы; анализир-ся рез-ты; пров заседания аттестац комиссии. Подвед итогов: анализ кадр инф-ции, ввод и орг-ция использ персональной инф-ции; подгот рекомендаций по работе с персоналом; утвержд рез-тов аттестации.  Анализ рез-тов аттестац включ: оценку труда, оценку персонала, сведение и обраб данных, собеседования по рез-там аттестации.

31.Подготовка, оформление и порядок утверждения должностных инструкций работников.  Этот документ основной для каждого работника, так как он регламентирует прямые обязанности, права, ответственность и формы поощрения – наиболее массовые приемы в системе управления персоналом. Предыдущий документ -   совокупность должностных инструкций, плюс коллективное начало. Вышеперечисленные составляющие определяются структурной должностной инструкций: общие положения, прямые обязанности, права и ответственность, формы поощрения. В конце всякой должностной инструкции стоит граф – согласовано, с подписью работника и руководителя. Необходимость и значение. Должностные инструкции являются основным документом, регламентирующим назначение и место работника в системе управления, его функциональные обязанности, права ответственность и формы поощрения. Они являются наиболее массовыми документами т.к. должны разрабатываться для каждой должности управленческого персонала от директора до бригадира. До сих пор достаточно большой круг специалистов в области управления справедлив полагает, что разработка типовых должностных инструкций должна производиться отраслевыми НИИ по отраслям народного хозяйства, министерствам и ведомствам. Отраслевые типовые инструкции были разработаны для ограниченной категории работников предприятий, имели различную методическую и юридическую степень проработки.  Должностная инструкция директора предприятия1Общая часть 2. Функциональные обязанности 3. Права 4. Ответственность, Несвоевременное и некачественное выполнение функциональных обязанностей 5. Поощрения, Моральное, Материальное

36.Регулирование  трудовых отношений на основе  коллективного договора. Дополнительные по сравнению с законодательством льготы и услуги по социальному обслуживанию, социальному обеспечению, дополнительному медицинскому страхованию и другим видам обслуживания могут устанавливаться за счет средств предприятия. Как правило, они предусматриваются в коллективном договоре и распространяются на всех членов коллектива в равной доле.При необходимости эти нормы могут устанавливаться и в индивидуальном порядке. Их размер может превышать предусмотренный в коллективном договоре уровень, если это не противоречит локальным нормативным актам, действующим на предприятии. Достигнутое соглашение по всем этим вопросам целесообразно зафиксировать в контракте.

37.Взаимосвязь экономической и социальной эффективности затрат на персонал. Говоря о взаимосвязи между экономической и социальной категориями эффективности, следует отметить, что они не противоречат, а дополняют друг друга, и между ними существует определенная конкуренция с точки зрения их целей. Из сказанного вытекает, что следует стремиться найти такую степень достижения целей, при которой достигается и экономическая, и социальная эффективность Экономически эффективное использование персонала выражается благоприятным соотношением произведенной сотрудниками работы и расходами на содержание персонала. Поэтому каждое мероприятие в области кадровой политики необходимо изучить с точки зрения влияния на работу персонала и на расходы по его содержанию. Степень социальной эффективности организаций определяется удовлетворением потребностей или интересов сотрудников. Чтобы можно было социальную эффективность рассматривать как экономическую цель в работе с персоналом и найти способ ее измерения, эти потребности и интересы следует представить по возможности в форме, пригодной для использования. Поскольку сотрудники, работая в организациях, имеют от этого для себя выгоду, они должны "расплачиваться" за это, что, с их точки зрения, является отрицательным моментом. Социальная эффективность проявляется в том, чтобы по возможности избежать отрицательные моменты и реализовать преимущества. Типичная схема социальной эффективности: отрицательные моменты, которые следует предотвращать: ущерб, наносимый организационной деятельностью; ущерб, наносимый здоровью; ущерб, наносимый личности; преимущества, которые следует реализовать: уверенность в завтрашнем дне, обеспечение надлежащего жизненного уровня; реализация/ развитие индивидуальных способностей; признание, успех, влияние; социальный контакт и приятный микроклимат в организации.

39.Сущность, задачи  и этапы планирования кадров. Методы расчета потребности численности  персонала. Сущность и цели планирования персонала. Планирование персонала – процесс оценки как количественной так и качественной потребности в персонале. 3 вида потребностей в персонале: 1) потребность в увеличении численности персонала а) в связи с ростом производства; б) расширением производственной площади; в) переходом на более трудоемкое производство; г) развитием предпринимательской деятельности (новый сегмент рынка); 2) потребность в снижении численности персонала а) уход на пенсию; б) переход на инвалидность; в) снижение объемов производства; 3) потребность в замещении персонала а) текучесть кадров; б) простои; в) неплатежи. План работы с персоналом интегрирован в общий план работы предприятия, т.к. кадровая составляющая явл. ведущей в организации. Необходимо знать: в каком месте, когда, какого количества, какого качества необходим персонал. Оперативное планирование работы с персоналом. Оперативное планирование на срок не более 1 календарного года, причем план включает в себя следующие разделы: 1) Планирование потребности в персонале (поиск, отбор и наем персонала за счет внутренних и внешних источников); 2) Планирование адаптации персонала вновь принятого или сменившего работу; 3) Планирование использования персонала с учетом изменения уровня квалификации, возраста. условий труда и т.д.  4) планирование обучения и повышения квалиф. 5) Планирование деловой карьеры и служебно-профессионального продвижения; 6) Планирование высвобождения персонала (увольнения); 7) Планирование расходов по персоналу, в т.ч. и на кадровую службу. Данный план явл. примерным, т.к. каждая организация самостоятельно принимает решения по кадровым вопросам (негос. сектор экономики). Этапы и методы планирования персонала КП явл составной частью планирования организацией. КП проходит следующие этапы: 1. Устанавливаются главные задачи, вытекающие из целей организации; они состоят в обеспечении эффективности на каждом рабочем месте и в нужное время, чтобы мотивировать эффективность труда персонала; 2. Вырабатываются кадровая стратегия, чтобы создать предпосылки для профессионального и должностного продвижения работников, установить необходимые условия труда с учетом научной организации труда; 3. Определяются конкретные цели каждого сотрудника и уточняются принципы руководства предприятием. Отличительная особенность КП: оно направленно на удовлетворение запросов пр-ва и на обеспечение интересов сотрудника и орг-ции в целом. Цель КП: обеспечить фирму необходимой рабочей силой и определить неизбежные при этом издержки.

40. Роль корпоративной культуры в системе УП.

Корпоративная культура – сложный комплекс предположений, бездоказательно принимаемых всеми членами конкретной организации и задающих общие рамки поведения, принимаемый большей частью организации. Корпоративная культура проявляется в философии и идеологии управления, ценностных ориентациях, верованиях, ожиданиях, нормах поведения. Корпоративная культура регламентирует поведение человека и дает возможность прогнозировать его реакции в критических ситуациях. Её элементами является миссия организации, описание желаемого будущего организации, представление о клиентах и партнерах, сотрудниках. Проблема размывания корпоративной культуры – в период интенсивного роста организация может включать в себя гораздо больше персонала, чем на предыдущих стадиях. Если организация смогла выйти на стадию интенсивного роста, нашла своего потребителя, удержалась на рынке, безусловно, в корпоративной культуре есть много продуктивного, она способна дать организации стимул для дальнейшего роста. Но с приходом новых сотрудников, работавших прежде в других фирмах, менеджер по персоналу сталкивается с проблемой – удержать продуктивность корпоративной культуры, ее ценности, заимствовать все наиболее интересное, включить их в культуру, но не позволить групповым представлениям погибнуть под напором множества новых идей.

42. Понятие и основные тенденции развития управления персоналом.  Кадровая политика – система теоретических взглядов, принципов, правил, норм, определяющих основные направления работы с персоналом, обеспечивающих приведение человеческого ресурса в соответствие со стратегией развития организации. Задачи кадровой политики: 1. Обеспечение организации опытными специалистами. 2. Максимальное использование трудового потенциала каждого работника. 3. Создание условия для удовлетворения персонала своей работой. 4. Сохранение благоприятного социально-психологического климата в коллективе. 5. Поддержка интересов работников для достижения общих целей организации. В современных условиях особое значение отводится развитию управленческого персонала, планированию и развитию его карьеры. КП должна быть интегрирована с производительной, хозяйственной, финансовой и учётной политикой фирмы.

.ущность и задачи оценки персонала - содержание, методика, процедура проведения. Оценка персонала позволяет изучить степень подготовл-ти раб-ка к вып-ю именно того вида деят-ти, кот он заним-ся, а также выявить Ур-нь его потенциальных возм-тей для оценки перспектив роста.М-ды оценки персонала:  Центры оценки персонала. Исп-ют компл-ю технологию, постр-ную на принципах критер-ной оценки.  Особенно эфф-ны при оценке кандидатов на новую должность и при оценке управленческого персонала.   Тесты на профпригодность. Их  цель – оценка психофизиологич качеств чел-ка, умений вып опред деят-ть.   Общие тесты способностей. Оценка общего Ур-ня развития и отдельных особ-тей мышления, внимания, памяти и др высших психич ф-ций.  Биографич тесты и изучение биографии. Осн аспекты анализа: семейные отнош, хар-р образования, физич развит, главные потребн и интересы, особ-ти интеллекта, общительность.  Личностные тесты. Психодиагностич тесты на оценку Ур-ня развит отдельных личностных качеств или отнесенность чел-ка к опред типу поведения.  Интервью. Беседа, направл на сбор инф-ции об опыте, Ур-не знаний и оценку проф важных качеств претендента.  Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рек-ции, и на то, как они оформлены.  Для получения реком-ции необходима инф-ция от непосредств рук-ля того чел-ка, кот данная рек-ция представляется. Рек-ции оформляются всеми реквизитами орг-ции и координатами для обратной связи. Аттестация персонала – кадровые  меропр, призванные оценить соответствие Ур-ня труда, качеств и потенциала личности треб-ям выплняемой деят-ти. Главн ее назнач – не контроль исплнен  (хотя это тоже очень важно), а выявление резервов повышения ур-ня отдачи раб-ка. Аттестация проводится в неск этапов: подгот, сама аттестац и подвед итогов. Подготовка включ: разраб прнципов и методики провед аттестац; издание нормативных док-тов (приказ, список аттестац комиссии, план провед аттестац и т.д.); подгот спец прогр по подгот к провед аттетац меропр; подгот материалов аттестац (бланк, формы и т.д.) Проведение аттестац: аттестуемые и рук-ли самост готовят отчеты; аттестуемые и не только рук-ли, но и сотр-ки и коллеги заплняют оценочные формы; анализир-ся рез-ты; пров заседания аттестац комиссии. Подвед итогов: анализ кадр инф-ции, ввод и орг-ция использ персональной инф-ции; подгот рекомендаций по работе с персоналом; утвержд рез-тов аттестации.  Анализ рез-тов аттестац включ: оценку труда, оценку персонала, сведение и обраб данных, собеседования по рез-там аттестации.

45.Анализ форм и методов подготовки и повышения квалификации кадров, разработка планов развития персонала. повышение квалификации – профессиональные курсы, центры дополнительных услуг Обучение – развитие общего интеллекта. Люди обучаются на протяжении всей своей жизни. Подготовка – приобретение знаний и навыков, относящихся к выполненной работе. Профессиональная подготовка – целевое обучение, а его конечная цель – обеспечение предприятий, организаций и т.д.  определенным контингентом работников с основными профессиональными качествами. Такая подготовка требуется персоналу, когда он первый раз устраивается на работу в определенную фирму; когда работнику не хватает некоторых навыков; когда наблюдаются серьезные изменения в экономике. Последний момент наименее благоприятен для всего общества в целом. Так как он не позволяет агрегироваться с окружающей средой.  Всякое развитие нацелено на приобретение квалификации. И для эффективного применения новейших технологий в современном менеджменте особенно необходима квалификация. Квалификация – динамическая способность человека включаться в процесс производства или оказания услуг и выполнять предусмотренные технологией трудовые операции. Квалификация с одной стороны характеризует потенциальную возможность человека выполнять работу, определенной сложности (так например, в дипломе о высшем образовании отражается та должность, исходя из которой можно определить тот спектр вопросов, которые может решать работник), с другой, - об уровне развития самого работника. В соответствии с международной классификацией можно выделить три вида работников. 1Люди с наиболее высоким профессионально-квалификационным образованием. Хотя в разных странах к данной категории относятся разные работники. К ним относятся люди, имеющие высшее  или среднее образование, а также профессиональное образование при различных предприятиях. административно-управленческий аппарат специалисты с высшим и средним образованием любой отрасли  2Люди с обязательным средним образованием или,  закончившие курсы специального обеспечения. 3Люди, обладающие минимумом профессиональной подготовки. Их деятельность подчинена строгому техническому регламенту.  В системе непрерывного профессионального образования в РФ можно выделить 5 ступеней квалификации. 1). Общее образование, основанное на 8 классах. Данные работники имеют основное образование и прошли ускоренную профессиональную подготовку (она может быть от 1 дня до нескольких месяцев).     2).  Основное школьное образование (8 классов), плюс полное среднее образование (10 классов), плюс начальное профессиональное образование по профессиям, которые не требуют наличия специального среднего образования. 3).  Полное среднее образование (10 классов), а также начальное профессиональное образование или же среднее специальное образование. 4).  Полное среднее образование (10 классов), повышенное профессиональное образование в профессиональных училищах, в средних образовательных учреждениях (техникум, колледж). 5).  Полное среднее образование (10 классов), а также высшее образование (баколавриат, специалист, магистратура). В РФ магистратура только платная (она не финансируется федеральным бюджетом страны) и является промежуточным звеном между аспирантурой и специалистами. Уровни обучения. А) профессиональная подготовка (начальное, среднее, высшее образование) – обязательно получение диплома  об образовании Б) повышение квалификации – профессиональные курсы, центры дополнительных услуг В) переподготовка кадров – практически тождественно повышению квалификации. Переподготовкой могут заниматься только высшие учебные заведения. Она может длиться от 5 месяцев до 2 лет. Предусматривает получение новых специальных знаний. Г)  послевузовское образование от 1 года до 3 лет (аспирантура, магистратуры, доктурантура). Существует обучение на и вне рабочего места. Обучение на рабочем месте: приобретение опыта, инструктаж, асистенство,  стажерство, подготовка проектных групп. Обучение вне рабочего места: просушивание лекций (пассивные метод обучения, так как отсутствует обратная связь), программирование курсов обучения, семинары, практика, ролевое обучение, моделирование процессов.