19.Стратегическое планирование -
это одна из функций управления, которая
представляет собой процесс выбора це-лей
организации и путей их достижения. ДИАГНОСТИЧЕСКИЙ
ЭТАП ПЛАНИРОВАНИЯПосле установления
миссии и целей начинается диагностический
этап процесса стратегического планирования.
Первое - изучение внешней среды. Оценка
идёт по трем параметрам:оценить изменения,
которые воздействуют на разные аспекты
текущей стратегии. (Пример: оценка изменений
цен на сырьё, которое используется в производстве.);определить,
какие факторы представляют угрозу для
текущей стратегии фирмы. Контроль деятельности
конкурентов позволяет руководству быть
готовым к потенциальным угрозам;определить,
какие факторы представляют больше возможностей
для достижения общефирменных целей путём
корректировки плана.Анализ внешней среды
представляет собой процесс, посредством
которого разработчики стратегического
плана контролируют внешние по отношению
к организации факторы, чтобы определить
возможности угрозы для фирмы. Анализ
внешней среды даёт организации время
для прогнозирования возможностей, время
для составления плана на случай непредвиденных
обстоятельств, время для разборки системы
раннего предупреждения на случай возможных
гроз и время на разборку стратегий, которые
могут превратить прежние угрозы в любые
выгодные возможности.
20.Стратегические альтернативы
организации и оценка их реализации.Реализация
стратегического плана и его оценка основаны
на том, что стратегические альтернативы
организации опираются на конкретные формулировки
целей и средств их достижения.Чтобы избежать
дезориентации и неправильного толкования
целей организации, руководство должно
разрабатывать дополнительные планы и
конкретные указания по обеспечению целей
и наладить процесс реализации стратегического
плана. В результате стратегические направления
развития будут конкретны и актуальны
для текущей ситуации.Оценка стратегических
альтернатив организации проводится путем
сравнения результатов с целями. Процесс
оценки используется в качестве механизма
обратной связи для корректировки стратегии.Для
оценки стратегического плана необходимо:описать
по каким пунктам оценивается стратегический
план;оценить, в общем, удовлетворяет ли
разработанная стратегия выбранным критериям
оценки. Оценка стратегииОценка стратегии
проводится путем сравнения результатов
работы с целями. Процесс оценки используется
в качестве механизма обратной связи для
корректировки стратегии. Чтобы быть эффектиеной,
оценка должна проводиться системно и
непрерывно. Надлежащим образом разработанный
процесс должен охватывать все уровни
— сверху вниз.
21 Полномочия- представляют
ограниченное право использовать ресурсы
организации и направлять усилия сотрудников
на выполнение определенных задачВиды
организационных полномочийВиды организационных
полномочийПо степени ограниченности:
частичные; исчерпывающие.По носителю:
функциональные; линейные.По источнику
предоставления: формальные; реальные.Организационные
полномочия — это узаконенное право принимать
решения и отдавать приказы подчиненным
от имени организации. Они являются необходимым
условием для эффективного выполнения
менеджерами должностных обязанностей.Полномочия
предполагают, что менеджер не только
имеет право, но и обязан отдавать распоряжения
подчиненным и предпринимать независимые
действия без предварительного согласования
и одобрения руководства.Полномочия передаются
от высших уровней организации к низшим.
На низших уровнях управления менеджеры
обладают частичными полномочиями (в основном
выполняют чьи-то распоряжения).По источнику
предоставления полномочия могут быть
формальными и реальными. Формальные предоставляются
вместе с должностью руководством, закрепляются
письменно в должностных инструкциях,
поддерживаются системой вознаграждений
персонала за выполнение и наказаний за
невыполнение.Ключевую роль в реализации
организационной функции играют процессы
делегирования. Понятием делегирования
обозначается передача задач и полномочий
лицу, которое принимает на себя ответственность
за их выполнение. Процесс делегирования
часто рассматривается как сердцевина
всей управленческой деятельности, поскольку
он напрямую связан с решением основной
задачи менеджмента — «добиться выполнения
работы другими лицами» (М. Фоллет).Наука
управления и его искусство во многом
и состоят в том, чтобы правильно распорядиться
правом делегировать полномочия (права,
обязанности, виды работ, задачи, ответственность)
подчиненным. Однако делегирование чаще
всего оказывается источником многочисленных
противоречий, коллизий между «производственной
необходимостью» и «психологической составляющей»
управления. До сих пор это понятие остается
поэтому наиболее сложным и трудным, «непонятным»
в теории управления.Линейные полномочияПередаются
непосредственно от начальника к подчиненному
и далее по цепочке к другим подчиненным.
Руководитель, обладающий линейными полномочиями,
имеет также право принимать решения и
действовать в определенных вопросах
без согласования с другими руководителями,
например, в тех пределах, которые установлены
законом или уставом организации.Штабные
полномочияДанные полномочия помогают
организации использовать специалистов
без нарушения принципа единоначалия
для решения задач консультативного или
обслуживающего характера.
22.Мотив-это то, что
вызывает определенные действия человека.
Мотив находится «внутри» человека, имеет
«персональный» характер, зависит от множества
внешних и внутр-х по отношению к человеку
факторов, а также от действия других,
возникающих параллельно с ним мотивов.
Мотив не только побуждает человека к
действию, но и определяет, что надо сделать
и как будет осуществлено это действие.
Если мотив вызывает действия по устранению
потребности, то у различных людей эти
действия могут быть совершенно разными,
даже если они испытывают одинаковую потребность. Мотивы
поддаются осознанию. Человек может воздействовать
на свои мотивы, приглушая их действие
или даже устраняя их из своей мотивационной
совокупности.Поведение человека обычно
определяется не одним мотивом, а их совокупностью,
в которой мотивы могут находиться в определенном
отношении друг к другу по степени их воздействия
на поведение человека. Поэтому мотив.структура человека
может рассматриваться как основа осуществления
им определенных действий, обладает опред-ной
стабильностью. Однако она может меняться,
в частности, сознательно в процессе воспитания
человека, его образования ряда других
личностных факторов.Мотивирование —это
процесс воздействия на человека с целью
побуждения его к определенным действиям
путем пробуждения в нем Виды потребностей
человека органические. Эти потребности
связаны с развитием человека, с его самосохранением.
Органические потребности включают в
себя множество нужд: еда, вода, кислород,
оптимальная температура окружающей среды,
продолжение рода, сексуальные желания,
безопасность существования. Данные потребности
присутствуют и у животных; матер-ые потребности
основаны на удовлетворении их с помощью
продукции, созданной людьми. К ним относятся: одежда,
жилище, транспорт, бытовая техника, инструменты,
а также все то, что необходимо для работы,
отдыха, быта, познания культуры. Другими
словами, человек нуждается в жизненных
благах;социальные. Такой вид связан с
потребностью общения, положением в обществе,
определенной жизненной позицией, завоеванием
уважения, авторитета. Человек не может
существовать сам по себе, поэтому ему
необходимо общение с другими людьми.
Социальные потребности возникли со времен
развития человеческого общества. Благодаря
таким потребностям, жизнь становится
наиболее безопасной;творческие виды потребностей
представляют собой удовлетворение в
разных видах деятельности: художественной,
научной, технической. Люди очень разные.
Есть такие, которые не могут без творчества.
Они даже согласны отказаться от чего-то
другого, но не могут существовать без
него. Такой человек - высокая личность.
Свобода занятия творчеством для них превыше
всего;Насколько велика разница между
системой вознаграждений в западных и
в российских компаниях?Во-первых, системы
вознаграждений в западных компаниях
выстроены в соответствии со стратегией
и целями организации и с тем, что именно
можно сделать, чтобы мотивировать сотрудников
и стимулировать их долгосрочную лояльность
в компании. Системы мотиваций делятся
на две составл-ие: матер-ую и нематер-ую.
Фин-ые средства мотивации, т. е. матер-ная
мотивация в свою очередь состоит из трех
основных аспектов.1)базовая зарплата,
которая отслеживается по рынку и всегда
базируется на реальных данных.;Компания
участвует во множестве обзоров заработных
плат и точно знает, сколько нужно платить
персоналу по сравнению с тарифами, которые
существуют на рынке, а также то, какие
группы работников должны получать определенную
заработную плату. Поэтому з/пл в западных
компаниях всегда конкурентоспособна.
2)это премиальные. Премирование сотрудников
в организации зависит от многих факторов,
и в первую очередь от итогов деятельности
компании за год и от усилий сотрудников
за достижения в развитии компании, т.
е. от результатов работы конкретного
сотрудника. 3)это долгосрочная составляющая
премиальных. Цель подхода – мотивировать
сотрудника на работу в одной компании
в течение многих лет и выполнение плана
из года в год. Существуют и так называемые
социальные выплаты и льготы (компенсационные
пакеты), которые усиливают привлекательность
работодателя.
23. Теория
Маслоу:
Потребности (нехватка чего-либо,
желание иметь что-либо) делятся на первичные
(самые насущные потребности, которые
называются физиологическими в пище, воде,
в отдыхе, потребности дышать и т.д. человек
не может жит, появляются вместе с рождением
человека) и вторичные (носят психол-ий
характер: в успехе, творческой самореализации,
уважении, власти, потребность принадлежать
кому-либо или чему-либо).
1)физиологические
потребности (пища, вода, отдых). 2)потребности в безопасности,
защищенности от физич-их и психол-их опасностей,
со стороны окруж-го мира.3)соц-ые потребности
и потребности в уважении, потребности
в признании и уважении со стороны окружающих.4)потребности самовыражения,
т.е. реализация своих творческих возможностей
и рост как личности. Прежде чем приступать
к удовлетворению более высоких потребностей,
человек удовлетворяет потребность более низкого уровня.
Для того, чтобы труд работника
был эффективным, необходимо предоставлять
ему возможность удовлетворять его насущные
потребности, и только тогда можно рассчитывать
на достижение целей
организации. Для успешного применения
данной теории на практике необходимо
дать сотруднику возможность самому определить
и указать на то, что он предпочитает, и
считаться с его желанием и потребностями.
Теория
Мак-Клелланда (упор на изучение мотивации
у предпринимателей)
-потребность в достижении
цели (потребность в успехе): чтобы
мотивировать работника, имеющего потребность
в успехе,необходимо ставить перед ним
четкие задачи и цели с достаточно низкой
степенью риска, а также делегировать
полномочия, регулярно поощряя в соответствии
с результатами работы.
-в присоединение
(соц.принадлежности): главн.мотивирующим
фактором будет наличие дружеской обстановкм
в коллективеи возмодность общения.в данном
случае менеджер должен предвидеть возможность
возникновения конфликта, поддерживать
атмосферу, не ограничивающую межличностные
отношения.
-во власти: необходимо
давать возможность работникам самостоятельно
принимать ответственные решения и ставить
высокие цели, которые будут актуальны
для всего коллектива.
Максимального успеха и эффективности
в труде работник может добиться, только
работая в коллективе, объединенном общими
интересами. Также МакКлелланд отмечает,
что важным показателем является наличие
у человека денег.
Теория
Герцберга
В результате он создал модель
мотивации, в основу которой были положены
человеческие потребности. Герцберг выделил
две большие категории факторов, назвав
их гигиеническими факторами и мотивацией.
Гигиенические факторы (внешние условия): 1)политика
фирмы и администрации; 2)условия работы;
3)заработок;4)гарантия работы как наличие
или отсутствие уверенности в завтрашнем
дне; 5) межличностные отношения как по
горизонтали, так и по вертикали;6) степень
непосредственного контроля за работой.
По Герцбергу, мотивация это:1)
успех; 2) достижения в работе, продвижение
по службе, возможности творческого и
делового роста; 3) ответственность как
степень контроля за своей работой и проявления
власти над другими работниками; 4) признание
и одобрение результатов работы;
По мнению Герцберга, основным
стимулом, вызывающим удовлетворенность,
является сама работа, а также потребности
в признании достижений, стремлении к
продвижению по службе, самореализации
работника в труде. Действие этих стимулов
продолжается более длительное время
и является более надежным.
24. как человек распределяет усилия
для достижения различных целей и как
выбирает конкретный вид поведения.
Теория ожиданий.состоит из трех блоков.
1) усилия, рассматриваются как
следствие и даже результат мотивации
2) исполнение, как следствие взаимодействия
усилий, личных возможностей и состояния
среды 3) результат, как функция, зависящая
от исполнения и от степени желания получить
результаты определенного типа.
На практике это означает, что
работник должен иметь устойчивое представление
о том, что от его усилий зависят результаты
его труда, что из результатов его труда
вытекают для него определенные последствия,
а также то, что результаты, получаемые
им в конечном счете, имеют для него ценность.
При отсутствии одного из этих условий
процесс мотивирования становится исключительно
сложным или же даже неосуществимым.
По теории ожидания, человек
ведет себя в соответствии с тем, что, по
его мнению, произойдет в будущем, если
он произведет определенные затраты усилий.
Теория справедливости
Теория справедливости является
одной из наиболее красивых и потому наиболее
известной теорией мотивации в западном
менеджменте. Ее основные постулаты: 1.Люди
оценивают свои взаимоотношения путем
сравнения (что я вкладываю и что получаю).
2.Неэквивалентность вклада и отдачи является
источником дискомфорта (вины или обиды).3.Люди,
не удовлетворенные своими отношениями,
стремятся восстановить справедливость.
Проще говоря, ситуация знакома,
наверное, всем: работодатель и работники
оценивают свой вклад совершенно по-разному.
Сотрудники чувствуют неадекватность
того, как их оценивают, и начинают требовать
иного к себе отношения. О том, что происходит
дальше, говорят три способа восстановления
справедливости:
1.Если человек получает меньше,
чем отдает, он начинает уменьшать свой
вклад. Сотрудники начинают опаздывать
на работу, уходить раньше, сокращать объем
работ, увеличивать время перерывов и
т. п.
2.Сотрудники начинают
требовать повышения зарплаты, продвижения
по службе, повышения премии и т.п.
3.Кардинальный способ представляет
собой разрыв отношений. Почему же возникает
нарушение справедливости? Это недостаточность
доверия, скрытые внутренние ожидания,
накопление обид.
Модель Портера-Лоулера.
Содержит в себе черты теории
ожиданий и теории справед-ти. В соответствии
с моделью есть следующ.зависимость: достигнутые
результаты труда зависят от приложенных
сотрудником усилий, его способностей
и характерных особенностей, а также от
осознания им своей роли. Уровень приложенных
усилий будет определяться ценностью
вознаграждения и степенью уверенности
в том, что данный уровень усилий действительно
повлечет за собой вполне определенный
уровень вознаграждения. Кроме этого,
в теории Портера-Лоулера устанавливается
соотношение между вознаграждением и
результатами, т.е. сотрудник удовлетворяет
свои потребности посредством вознаграждения,
полученного за достигнутые результаты.
В модели вознаграждение, оцениваемое
как справедливое, положительно влияет
на уровень результативности и на удовл-ть
работника. Уровень удовл-ти, который в
будущем снова станет определять ожидания
работника и его результативность, является
выводом из системы вознаграждений с учетом
их справедливости. Основной вывод: высокая
результативность труда является причиной
удовл-ти, а не ее следствием.
25.Контроль - это процесс, обеспечивающий
достижение целей организации. Он необходим
для обнаружения и разрешения возникающих проблем раньше, чем
они станут слишком серьезными, и может
также использоваться для стимулирования
успешной деятельности. Функция контроля
- это такая характеристика управления, которая
позволяет выявить проблемы и скорректировать
соответственно деятельность организации
до того, как эти проблемы перерастут в
кризис. Одна из важнейших причин необходимости
осуществления контроля состоит в том,
что любая организация, безусловно, обязана
обладать способностью вовремя фиксировать
свои ошибки и исправлять их до того, как
они повредят достижению целей организации.
Контроль есть фундаментальный элемент
процесса управления. Ни планирование,
ни создание организационных структур,
ни мотивацию нельзя рассматривать
полностью в отрыве от контроля.
Три вида
контроля:1)предварительный.
Основными приемами являются реализация,
а не создание определенных правил, процедур
и линий поведения. Поскольку правила
и линии поведения вырабатываются для
обеспечения выполнения плана, то их строгое
соблюдение - это способ убедится, что
работа развивается в заданном
направлении, и задачи его проверить готовность
организации к началу работы. Этот контроль
используется в трех областях: человеческих
(достигается за счет анализа тех деловых
и профессиональных знаний и навыков), материальных (за качеством
сырья, чтобы произвести отличный товар),
финансовых (бюджет). 2)текущий: осуществляется непосредственно
в ходе проведения работ, обычно производится
в виде контроля работы подчиненного его непосредственным
начальником. Текущий контроль не проводится
буквально одновременно с выполнением
самой работы. Скорее он базируется на измерении фактических результатов,
после проведения работы. Текущий контроль
основывается на обратных связях. 3)заключительный:
осуществляется после того, как работа
закончена или истекло отведенное
для нее время. Две важные функции.
1-заключительный контроль даёт информацию,
необходимую для планирования в случае,
если аналогичные работы предполагается
проводить в будущем.2-состоит в том, чтобы способствовать
мотивации.
В процессе контроля
есть три четко различимых этапа: