Шпаргалка по "Менеджменту"

К менеджеру, в первую очередь, предъявляются требования высокого профессионализма и компетентности. В нем должны соединяться качества высококвалифицированного специалиста, обладающего техническими и экономическими знаниями, и организатора производства, выполняющего административные функции. В условиях перехода к рыночной экономике необходимо изменять взгляд на природу, роль, сущность и значение труда руководителя. Сейчас на первое место выдвигаются самостоятельность, инициативность, предприимчивость, творческое мышление, готовность к разумному риску.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

7.Управленческие роли по Г. Минцбергу

Роль	Описание		Характер деятельности
Межличностные роли
Главный рук-ль	Символ-ий глава, в обязанности которого входит выполнение обязанностей правового или социального характера.	Церемониалы, действия, связанные с положением.
Лидер	Ответственный за мотивацию и активизацию подчиненных, набор и подготовку работников	Все управленческие действия с участием подчиненных
Связующее звено	Обеспечивает работу саморазвивающейся сети внешних контактов и источников инф-ии, которые предоставляют информацию и оказывают услуги.	Переписка, участие на совещаниях на стороне, работа с внешними организациями и лицами
Информационные роли
Приемник информации	Разыскивает и получает разнообразную инф-цию (в основном текущую) специализ-ого характера, которая используется в интересах дела; выступает как центр внешней и внутренней инф-ии, поступающей в организацию.		Обработка почты, осуществление контактов, связанных с получением инф-ции (периодические издания, ознакомительные поездки).
Распрост-ль инф-ции	Передает инф-цию, полученную из внешних источников или от других подчиненных, членам орган-ции; часть этой информации носит факт-ий характер, другая требует анализа отдельных факторов для формирования политики орган-ции		Рассылка почты по организациям с целью получения информации. Проведение обзоров, бесед.
Представитель	Передает инф-цию для внешних польз-лей, касающуюся планов, политики, действий, результатов работы орган-ции; действует как эксперт по вопросам данной отрасли.		Участие в заседаниях, почтовые отправл., устн. выступления, вкл. передачу инф-ции внешним орган-иям.
Роли по принятию решений
Предприниматель	Изыскивает возможности внутри самой орган-ции и за ее пределами, разрабатывает и осуществляет проекты по совершенствованию деят-ти, контролирует разработку отдельных проектов.		Участие в заседаниях с обсуждением стратегии, обзоры ситуаций, вкл-ние в разработку проектов совершенствования деят-ти.
Устраняющий нарушения	Отвечает за корректировку действий, когда организация оказывается перед необходимостью принятия важных и неожиданных решений.		Обсуждение стратегических и текущих вопросов.
Распределитель ресурсов	Ответственный за распределение всевозможных ресурсов организации, что фактически сводиться к принятию или одобрению всех значительных решений.		Составление графиков, составление и выполнение бюджетов, программирование работы подчиненных.
Ведущий переговоры	Отвеченный за представительство организации на всех значительных и важных переговоров.		Ведение переговоров.

 

8.Уровни управления традиционно делят на три группы:

-Технологический уровень, на котором ежедневно осуществляются  необходимые операции и управленческие  действия - низовое управленческое  звено. Руководители этого ранга  контролируют процесс выполнения  производственных задач работниками  и распоряжаются выделенным для  нужд производства сырьем и  оборудованием.

-Управленческий уровень, на котором координируется работа  внутри организации и согласовывается  деятельность разных подразделений - среднее управленческое звено. Руководители среднего звена  организуют деятельность подразделений, контролируют степень выполнения  планов, принимают решения, определяют  ситуационные производственные  проблемы и пути их решения, планируют и разрабатывают мероприятия  по оптимизации деятельности  подчиненного им отдела (подразделения).

-Институционный уровень, на котором происходит разработка стратегии развития предприятия, а так же формируются цели и определяются перспективы - высшее управленческое звено. На этом уровне эффективны сотрудники, которые могут создавать благоприятные условия для командной управленческой деятельности и, на основе анализа ситуации, определить стратегические цели развития организации.

Норма управляемости — количество работников, приходящихся на одного руководителя.

Показатель Норма управляемости активно используется в управлении персоналом при определении организационной структуры аппарата управления организаций и сравнительного сопоставления численности руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления.

 

9.Понятие внутренней среды организации можно определить следующим образом: внутренняя среда — это совокупность характеристик организации и ее внутренних субъектов (сил, слабостей ее элементов и связей между ними), влияющих на положение и перспективы фирмы. К ним относятся миссия, стратегия, цели, задачи и структура организации, распределение функций (включая собственно управленческие), прав и ресурсов, интеллектуальный капитал (в том числе организационный и человеческий потенциал, обучаемость, ожидания, потребности и групповая динамика, включая отношения лидерства), стиль управления, ценности, культура и этика организации, а также системные модели взаимосвязей всех упомянутых характеристик.[3, стр.72]

Внутренняя средаорганизации - это та часть общей среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации

Все внутренние переменные взаимосвязаны. Внутренние переменные обычно называют социотехническими подсистемами, потому что они имеют социальный компонент (людей) и технический компонент (другие внутренние переменные).

Изменение одной из них в определенной степени влияет на нее другие. Совершенствование одной переменной, например, такой, как технология, не обязательно может вести к повышению производительности, если эти изменения сказываются отрицательно на другой переменной, например, людях

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

10.Под внешней средой организации понимаются все условия и факторы, возникающие в окружающей среде, независимо от деятельности конкретной фирмы, но оказывающие или могущие оказать воздействие на её функционирование и поэтому требующие принятия управленческих решений.

Основные характеристики внешней среды:

-Взаимосвязанность факторов: сила, с которой изменение одного  фактора воздействует на другие  факторы.

-Сложность: число и разнообразие  факторов, значимым образом влияющих  на организацию.

-Подвижность: скорость, с  которой происходят изменения  в окружении организации.

-Неопределенность: относительное  количество информации о среде  и уверенность в ее точности.

Одним из способов определения окружения и облегчения учета его влияния на организацию состоит в разделении внешних факторов на две основные группы - силы прямого и косвенного воздействия.

Среда прямого воздействия, согласно Элбингу, включает факторы, которые непосредственно влияют на операции организации и испытывают на себе также прямое влияние операций организации. К этим факторам следует отнести поставщиков, трудовые ресурсы, законы и учреждения государственного регулирования, потребителей и конкурентов. Под средой косвенного воздействия понимаются факторы, которые могут не оказывать прямого немедленного воздействия на операции, но тем не менее сказываются на них. Речь идет о таких факторах, как состояние экономики, научно-технический прогресс, социокультурные и политические изменения, влияние групповых интересов и существенные для организации события в других странах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

11.Линейная организационная структура относится к простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а каждый руководитель - нескольких подчиненных в соответствии с нормами управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется по производственному признаку с учетом степени концентрации производства, технологических особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота структуры влечет за собой как достоинства, так и недостатки.

Достоинства:

оперативность принятия и реализации управленческих решений;

относительная простота реализации функций управления;

четко выраженная ответственность.

Недостатки:

разобщенность горизонтальных связей в производственных системах;

множество контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

при большом числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации управленческих решений;

увеличение количества уровней управления при росте организации;

жесткость структуры.

Область применения:

предприятия с численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

предприятия местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство товаров широкого потребления);

стабильность внешней среды.

Функциональная структура сложилась как неизбежный результат усложнения процесса управления. Особенность функциональной структуры заключается в том, что при сохранении единоначалия по отдельным функциям управления формируются специальные подразделения, разработки которых обладают знаниями и навыками работы в данной области управления

Функциональная структуризация является наиболее широко распространенной формой организации деятельности и имеет место почти на всех предприятиях на том или ином уровне организационной структуры. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет свою четко определенную, конкретную задачу и обязанности

К основным преимуществам структуры относятся: высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление конкретных функций и расширение возможностей линейных руководителей по оперативному управлению производством в результате их высвобождения от подготовки сведений по вопросам функциональной деятельности Вместе с тем специализация функциональных отделов нередко является препятствием для успешной деятельности предприятия, поскольку затрудняет координацию управленческих воздействий. Функциональные отделы могут быть более заинтересованы в реализации целей и задач своих подразделений, чем общих целей всей организации, что увеличивает конфликтность между отделами. Кроме того, на крупном предприятии цепь команд от руковод

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

12Линейно-функциональные  схемы организ-ных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей "организационной реакцией" на усложнение производства и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления специализации управленческих функций. Появились руководители, которые специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль), либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда (главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения), функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или стратегического бизнес-подразделения.Линейные подразделения, как правило, осуществляют основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают деятельность основных подразделений.В первой половине XX в. линейно-функциональные структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных структур.В целом линейно-функциональные структуры производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически сложных производств.Матричная структура. При получении заказа эти компании создавали структуры управления заказом в дополнение к действовашим иерархическим,функциональным структурам управления. При матричной структуре работа с заказами и проектами не возлагается на отдельные дивизионы, а выполняется силами функциональной организации,однако управление ими выделяется в отдельную функцию, которая осуществляется руковоителями проектов или заказов.Таким образом в матричной структуре существует как функциональная структура,так и структура управления проектами.Поскольку специалисты работающие в компании, объеденены в функциональные подразделения и одновременно заняты выполнением проектов, то в матричной организации устанавливаются двойные каналы полномочий,оценки и контроля.