Шпаргалка по "Менеджменту"

Регулирование

• обдумывание и пояснение идей перед началом их передачи адресату;
•  
  исключение двусмысленных выражений во избежание искажений семантики и восприятия;
•  
  выбор непротиворечивых невербальных средств общения;
•  
  демонстрация эмпатии и открытости;
•  
  установление эффективной обратной связи.

                        Проблемы в организационных коммуникациях:

• непреднамеренное искажение сообщений – личностная фильтрация и интерпретация смысла, искажение вследствие обобщения, обработки, упрощения информации, статусных различий и др.;
•  
  сознательное искажение информации – интерпретация сообщения в интересах пользователя;
•  
  информационные перегрузки – перегрузка каналов коммуникации, отсеивание информации и потеря важной её части;
•  
  неудовлетворительная структура организации – искажения информации на многочисленных уровнях управления;
•  
  мотивационные барьеры – неудовлетворенность трудом, низкий уровень мотивации, страх перед наказанием;
•  
  кадровые ограничения – некачественный состав рабочих групп и персонала в целом;
•  
  управленческие преграды – неэффективное использование власти, ошибки лидерства;
•  
  ограничения организационной среды – плохое состояние социально-психологического климата, конфликты, стрессы в организации.

 
Регулирование: 

•  
  регулирование информационных потоков с учетом их количественных и качественных характеристик и потребностей получателей информации;
•  
  установление регулярных контактов между потребителями информации путем проведения встреч, бесед, обсуждений, совещаний;
•  
  обеспечение эффективной системы обратной связи;
•  
  внедрение систем сбора предложений посредством анонимной почты, телефонной связи, обсуждения решений в рабочих группах, информационных бюллетеней, публикаций, видеозаписей и др.;
•  
  внедрение электронных средств связи и телекоммуникаций (электронная почта, видеоконференции и др.);
•  
  совершенствование системы стимулирования труда персонала;
•  
  повышение качественного уровня менеджмента;
•  
  формирование здоровой деловой среды в организации.

 

 

31.Организационные решения : понятие, виды, подходы к принятию решений.

Организационное решение — это выбор, который должен сделать руково дитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им должностью. Цель организационного решения — обеспечение движения к поставленным перед организацией задачам.

Виды:

Тип решения	Краткая характеристика
Запрограммированные Решения	Принимаются с помощью  стандартных процедур и правил
Незапрограммированные Решения	Требуют разработки новых процедур или правил принятия решений.
Интуитивные решения	Основаны на чувствах и ощущениях человеком того, что  эти решения правильные
Логические решения	Принимаются на основе знаний, опыта и логических суждений
Рациональные решения	Принимаются на основе объективного анализа проблемных ситуаций с использованием научных методов  и компьютерных технологий
Допустимые решения	Удовлетворяют всем объективным ограничениям и могут  быть реализованы на практике
Недопустимые решения	Нереалистичные  решения, которые не удовлетворяют  одному или нескольким ограничениям
Неразумные решения	Решения, не приводящие к достижению цели управления
Удовлетворительные  Решения	Решения, приводящие к достижению цели управления
Оптимальные решения	Решения, обеспечивающие максимальную степень достижения цели управления организацией

 Подходы к  принятию решения

• Интуитивный подход и интуитивные решения предполагают выбор, который делается на основе ощущения того, что данный путь решения проблемы является лучшим ("правильным"). Лицо, принимающее решение (ЛПР), при этом не занимается сознательным анализом и взвешиванием аргументов "за" и "против" по каждой альтернативе возможного решения.
• Решения, основанные на суждениях, связаны с выбором, при котором определение лучшей альтернативы (варианта) возможного решения обусловлено знаниями или накопленным опытом ЛПР.
• Рациональное решение является более объективным при принятии управленческих решений. Однако оно связано с дополнительными затратами усилий, информации и времени, что не всегда возможно и оправдано.Рациональное решение (то есть выбор альтернативы) принимается на основе и по результатам объективного анализа, как самой проблемы, так и альтернатив решения.]

 

32.Конфликты в организации :понятие, модель разрешения и последствия.

 

Конфликт определяется тем, что сознательное поведение одной из сторон (личности или группы) вызывает расстройство интересов другой стороны,которое порождает ответное противодействие.

Способы (модель) разрешения:

1.Силовой

(ведет к уничтожению  или полному подавлению интересов  одной из сторон конфликта. При этом используются разнообразные средства принуждения, от психологических до физических.Часто это способ переноса вины и ответственности на более слабую сторону.)

2.Компромисс

(способ согласования  конфликтных интересов ,заключающийся во взаимных уступках в позициях конфликтующих сторон.)

3.Интегральная  модель

(предусматривает  возможность удовлетворения интересов  всех конфликтеров при условии пересмотра  ими своих ранее сформировавшихся позиций,тех целей,которые они намерены были достичь в конфликте.Здесь никто не жертвует своими интересами.Каждый конфликтер добивается своих интересов, а потому чувствует себя победителем.)

4.Разъединение  сторон

(когда одна  из конфликтующих сторон просто  встает и уходит)

Возможна и  определенная комбинация названных 4-х  способов.

 

Последствия:

1. функциональные (позитивные) последствия конфликтов:

1) проблема решается таким путем, который устраивает все стороны, и в результате люди чувствуют себя причастными к решению важной для них проблемы;

2) совместно принятое решение  быстрее и лучше претворяется  в жизнь;

3) стороны приобретают  опыт сотрудничества при решении  спорных вопросов и могут использовать  его в будущем;

4) эффективное разрешение  конфликтов между руководителем  и подчиненными разрушает так  называемый «синдром покорности»  - страх открыто высказывать свое  мнение, отличное от мнения старших  по должности;

5) улучшаются отношения  между людьми;

6) люди перестают рассматривать  наличие разногласий как «зло»,  всегда приводящее к дурным  последствиям.

2. дисфункциональные (негативные) последствия конфликтов:

1) непродуктивные, конкурентные  отношения между людьми;

2) отсутствие стремления  к сотрудничеству, добрым отношениям;

3) представление о противоположной  стороне как о «враге», о  своей позиции - как об исключительно  положительной, о позиции оппонента  - только как об отрицательной. А люди, считающие, что они одни владеют истиной - опасны;

4) сворачивание или полное  прекращение взаимодействия с  противоположной стороной, препятствующее  решению производственных задач.

5) чувство обиды, неудовлетворенности, плохое настроение, текучесть кадров.

 

 

 

 

 

 

33.Контроль как одна из управленческих функций.

Одним из основных компонентов, составляющих содержание управления, являются функции. Для выполнения той или иной относительно простой работы необходимо заранее определить, что нужно в итоге получить, как организовать дело, мотивировать и проконтролировать его выполнение. Это и есть функции управления.

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Он необходим для обнаружения  и разрешения возникающих проблем  раньше, чем они станут слишком  серьёзными, и может также использоваться для стимулирования успешной деятельности.

Контроль, как функция  управления ориентирована, в основном на анализ прошлой деятельности, однако целью его использования является обеспечение успешной деятельности предприятия в будущем.

Для эффективности реализации контроля, как функции управления необходимо обеспечить, в первую очередь  не поиск ошибок и виновных, а  своевременное выявление отношений  от плановых заданий и нормативов, что позволит принять адекватные меры по их ликвидации, направленные на достижение целей.

34.Модели и стили руководства.

1.Стили руководства.

-способ, система методов  воздействия руководителей на  своих подчиненных.

• Директивный стиль (авторитарный)

-руководитель требует  ,чтобы о всех делах докладывали  именно ему,единолично принимает решения или отменяет их.К мнению коллектива не прислушивается, все решает за коллектив сам.

• Демократический стиль (коллегиальный)

-характерезуется распределением полномочий, инициативы и ответственности между руководителем и заместителями, руководителем и подчиненными.Руководитель всегда выясняет мнение коллектива  по важным производственным вопросам. Регулярно и своевременно проводится информирование членов коллектива по важным для них вопросам.Общение с подчиненными проходит в виде просьб,пожеланий, рекомендаций, советов,поощрений за хорошую работу. Руководитель стимулирует хороший психологический климат в коллективе, отстаивает интересы подчиненных.

• Либеральный стиль (анархический)

-характерезуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом.Такой руководитель плывет по течению,ждет указаний сверху или попадает под влияние коллектива.Предпочитает не рисковать, увиливает от разрешения  назревших конфликтов,стремится уменьшить свою персональную ответственность. Работу пускает на самотек, редко ее контролирует. Такой стиль руководства предпочтительней в творческих коллективах, где сотрудники отличаются самостоятельностью.

Какой лучший? Такого быть не может.Идеально сочетание всех стилей.

2.Модели руководства.(современные)

1. Модель Хоманса

Модель включает три основных элемента: задания, взаимодействия и установки. От руководителя сотрудники получают задания, выполняя их, налаживают взаимодействие, результат которого – симпатии, антипатии, чувства, установки. Чем чаще взаимодействия, тем сильнее установки. И наоборот. Чем длительнее взаимодействия, тем тождественнее установки, тем сотрудники более похожи. У них возникают общие нормы, то, чем они вместе дорожат. Нормы выполняются тем лучше, чем более сплочена общность. Нормы могут выполняться лучше, чем формальные правила. По отношению к нарушителям могут применяться неформальные санкции.Любая группа существует в трех измерениях: физическом, культурном и технологическом окружении, формирующих основу деятельности и взаимодействий внутри группы. В свою очередь, деятельность и взаимодействия способствуют появлению у людей, вовлеченных в группу, определенных эмоций и установок в отношении друг друга. Названные три измерения получили название внешней системы, поскольку члены группы не вольны в их выборе. Что же касается деятельности, взаимодействий и установок, они могут влиять друг на друга. Чем больше люди взаимодействуют друг с другом, тем все более положительно они могут относиться друг к другу. Верно и обратное: чем положительнее отношения, тем интенсивнее взаимодействия.

2. Модель ситуационного  руководства (Фидлер)

Определял модель руководителя исходя из его личностных характеристик, исходя из позиций и потребностей подчиненных, исходя из характеристик самой организации, исходя из характеристик внешней среды.

35.Принятие решений : процесс и задача.

1)Определение целей,  с которыми будет осуществляться  предстоящее действие. Т.е. осознание того, чего лицо, принимающее решение (ЛПР) хочет достичь.  
2) Выбор наиболее предпочтимого («наилучшего», «оптимального» и т.п.) варианта действий, ведущих к достижению поставленных целей.  
3) Реализация выбранного варианта действий (решения). 

Пример 2. Прием  студентов в ВУЗ.  
 
Количество баллов, набранное абитуриентами на ЕГЭ:  
Иванов: математика – 88, литература – 69.  
Петров: математика – 63, литература – 92.  
Стратегия S1 – принять Иванова, стратегия S2 – принять Петрова.  
С точки зрения МАИ предпочтительнее стратегия S1, с точки зрения лит.института – стратегия S2. 

 

36.Причины конфликтов. Методы разрешения конфликтов.

Причины:

1.Порожденные  трудовым процессом.Здесь можно отметить след.факторы:взаимосвязь работников, негативно влияющих друг на друга ; невыполнение функциональных обязанностей в системе «руководитель-подчиненный»