Человеческий капитал – стратегический ресурс развития организации

  - привлекательность  отрасли, конкурентные условия;

  - возможности и  опасности для компании.

  2. Внутренние:

  - сильные и слабые  стороны компании, конкурентная  рыночная позиция;

  - персональные амбиции,  философия бизнеса, этические  принципы;

  - стоимость акций и культура компании[4,с.68].

Стратегическое развитие организации - это такое управление организацией, которое опирается на человеческий капитал как на основу организации, ориентирует производство на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, в соответствии с изменениями окружающей среды и позволяющее добиваться конкурентных преимуществ, что позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Стратегическое развитие можно рассматривать как совокупность пяти взаимосвязанных управленческих процессов:

  Анализ среды обычно  считается исходным процессом  стратегического управления, так  как обеспечивает базу для  определения миссии и для выработки  стратегий. Анализ среды предполагает  изучение трех ее частей:

  1.Анализ макроокружения. Включает изучение влияния таких  компонентов среды, как состояние  экономики; правовое регулирование  и управление; политические процессы; природная среда и ресурсы;  социальная и культурная составляющие  общества; научно-техническое и технологическое развитие общества; инфраструктура и т. п.

  2.Конкурентная среда.  Анализируется по ее пяти основным  составляющим: конкуренты внутри  отрасли; покупатели; поставщики; потенциальные  новые конкуренты; производители  возможной замещающей продукции. Анализ каждого из данных пяти субъектов конкуренции ведется с точки зрения конкурентной силы и конкурентных возможностей.

  3.Анализ внутренней  среды. Вскрывает те внутренние  возможности и тот потенциал,  на который может рассчитывать  фирма в конкурентной борьбе в процессе достижения своих целей, а также позволяет лучше уяснить цели организации, более верно сформулировать миссию[4,с.95].

  Определение миссии  и целей, рассматриваемое как  один из процессов стратегического  управления, состоит из трех подпроцессов - определение миссии фирмы; определение долгосрочных целей; определение краткосрочных целей.

   Выбор стратегии. Этот процесс считается ядром стратегического управления. С помощью специальных приемов организация определяет, как она будет достигать своих целей, и реализовывать свою миссию.

Определение стратегии  для фирмы принципиально зависит  от конкретной ситуации, в которой  она находится. Однако существуют некоторые  общие подходы к формулированию стратегии и некоторые общие  рамки, в которые вписываются стратегии.

  При определении стратегии фирмы руководство сталкивается с тремя основными вопросами, связанными с положением фирмы на рынке: какой бизнес прекратить; какой бизнес продолжить; в какой бизнес перейти.

Первая область связана  с лидерством в минимизации издержек производства. Вторая область выработки стратегии связана со специализацией  в производстве продукции. Третья область определения стратегии относится к фиксации определенного сегмента рынка и концентрации усилий фирмы на выбранном рыночном сегменте [4,с.96].

  Выполнение стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит фирму к достижению поставленных целей. Часто стратегия не выполняется потому, что управление не может должным образом вовлечь имеющийся у фирмы потенциал для реализации стратегии. В особенности это относится к использованию трудового потенциала. Для успешной реализации стратегии необходимо, чтобы, во-первых, цели, стратегии и планы были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны как понимания того, что делает фирма. Во-вторых, руководство должно не только своевременно обеспечивать поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, но и иметь план реализации стратегии в виде целевых установок и фиксировать достижение каждой цели. В процессе реализации стратегий каждый уровень руководства решает свои определенные задачи и осуществляет закрепленные за ним функции[4,с.68].

  Оценка и контроль выполнения стратегий является логически последним процессом, осуществляемым в стратегическом управлении. Данный процесс обеспечивает устойчивую обратную связь между тем, как идет процесс достижения целей, и собственно целями организации.

 Основными задачами любого контроля являются:

  - определение того, что и по каким показателям проверять;

  - оценка состояния  контролируемого объекта в соответствии  с принятыми стандартами, нормативами  или другими эталонами; 

  - выяснение причин  отклонений, если таковые вскрываются  в результате проведенной оценки;

  - корректировка, если  она необходима и возможна.

 Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей фирмы.

  Стратегическая пирамида.

  С точки зрения  иерархии управления стратегии  можно разделить на четыре  уровня пирамиды:

  - Корпоративную стратегию  (стратегия для компании и сфер  её деятельности в целом). Включает  мероприятия: создание и управление  высокопродуктивным хозяйственным портфелем структурных подразделений корпорации (приобретение компаний, укрепление существующих деловых позиций, прекращение деятельности не соответствующей управленческим планам); установление инвестиционных приоритетов и направление корпоративных ресурсов в наиболее привлекательные сферы деятельности[6,с.165].

  - Деловую стратегию  (для каждого отдельного вида  деятельности компании). Сюда входит  разработка мер, направленных  на усиление конкурентоспособности  и сохранение конкурентных преимуществ; формирование механизма реагирования на внешние изменения; объединение стратегических действий основных функциональных подразделений; усилия по решению специфических вопросов и проблем компании.

  - Функциональную  стратегию (для каждого функционального направления определенной сферы деятельности). Каждая сфера деятельности имеет производственную стратегию, стратегии маркетинга, финансов и т. д. Действия по поддержке деловой стратегии и достижению целей подразделения; обзор, пересмотр и объединение предложений менеджеров на местах.

  - Операционную или  линейную стратегию (более узкая  стратегия для основных структурных  единиц: заводов, торговых региональных  представителей и отделов). Действия  по решению узкоспециальных вопросов  и проблем, связанных с достижением целей подразделения[6,с.165].

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3. Стратегическое развитие организации на основе формирования человеческого капитала

 

Функционирование современных предприятий в условиях новой экономики, экономики знаний взамен парадигмы человеческого ресурса, человеческого потенциала порождает парадигму защиты инвестиций в человеческий капитал, как накапливаемую с течением времени совокупность факторов производства, стоимость которых напрямую влияет на стоимость хозяйствующего субъекта в целом. В этом заключается принципиальное отличие концепции управления человеческим капиталом от концепции управления человеческими ресурсами. Это одно из главных условий повышения конкурентоспособности национальной экономики[2,с.265].

В новой экономике знания стали не только самостоятельным фактором производства, но и главным во всей системе факторов. Это связано с тем, что именно знания в виде информации, то есть систематизированных данных, все возрастающими темпами изменяют вид современного мира. В экономической науке существовало представление, что в аграрном обществе земля была сравнительно дефицитным, а рабочая сила - достаточным фактором. В этой связи преобладающей парадигмой в управлении персоналом была парадигма человеческого ресурса, которая заключалась в том, что персонал является возобновляемым, потребляемым ресурсом, то есть на смену одному работнику безболезненно может прийти другой работник. Однако, в условиях новой экономики, когда каждый работник является носителем определенной информации, знаний, умений и навыков, парадигма управления персоналом изменилась. В настоящее время преобладает парадигма защиты инвестиций в человеческий капитал, обусловленная тем, что новая экономика характеризуется новыми законами. Несмотря на то, что экономисты пока допускают, что жизнь в новой экономике может существовать при «старых» законах, знания становятся фундаментальной основой конкуренции. Успех в конкурентной борьбе требует или согласования стратегии с тем, что организация знает, или разработки знаний, требуемых для поддержки нужной стратегии. Иными словами, знания и их носители становятся стратегическим ресурсом организации. В этой связи, особое значение знания приобретают в организациях, имеющих многоуровневую организационную структуру (холдингах). Существующие в организациях корпоративные стандарты управления, системы документооборота, возможность межуровневой ротации кадров, большой объем обрабатываемой информации предъявляют к сотрудникам высокие квалификационные требования. Необходимость наличия существенного внутреннего кадрового резерва, разнонаправленность решаемых задач заставляют подразделения, занимающиеся подготовкой и управлением персоналом разрабатывать долгосрочные программы подготовки кадров. Реализация этих программ требует от организации больших инвестиций, которые впоследствии должны окупаться. В работе я показал, что для повышения эффективности и увеличения окупаемости инвестиций в холдинге должна быть создана система приоритетов обучения по ключевым компетенциям[2,с.267].

Таким образом, осуществляется построение областей ключевых знаний и определение их потенциальных носителей, что является основой для разработки планов формирования знаний организации. Получаемые работниками знания могут классифицироваться как базовые, обеспечивающие существование бизнеса, и инновационные, обеспечивающие формирование конкурентных преимуществ при изменении целей компании. Базовые знания составляют необходимый минимум, их уровень обеспечивает «участие в игре». Обладание ими не может обеспечить долговременные конкурентные преимущества холдинга, но создает определенный барьер для входа в отрасль. Базовые знания обычно имеют все работники отрасли и, следовательно, они обеспечивают определенное преимущество работающих в отрасли хозяйствующих субъектов перед компаниями, желающими войти в отрасль. В этой связи одним из главных показателей эффективности компаний являются показатели, характеризующие их человеческий капитал. Данные показатели позволяют соотносить произведенные компанией продукты и услуги с уровнем использования знаний при производстве этих услуг. Таким образом, накопленный капитал, в том числе интеллектуальный становится денежным воплощением тех инвестиций, которые были сделаны в обучение и подготовку кадров. Данная ситуация предъявляет повышенные требования к уровню трансформации знаний в человеческий капитал. В этой связи, целесообразно различать понятия «потенциал» и «капитал». Понятия «потенциал» и «капитал» различаются и по сути, и по формам использования. Понятие «потенциал» (от латинского potentia – сила, власть) означает совокупность имеющихся (скрытых и явных) средств, возможностей, ресурсов в какой-то области. Потенциальный - значит существующий в потенции, то есть скрытый, не проявляющийся, возможный. Понятие «капитал» (от латинского capitalis - главный), как экономическая категория, представляет собой созданные человеком ресурсы, используемые для производства товаров и услуг и приносящих доход, то есть капитал - это реализованный (осуществленный) потенциал, способный самовозрастать и приносить его владельцу доход. В современной экономике среди факторов производства, связанных с человеком выделяются три основных элемента:

1) человеческие знания  и опыт, которым соответствует  определенный доход;

2) природные способности,  которым соответствует рента  на эти способности;

3) чистый труд.

Все элементы вместе характеризуют  труд в общепринятом смысле, а первые два - человеческий капитал. Таким образом, понятие «человеческий капитал» определяется современными экономистами как совокупность имеющихся у каждого работника знаний, навыков, опыта и мотивов, реализуемых в трудовой деятельности с целью получения дохода. В моей работе показано, что в условиях новой экономики человеческий капитал представляет собой накапливаемую с течением времени совокупность локальных нематериальных факторов производства, стоимость которых напрямую влияет на стоимость холдинга в целом. Существенным является тот факт, что счетность или идентификация человеческого капитала возникает только в результате отношений обмена. Именно в отношениях обмена заключается ценность человеческого капитала. Поэтому возникает потребность в формировании эффективного человеческого капитала организации. По мнению автора, тезис о том, что человеческий потенциал является частью интеллектуального потенциала, вытекает из концепции интеллектуального капитала, разработанной Томом Стюартом, и заключается в том, что основными составляющими интеллектуального капитала являются человеческий капитал, организационный капитал и потребительский (клиентский) капитал (рисунок 1). Исходя из данной классификации, интеллектуальный потенциал состоит из человеческого потенциала, организационного потенциала и потребительского (клиентского) потенциала. Наибольший интерес для исследования представляют две первые составляющие. Организационный капитал - это организационные возможности организации отзываться на требования рынка. Он отвечает за то, как человеческий капитал используется в организационных системах, преобразуя информацию.

 

Рис.1 Структура интеллектуального капитала

 

Таким образом, управление человеческим капиталом в организации в настоящее время основывается на предположении о том, что каждый работник является самоценным поставщиком интеллектуального капитала для своего работодателя. Как источник капитала работник представляет собой определенную ценность, которая нуждается в защите. В этой связи, с увеличением значимости информации должна усиливаться и защита источников этой информации. То есть, инвестиции в развитие персонала и накопленный человеческий капитал нуждаются в защите. На основании изложенного, можно заключить, что в настоящее время наиболее актуальной является парадигма защиты инвестиций в человеческий капитал[4,с.125].

Таким образом, целью стратегического развития организацией на основе формирования человеческого капитала является создание стратегической способности компании обеспечить устойчивое конкурентное преимущество посредством удовлетворения ее потребности в квалифицированных, высокомотивированных и приверженных сотрудниках. В этой связи планирование формирования человеческого капитала представляет собой оценку будущих потребностей организации и принятие решений о численности и качестве требуемых человеческих ресурсов для достижения ее стратегических целей.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Заключение

 

В соответствии с разработанной концепцией стратегического развития организацией человеческий капитал трактуется как приоритетный стратегический ресурс, обеспечивающий трансформацию знаний в инновации и устойчивое развитие организации; в условиях высокого уровня неопределенности внешней среды. Превентивные управленческие решения,  как продукт использования человеческого капитала, направлены на создание уникального стратегического профиля хозяйствующего субъекта и, соответственно, обеспечение инновации ценности для потребителей и других заинтересованных сторон.

На основании рассмотрения классических концепций человеческого  капитала нами было определено, что  знания, навыки и мотивация людей  представляют собой капитал, т.е. ресурс, рациональное использование которого приносит выраженный экономический  эффект. Как и прочие виды капитала, человеческий капитал требует вложений и при этом характеризуется более высокими нормами отдачи по сравнению с другими видами капитала. Организация процесса подбора человеческого капитала должна полностью соответствовать целям, а так же соответствовать существующему законодательству о труде, учитывать сроки и параметры, а так же учитывать бюджет и ответственность при приеме на работу.