Управление персоналом

Для эффективного осуществления функций, служба персонала особо четко структурируется и регламентируется. Она должна обладать широкими возможностями внутреннего перераспределения функций, что, в основном, достигается широким профессионализмом и качеством подготовки ее сотрудников. Изменение факторов внешней среды  или  условий деятельности должно  оперативно обеспечиваться изменениями  в  системах   общей внутренней   организации деятельности, что нередко сопровождается значительной  интенсификацией функций и их перераспределением между сотрудниками службы персонала.

2. Структура службы управления персоналом

В штате службы управления персоналом должны быть специалисты, способные выполнять все перечисленные функции, в том числе социологи, психологи, экономисты по труду, системные аналитики.

В службах управления персоналом крупных фирм стран с развитым рынком появились новые специалисты: "рекрутеры" по вербовке персонала, "интервьюеры" - психологи, проводящие собеседования с претендентами на получение работы, методисты и инструкторы, консультанты по вопросам карьеры, профориентации, организационному планированию; администраторы программ равных условий занятости и т. п.

Особый и достаточно обширный набор требований предъявляется к руководителю службы управления персоналом.

Во-первых, он - всегда член команды руководителя организации, реализующий политику фирмы по персоналу. При этом он должен либо проводить в жизнь идеи руководителя фирмы, если тот мыслит прогрессивно, либо стараться сформировать у руководителя современные взгляды на персонал.

Во-вторых, руководитель службы управления персоналом - это лидер, в подчинении которого на крупном предприятии находится достаточно много сотрудников, а он должен обеспечить их эффективную работу, используя современные методы, и соответствовать набору требований к руководителю.

В-третьих, он - широко эрудированный специалист в вопросах, определяющих поведение людей. Вопросы эти многочисленны и относятся ко многим наукам. Задачи, которые выполняет руководитель службы управления персоналом, заключаются в грамотной постановке задачи и привлечении специалистов соответствующего профиля для ее решения.

В-четвертых, он конкретно отвечает за реализацию многочисленных функций, возлагаемых на службу управления персоналом, и является в глазах руководства главным специалистом по всем проблемам персонала.

В-пятых, кроме широкой специализации, он должен быть квалифицированным социологом, психологом, менеджером, чтобы грамотно распределять и контролировать работу своих подчиненных, а если надо, то и подстраховывать их. Без этого сложно завоевать и удержать авторитет.

В-шестых, его потенциал должен быть достаточно высоким по всем компонентам, особенно нравственным и творческим. Свой профессионализм он должен постоянно повышать с помощью приращения контекстуальных навыков, приобретаемых в процессе познания особенностей родного предприятия и его персонала.

Организационная структура службы управления персоналом определяется как объективными факторами (размером предприятия и объемом выполняемой работы по каждой функции, качеством персонала службы управления персоналом), так и субъективными (отношением к персоналу руководителя организации, его подготовленностью, видением целей организации и ролью, отводимой персоналу). В малых предприятиях, как уже говорилось, из функций по управлению и развитию персонала зачастую реализуется лишь учетная, а работу осуществляет референт по персоналу, сочетающий эту деятельность с обязанностями секретаря директора.

В случае понимания руководством предприятия необходимости и эффективности полноценной работы с персоналом как с наиболее перспективным и производительным элементом производства и при наличии возможностей организовать полноценную службу управления персоналом, ее структура может быть такова:

• отдел планирования социального развития коллектива и творчества персонала;

• отдел исследования социально-психологического климата, причин конфликтов и их урегулирования;

• отдел мотивации, материального и морального стимулирования;

• отдел планирования карьеры;

• отдел обучения, повышения квалификации и переквалификации персонала;

• отдел нормирования труда, оценки результатов и аттестации;

• отдел организации труда;

• отдел подбора персонала;

• отдел охраны и безопасности труда;

• отдел учета персонала и контроля трудовой дисциплины.

• юридический отдел;

• отдел научно-технической информации;

Чаще всего, в практике управления персоналом встречаются следующие виды организационных структур:

-элементарная;

-линейная;

-функциональная.

Элементарная организационная структура управления персоналом отражает двухуровневое руководство. При такой структуре управления выделяется верхний уровень- руководитель и нижний уровень-исполнитель. Характерна для маленьких компаний.

Линейная организационная структура управления персоналом характеризуется наличием только вертикальных связей. Данная организационная структура существует в компаниях, где выполняемые работниками функции отднотипны, а кадры не различаются по специальностям. Широко используется в низовых производственных звеньях.

Функциональная организационная структура формируется там, где появляется функциональное разделение труда. Это наиболее часто встречающийся тип организационной структуры управления персоналом.

Преимущества:

-позволяет высшему руководству сосредоточиться на стратегических вопросах;

- позволяет добиваться результатов за счет специализации.

Пример функциональной организационной структуры управления изображен на рис. 1.

Рис. 1. Функциональная структура системы управления персоналом.

При  проектировании   структуры   службы   управления   персоналом   и организации  ее  работы  исходят  из  того,  что  существование  какого-либо структурного подразделения оправданно  лишь  в  определенных  условиях  (при определенной численности  персонала,  объеме  управленческих  работ  данного вида). В других же условиях данная функция может  быть  поручена  (передана) другому структурному  подразделению  или  даже  отдельному  лицу  в  составе любого структурного подразделения.

После   определения   функциональной   структуры   СУП, составляющих ее подразделений (отделы,  бюро),  решается  вопрос  о  перечне задач каждого структурного подразделения, его функциях, численном составе  и должной  структуре  занятых  в  них  работников,  должностных   обязанностях каждого из них, а так же о взаимоотношениях подразделений друг  с  другом и с другими подразделениями предприятия как  в  части входящей  и  исходящей  информации,  так   и   в   отношении   методического обеспечения кадровой работы, реализации функции контроля  и  надзора  за  ее проведением.

3. Оценка работы служб управления персоналом

Оценка деятельности служб управления персоналом – это систематический и планомерно организованный процесс, направленный на соизмерение затрат и результатов, связанных с деятельностью кадровых служб, а также на соотнесение этих результатов с итогами деятельности организации в целом. Оценка деятельности кадровой службы основывается на определении эффективности кадровой работы, направленной на достижение целей организации и качественное выполнение стоящих перед ней задач. Результаты оценки служат итоговыми индикаторами, фокусирующими внимание на основных проблемах управления персоналом (качество кадровой работы, удовлетворенность работников организации, исполнительская дисциплина, текучесть кадров и др.).

Оценка эффективности отдельных программ управления персоналом базируется на определении того, насколько хорошо чувствует себя фирма в достижении своих целей и выполнении соответствующих задач. Оценка служит объединяющей силой, фокусирующей внимание на решающих в данном случае аспектах – таких как качество выполнения работы, удовлетворенность работников, их текучесть и прогулы.

Основные критерии оценки эффективности работы отделов управления персоналом.

Субъективные критерии:

1. Степень сотрудничества служб с отделом управления персоналом.

2. Мнение линейных менеджеров об эффективности отдела.

3. Готовность сотрудничества со всеми работниками при решении проблем и разъяснении политики фирмы.

4. Доверительность взаимоотношений с работниками.

5. Быстрота и эффективность реакций на адресуемые отделу запросы.

6. Оценка качества услуг, оказываемых отделом другим подразделениям фирмы.

7. Оценка качества информации и советов, выдаваемых отделом высшему руководству.

8. Удовлетворенность либо неудовлетворенность клиентов-менеджеров и работников.

Объективные критерии:

9. В какой степени отдел реализует стратегию поддержки планов руководства в отношении людских ресурсов.

10. Положительные действия по достижению целей.

11. Среднее время выполнения заявок, требований.

12. Отношение бюджета отдела к численности обслуживаемого персонала.

Подходы к оценке функционирования кадровых служб

Критерии оценки могут быть сгруппированы следующим образом:

1.   Собственно экономическая эффективность:

А) Показатели эффективности (отношение стоимости рабочей силы к полученному результату);

Б) стоимость оцениваемой программы на одного работника;

2. Показатели степени соответствия.

3. Степень удовлетворенности работников:

А) удовлетворенность работников деятельностью службы (например, обучением, оплатой, премиальными, служебным продвижением);

Б) удовлетворенность работника своей работой.

4. косвенные показатели эффективности работы служащих:

А) текучесть кадров;

Б) абсентизм – количество самовольных невыходов на работу;

В) частота заявок о переводе на другие работы;

Г) количество жалоб;

Д) безопасность труда и количество несчастных случаев.

Каждый перечисленный показатель и их комбинация в целом выражают эффективность соответствующих мер.  Для оценки достаточности   достигаемых результатов их сопоставляют с заранее заданными целями. Например:

- уменьшить трудовые издержки на 3%;

- снизить абсентизм на 2%;

- повысить индекс удовлетворенности на 5% в сравнении с прошлым годом (по результатам опроса мнений работников).

Оценка эффективности управления персоналом может выступать мощным рычагом роста результативности управленческого процесса. Для этого необходимо знать, как она должна осуществляться, в каком соотношении находится с другими этапами управленческого цикла.

Оценка функционирования службы управления персоналом требует систематического опыта, измерения затрат и выгод общей программы управления персоналом и сравнения ее эффективности с эффективностью работы предприятия за тот же период. В связи с этим руководителю службы управления персонала следует решить вопрос о том, как следует наилучшим образом организовать саму аналитическую работу, когда и с какой частотой следует проводить оценку и кто должен вести эту работу.

Заключение

В современных условиях в экономике стали происходить существенные изменение в подходах к управлению предприятиями. Возникла необходимость качественного руководства кадрами. Сегодня для преодоления экономического кризиса необходимо управлять сотрудниками компании, а значит, нужно грамотно построить саму систему управления персоналом, учитывая размеры и специфику организации.

Для того, чтобы правильно управлять деятельностью работников, в организациях стали вводиться новые специальные подразделения, сменившие старые отделы кадров - службы управления персоналом.

Службы управления персоналом выполняют обширный комплекс работ, связанных с кадровым составом предприятия. Они выполняют множество функций, связанных с анализом содержания труда на предприятии, подбором и адаптацией персонала, стимулированием развития работников, их обучением и урегулированием конфликтных ситуаций в коллективе организации. Также эти службы занимаются вопросами охраны и режима труда, регулирует взаимоотношения руководителей и подчиненных, проводит юридические консультации, а главное – гарантируют занятость. Последнее – принципиально новый элемент в современной кадровой политике, который упрощает работу служб занятости и устраняет вероятность несправедливого увольнения.

Современный подход к управлению персоналом заключается в интеграции функций, ориентированных на персонал, что позволяет администрации реально управлять этим важнейшим ресурсом.

Организационная структура служб управления персоналом зависит от размера компании, специфики ее деятельности и от состава задач, которые на них возлагаются.

К сожалению, данное положение в целом пока не характерно для российского менеджмента, где персонал по-прежнему рассматривается как издержки, которые, прежде всего и следует сокращать.

В связи с этим возникает объективная потребность в определении дееспособности существующей службы управления персоналом на предприятии, оценке степени ее соответствия постоянно растущим требованиям в области персонального менеджмента. В первую очередь, это необходимо потому, что главная цель деятельности служб управления персоналом в организациях современного типа – приносить фирме прибыль.