Теоретические основы понятия Кадровая стратегия

Глава 1.  Теоретические  основы понятия Кадровая стратегия.

1. Понятие кадровой стратегии.

Кадровое направление – одно из направлений деятельности организации, в рамках которого решается весь комплекс задач, связанных с удовлетворением ее потребностей в человеческих ресурсах и эффективным управлением ими.

От эффективности функционирования рассматриваемого направления прямо зависят основные результаты рыночного функционирования организации – ее конкурентные позиции, финансовые результаты, степень защищенности от различных угроз. В частности:

·     профессиональная компетентность и ответственность персонала прямо влияет на характеристики продукции или услуг организации, следовательно, на их привлекательность в глазах покупателей и клиентов;

·     лояльность персонала является главным условием обеспечения безопасности имущественных и неимущественных интересов организации от вероятных угроз со стороны конкурентов, криминала, прочих злоумышленников;

·     преданность персонала интересам своего работодателя служит важной предпосылкой для реализации различных инноваций, направленных на укрепление ее рыночных позиций;

·     эффективное управление персоналом выступает необходимым критерием высокой корпоративной культуры организации.

 

Кадровая стратегия – закрепленная в соответствующем программном документе организации совокупность:

·     стратегических целей, сгруппированных по нескольким базовым направлениям кадровой стратегии, т.е. - кадровым политикам;

• стратегических подходов к достижению установленных целей.
• варианты практической  реализации этих подходов.

Рассмотрим основные направления  кадровой стратегии в их логической последовательности.

Первым направлением стратегии  выступает ПОЛИТИКА РЕГУЛИРОВАНИЯ  ЧИСЛЕННОСТИ ПЕРСОНАЛА. Главной  ее целью является эффективная профилактика кадровых рисков количественного характера, обеспечивающая, с одной стороны, полное удовлетворение потребностей организации в человеческих ресурсах необходимой квалификации и, с другой стороны, отсутствие нерациональных затрат на содержание не в полной мере загруженных работой сотрудников.

В рамках данной политики должны быть определены стратегические подходы, заключающиеся в выборе приоритетных для конкретной организации:

• сегмента рынка трудовых ресурсов, с которого предполагается привлекать основную часть новых сотрудников;
• методов привлечения кандидатов на трудоустройство, обеспечивающих возможность замещения вакантных рабочих мест на конкурсной основе;
• подхода к организации отбора кандидатов на трудоустройство, уменьшающего вероятность зачисления в штат сотрудников, не соответствующих установленным требованиям к замещаемым рабочим местам;
• подхода к организации сокращения персонала.

Вторым направлением кадровой стратегии выступает ПОЛИТИКА ОРГАНИЗАЦИИ ТРУДА ПЕРСОНАЛА. Главной целью данного направления кадровой стратегии является использование тех форм организации труда, которые в наибольшей степени отвечают отраслевой специфике организации и технологическим особенностям производственной деятельности конкретных трудовых коллективов или отдельных сотрудников.

В рамках данной политики должны быть определены следующие стратегические подходы:

• общий стратегический подход к организации труда персонала, основанный на принципе либо жесткой централизации управления, либо передачи основных функций низового планирования, регулирования и контроля на уровень конкретных трудовых коллективов;
• приоритетный для конкретного предприятия стратегический подход к организации труда сотрудников основных производственных подразделений.

Третьим направлением стратегии  выступает ПОЛИТИКА МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА. Ее главной целью является создание у всех категорий сотрудников  организации постоянной заинтересованности не только в добросовестном исполнении установленных должностных функций, но и в обеспечении дополнительных, т.е. не запланированных работодателем трудовых результатов.

В рамках данной политики должны быть выбраны приоритетные для конкретного  предприятия стратегические подходы:

• к организации оплаты труда, при которой будет обеспечена зависимость основной части заработка сотрудника от конкретных результатов работ, а не от времен, проведенного на рабочем месте;
• к организации премирования работников, обеспечивающего поощрения не отсутствия нарушений в их трудовой деятельности, а обеспеченного работодателю незапланированного положительного эффекта для работодателя;
• к обеспечению участия трудового коллектива в полученной прибыли;
• к обеспечению конфиденциальности информации о конкретных  размерах основных и дополнительных выплат, что должно снять угрозу ухудшения психологического климата в соответствующих трудовых коллективах;
• к организации моральной мотивации работников, при которой должно быть обеспечено сочетание инструментов централизованного и децентрализованного воздействия.

Четвертым направлением стратегии  выступает ПОЛИТИКА РАЗВИТИЯ ПЕРСОНАЛА. Главной целью данного направления  кадровой стратегии является эффективная  профилактика кадровых рисков уже не количественного, а качественного  характера. С одной стороны, она  должна обеспечить постоянное соответствие профессиональных компетенций всех категорий работников требованиям, установленным работодателем на расчетный период времени. С другой стороны, не менее важной целью выступает постоянное улучшение качества человеческогокапитала организации за счет обеспечения условий для полного раскрытия трудового потенциала ее сотрудников.

В рамках данной политики должны быть определены приоритетные для конкретной организации стратегические подходы:

• к организации первичного развития новых сотрудников, в первую очередь-молодых специалистов;
• к организации дополнительного обучения персонала, при которой будет обеспечено оптимальное соотношение затрат и результатов по этому направлению кадровой работы;
• к замещению вакантных должностей менеджеров и специалистов;
• к отбору кандидатов в составе резерва на выдвижение, в результате чего должна быть уменьшена вероятность замещения ключевых для любого работодателя рабочих мест профессионального непригодными специалистами;
• к планированию дальнейшей профессиональной карьеры уже состоявшихся руководителей.

Пятым направлением стратегии  выступает ПОЛИТИКА СОЦИАЛЬНОЙ ПОДДЕРЖКИ  ПЕРСОНАЛА. Ее главными целями являются, с одной стороны, расширение используемого  организацией перечня мотивационных  инструментов группового и индивидуального характера, а с другой стороны, создание дополнительных предпосылок для формирования и поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа и комфортного психологического климата.

В рамках данной политики должны быть определены следующие стратегические подходы:

• общий стратегический подход к организации социальной поддержки персонала, основанный на принципе либо «обеспечения социальной справедливости» при распределении льгот, либо «дифференциации качества социальной поддержки в зависимости от ценности сотрудника для работодателя»;
• выбор приоритетной для конкретного предприятия группы социальных льгот-коллективной, групповой или индивидуальной направленности.

Шестым направлением кадровой стратегии выступает ПОЛИТИКА ПСИХОЛОГИЧЕСКОЙ  ПОДДЕРЖКИ ПЕРСОНАЛА. Главными целями данного направления кадровой стратегии  являются, с одной стороны, оперативная  профилактика трудовых и межличностных  конфликтов, а с другой – создание предпосылок для формирования и  поддержания в трудовом коллективе отношений корпоративного духа.

В рамках данной политики должны быть определены следующие стратегические подходы:

• общий стратегический подход к организации психологической поддержки персонала, основанный на использовании собственных или привлекаемых со стороны профессиональных психологов;
• выбор приоритетной для конкретного предприятия группы объектов постоянной психологической поддержки;
• определение «вектора направленности» поддержки – защита от стрессов или воспитание сотрудников в духе преданности интересам работодателя.¹

 
Существует ряд подходов к выбору кадровой стратегии организации и ее направлений, в качестве ключевых элементах могут выступать:

• жизненный цикл организации. Так, на этапе формирования организации кадровая стратегия заключается в создании системы управления персоналом как таковой, в формировании корпоративных принципов. На стадии интенсивного роста кадровая стратегия направлена прежде всего на привлечение нового персонала и оптимизацию организационной структуры; на этапе стабилизации — на оценку эффективности деятельности системы управления персоналом; на стадии кризиса — на диагностику кадрового потенциала, поддержку реорганизации, проведение оптимального аутплейсмента и разрешение конфликтов, обостряющихся в этот период развития организации;
• место управления персоналом в общей системе управления организацией. Здесь имеется в виду, что при различном уровне централизации функций и распределения полномочий кадровая стратегия будет носить разный характер: локализоваться только на верхних ступенях управления или в среднем звене; в организации будет создана служба управления персоналом, или ее функции будут рассредоточены между различными подразделениями; будет ли выполняться весь объем функций или только некоторые и т. д.;
• система ценностей и характер топ-менеджмента. Стиль руководства, как правило, первого руководителя организации приводит к реализации соответствующей кадровой стратегии. Если в системе ценностей руководителя ценность сотрудников не присутствует или только декларируется, это может привести к противоречивой кадровой стратегии;
• уровень кадровых технологий. В организации могут реализовываться традиционные или устаревшие технологии работы с персоналом. Например, аттестация и оценка деловых и личных качеств персонала может проводиться по формальным критериям, выдвижение в кадровый резерв — на основе субъективных мнений. Это не соответствует кадровой стратегии, необходимой в условиях рыночной экономики, и существенно тормозит формирование бизнес поведения сотрудников и самой организации.

Можно выделить четыре типа взаимодействия сотрудника и организации  и соответствующие им варианты кадровой стратегии.  К ним относятся:

• Потребительская. При этой стратегии у организации и сотрудника отсутствуют общие цели и ценности, но имеются взаимные интересы; происходит эксплуатация организацией трудового потенциала сотрудника, а сотрудники используют возможности организации для удовлетворения своих потребностей, при этом совместного развития не происходит;
• Партнерская. При этой стратегии у организации и сотрудника имеются взаимовыгодные партнерские отношения, при которых происходит согласование целей и ценностей; развитие сотрудника обеспечивается организацией, и в свою очередь сотрудник увеличивает свой вклад в развитие своей фирмы;
• Идентификационная стратегия. При этой стратегии отношения строятся на основе совпадения целей и ценностей; движущей силой реализации потенциала сотрудника является развитие организации, и наоборот — организация развивается, если наращивает свой потенциал каждый ее сотрудник.²

 

¹ Алавердов А.Р. «Управление человеческими ресурсами организации».

² http://www.kadrovik.kiev.ua/info/art21.html