Стратегическое развитие ООО «Челябинскстройматериалы»

Рисунок 2.5 – Стимулирование сбыта на предприятии ООО «Челябинскстройматериалы»

 

Анализ данных, представленных на рис. 2.5 показывает, что для привлечения клиентов в 2011 г. использовалось 3 вида акций. При этом все три акции проводились в период с 1 мая по 5 октября, т.е. в сезон наибольшего спроса на услуги ООО «Челябинскстройматериалы». Оценку популярности проводимых компанией ООО «Челябинскстройматериалы» акций для продвижения своих услуг проведем при помощи таблицы 2.5

 

Таблица 2.5 – Количество участников акций по стимулированию продаж

Акция	Количество  участников
Бесплатная доставка	43
Скидки клиентам	21
Розыгрыш ценных призов (подарочные сертификаты покупателя первичного жилья)	7

 

Анализ данных, представленных в таблице 2.6 показывает, что наибольшей популярностью пользовалась акция «Бесплатная доставка», наименьшей популярностью «Розыгрыш ценных призов»

Для анализа  финансового состояния воспользуемся  финансовой отчетностью предприятия, представленной в приложении

Прежде всего  рассмотрим динамику прибыли предприятия  ООО «Челябинскстройматериалы» в 2010-2011 г. (табл.2.6)

 

Таблица 2.6 – Анализ динамики прибыли

№	Показатель	2010 год	2011 год	Изменения
		Тыс. руб.	Тыс. руб.	Тыс. руб.	%
1	Объем реализации	5 972,34	5 770,43	-201,91	-3,38
2	Себестоимость произведенной продукции	5 656,39	5 491,46	-164,93	-2,92
3	Валовая прибыль	315,95	278,97	-36,98	-11,7
4	Управленческие  расходы	32,7	29,9	-2,8	-8,56
5	Прибыль от реализации	283,25	249,07	-34,18	-12,07
6	Прочие доходы	56,9	61,6	+4,7	+8,26
7	Прочие расходы	33,9	28	-5,9	-17,4
8	Балансовая  прибыль	306,25	282,67	-23,58	-7,7
9	Налогооблагаемая  прибыль	306,25	282,67	-23,58	-7,7
10	Налог на прибыль	73,5	67,84	-5,66	-7,7
11	Чистая прибыль	232,75	214,83	-17,97	-7,7

 

Анализ данных, отображенных в таблице 2.6, показывает, что в 2011 году снизились все показатели за исключением внереализационных доходов. Произошло снижение объемов реализации на 201,91 тыс. руб. ( или на 3,38% по сравнению с 2010 г.), вследствие чего снизилась и прибыль от реализации продукции на 34,18 тыс. руб. (или на 11,7%). Прочие доходы увеличились всего на 4,7 тыс. руб., что не может компенсировать снижение прибыли от основного вида деятельности. Необходимо отметить, что снижение объемов реализации в 2011 г. вызвано, главным образом, двумя факторами:

- появлением  нового конкурента (компания ООО  «Стройинвестком») в районе расположения предприятия ООО «Челябинскстройматериалы», который предлагает более низкие цены на аналогичные товары и услуги;

- простоем оборудования, в виду выхода из строя в  связи с поломкой.

Существенное  влияние на прибыль предприятия  оказывает себестоимость продукции и услуг, анализ который, представлен в таблице 2.7

 

Таблица 2.7 – Себестоимость продукции

Наименование  статей калькуляции	Себестоимость 2010 г.		Себестоимость 2011 г.		Изменения
	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%	Тыс. руб.	%
1. Материалы  и сырье	1 481,1	26,18	1 352,7	24,63	-128,4	-8,67
2. Заработная  плата, в том числе:	1 218,4		1 197,2		-21,2	-1,74
2.1. Производственного персонала	814,1	14,39	801,4	14,59	-12,7	-1,56
2.2. Непроизводственного  персонала	404,3	7,15	395,8	7,21	-8,5	-2,1
3. Социальные отчисления, в том числе:	324,09		318,46		-5,64	-1,74
3.1. Производственного  персонала	216,55	3,83	213,17	3,88	-3,38	-1,56
4. Топливо и  энергия	467,7	8,27	455,9	8,3	-11,08	-2,52
5. Транспортные  расходы	102,6	1,81	103,6	1,89	1	+0,97
6. Аренда помещений	300	5,3	300	5,46	0	0
7. Коммунальные  расходы	78,9	1,39	77,5	1,41	-1,4	-1,77
8. Износ основных  средств	1 567,4	27,71	1 568,4	28,56	1	+0,06
9. Профилактика  оборудования	52,7	0,93	53,7	0,98	1	+1,9
10. Прочие расходы	12,1	0,21	13,1	0,24	1	+8,26
11. Коммерческие  расходы	51,4	0,91	50,9	0,93	-0,5	-0,97
12. Полная себестоимость	5 656,39	100	5 491,46	100	-164,94	-3,13

 

Таким образом, на основе анализа себестоимости  продукции и услуг в 2010-2011 гг. можно  сделать вывод о том, что в 2011 году затраты на производство продукции снизились, но вместе с тем снизились и объемы производимой продукции. Можно таким образом сравнить, сколько затрат на производство продукции приходится на один рубль объемов выпущенной продукции.

2010 год. 5 656,39 / 5 972,34 = 0,947

2011 год. 5 491,46 / 5 770,43 = 0,951

0,951 – 0,947 = 0,004

Из расчетов видно, что затраты на один рубль  произведенной продукции в 2011 году увеличились.

Внутренняя  среда исследуется по следующим  направлениям: кадровый потенциал; производство; финансы; маркетинг; организационная структура

Анализ влияния факторов внутренней среды на деятельность предприятия приведен в таблице 2.8

 

Таблица 2.8 – Анализ внутренней среды

Сильные стороны	Слабые стороны
1. Высокий уровень  квалификации персонала	1. Неэффективная  маркетинговая деятельность
2.  Эффективность  организационной структуры предприятия	2. Низкий уровень организации производства
3. Экономическая  эффективность деятельность предприятия	3. Высокий уровень  текучести кадров
	4. Использование  старого оборудования

 

Анализ данных, приведенных в таблице, показал, что в качестве сильных сторон выделен высокий уровень квалификации персонала.

Отчасти, высокий  уровень организации производства планируется достигнуть за счет использования  новых технологий, что так же отмечено как сильная сторона в организации деятельности предприятия. На повышение производительности труда оказало влияние эффективность организационной структуры. Среди слабых сторон существенное влияние оказывает неэффективная деятельность маркетингового отдела, в результате чего компания не может выйти на региональный уровень. Кроме того, отмечен высокий уровень текучести кадров и игнорирование возможностей коммерческого кредита

2.4. Построение профиля среды, матрицы угроз и матрицы возможностей, проведение SWOT- анализа

Довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды  является SWOT-анализ. Данный анализ позволяет разработать перечень стратегических действий, направленных на усиление конкурентных позиций предприятия и его развитие.

Составим матрицу SWOT-анализа компании ООО «Челябинскстройматериалы» (см. таблицу 2.9).

 

Таблица 2.9. – Общая форма SWOT-анализа ООО «Челябинскстройматериалы»

Внутренняя  среда	Сильные стороны	Слабые стороны
	Конкурентные  преимущества (соотношение цена/качество) Высшая за среднюю  осведомленность о состоянии  рынка Хорошо изученный  рынок потребителей	Зависимость ценовой  политики от курса доллара Недостаточно  сформированный имидж компании
Внешняя среда	Возможности	Угрозы
	Движение в  сторону более привлекательных стратегических групп Расширение  ассортимента услуг Появление новинок	Рост давления конкурентов Углубление  экономического кризиса в стране Возникновение трудностей при заключении договоров

 

После чего следует ответить на вопросы:

• имеет ли компания какие-либо сильные стороны или главные достоинства, на которых должна основываться стратегия;
• делают ли слабые стороны фирмы ее уязвимой в конкурентной борьбе и какие слабости должна сгладить стратегия;
• какие возможности фирма может использовать со своими ресурсами и опытом, чтобы реально рассчитывать на удачу; какие возможности являются наилучшими с точки зрения фирмы;
• каких угроз больше всего должно опасаться руководство, чтобы обеспечить  свою надежную защиту.

Также необходимо установить связи между внутренними и внешними сторонами. Для этого составляется матрица SWOT из 4-х полей (см. таблицу 2.10).

 

Таблица 2.10 – Развёрнутая форма SWOT-анализа

\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\\	Список сильных  сторон: Конкурентные преимущества (соотношение цена/качество) Высшая за среднюю осведомленность о состоянии рынка Хорошо изученный рынок потребителей	Список слабых сторон: Зависимость ценовой политики от курса доллара Недостаточно сформированный имидж компании
Список возможностей: Движение в сторону более привлекательных стратегических групп Расширение ассортимента услуг Появление новинок	Используя сильные стороны, компания может расширить рынок, привлечь новых потребителей,  уменьшить влияние колебаний на рынке на доход компании Расширение услуг и предоставление потребителям новинок приведет к усилению сильных сторон	Расширение  ассортимента и продвижение новинок на российский рынок повлияет на формирование имиджа компании
Список угроз: Рост давления конкурентов Углубление экономического кризиса в стране Возникновение трудностей при заключении договоров	Повышение конкурентоспособности компании Планирование существования компании во время кризиса	(Не заполняется)

 

На каждом из данных полей  исследователь должен рассмотреть  все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. Вырабатывая стратегии необходимо помнить, что возможности и угрозы могут переходить в противоположность. Так, неиспользованная возможность может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или, наоборот, удачно предотвращенная угроза может создать у организации дополнительную сильную сторону в том случае, если конкуренты не устранили эту же угрозу.

Цель построения расширенной SWOT матрицы состоит в том, чтобы сфокусировать внимание аналитика на построении четырех групп, различных стратегий. Каждая группа стратегий использует определенную парную комбинацию внутренних и внешних обстоятельств. Совместному анализу подвергаются пары следующих показателей: силы - возможности (S-O); силы - угрозы (S-T); слабости - возможности (W-O); слабости - угрозы (W-T).

В результате анализа  показателей из каждой пары формируется  набор стратегий. Стратегии именуются  по названию анализируемых внутренних и внешних обстоятельств. Так, при анализе пары факторов «Силы - возможности» формируется группа стратегий, которая относится к типу «стратегии SO». Для другой пары факторов «Силы - угрозы» создается группа «стратегии ST» и т.д.

1. Стратегии WT слабости - угрозы (mini-mini). Цель любой из стратегий вида WT состоит в том, чтобы минимизировать слабости и угрозы.
2. Стратегии WO слабости - возможности (mini-maxi). Стратегии данной группы пытаются минимизировать слабости и одновременно максимизировать возможности.
3. Стратегии ST силы - угрозы (maxi-mini).Цель данных стратегий состоит в том, чтобы максимально развить силы, и минимизировать угрозы.
4. Стратегии SO силы - возможности (maxi-maxi). Любая компания должна стремиться к тому, чтобы максимизировать одновременно как силы, так и возможности.

Методика TOWS -анализа  исключительно эффективный, доступный, дешевый способ оценки состояния проблемной и управленческой ситуации в организации. Консультанты рекомендуют регулярно, по крайней мере, раз в год проводить TOWS анализ деятельности организации собственными силами руководства фирмы.  Показатели конкурентоспособности оценивались по следующим блокам: финансы, производство, организация и управление, маркетинг, кадровый состав, технология.

В графах 1-5 отмечается место, занимаемое предприятием на рынке (сегменте рынка) по следующему принципу: