Система управления мотивацией на предприятии

- стимулирование труда работников посредством гарантированного предоставления социальных гарантий (больничные листы, выплаты пособий и т.п.), организации организационных праздников для сотрудников и их детей.

Актуальной является проблема расчетов, так как из-за задержки после приемки объекта в эксплуатацию расчета с генподрядчиком невозможно повысить заработную плату работников. Предприятию приходится брать кредиты у банков, что существенно снижает реальную прибыль и, соответственно, заработную плату.

Тем не менее, стройтрест ведет политику гарантирования стабильности системы оплаты труда: обеспечивает гарантированный законом минимальный размер оплаты труда, о введении новых и изменении установленных условий оплаты труда работники извещаются не позднее, чем за 2 месяца. Стоит отметить, что в настоящее время трест занимает хорошее положение в г.Солигорске среди предприятий по величине заработной платы.

Заработная плата работников складывается из:

- должностного оклада

- доплат

- премий

Должностные оклады руководителям, инженерно-техническим работникам, специалистам и служащим устанавливаются генеральным директором треста на основе штатного расписания в соответствии с должностью и квалификацией работника.

При оплате труда рабочих  применяется:

- повременная оплата, согласно окладам, утвержденных в штатном расписании, размер которых зависит от сложности выполняемой работы и тарифных разрядов

- сдельная оплата труда  за фактически выполненную работу.

Вся выработка рабочего оплачивается по одной постоянной сдельной расценке. Поэтому заработок рабочего увеличивается прямо пропорционально его выработке.

Для руководителей, специалистов и служащих используется система  должностных окладов. Должностной  оклад - абсолютный размер заработной платы, установленный в соответствии с занимаемой должностью.

К должностным окладам  работников установлены следующие  доплаты:

- доплата за вредные  и тяжелые условия труда - в  размерах и порядке, предусмотренных  законодательством о труде

- доплата за сверхурочную  работу и в выходные дни производится в двойном размере

- доплата за классность

Конкретные размеры  доплат устанавливаются руководством в зависимости от конкретных условий (степени тяжести работ и воздействия  неблагоприятных факторов, объема работы, ее важности для уровня профессионализма работника и др.)

На предприятии установлено  так же единовременное вознаграждение за выслугу лет. Данное вознаграждение выплачивается рабочим, руководителям  и служащим, проработавшим на данном предприятии полный календарный  год.

Премирование работников осуществляется ежемесячно и имеет своей целью поощрение за качественное и своевременное выполнение трудовых обязанностей, инициативности и предприимчивости в труде. Основным условием начисления премий работникам является безупречное выполнение трудовых функций и обязанностей, предусмотренных законодательством о труде, правилами внутреннего распорядка, должностными инструкциями и техническими правилами.

Размер премии составляет:

-для рабочих - 80% от  оклада и сдельного заработка

-для служащих - 80% должностного оклада

-для руководителей  высшего звена управления - до 100% должностного оклада, согласно заключенным  договорам.

Работники могут быть полностью или частично лишены премии в следующих случаях:

-неисполнение или  ненадлежащее исполнение трудовых  обязанностей, предусмотренных должностными инструкциями

-совершение дисциплинарного  проступка

-нарушение правил  техники безопасности и охраны  труда, а также правил противопожарной  безопасности.

Работники полностью  лишаются премии в следующих случаях:

- совершение прогула

- появление на работе  в нетрезвом состоянии, а также  в состоянии наркотического или  токсического опьянения

- распития спиртных  напитков на территории треста

- совершения хищения  имущества предприятия.

Полное или частичное  лишение премии производится за тот период, в котором было совершено упущение по работе.

Для соблюдения трудовой дисциплины используется административная мотивация в виде наложения взысканий, предупреждений, выговоров, строгих  выговоров, штрафов, увольнения с работы. Выговора выносятся на основании рапортов линейных руководителей.

Таким образом, на предприятии в большей степени распространены экономические стимулы. Оплата труда является составным элементом системы мотивации персонала и всей системы управления предприятием в целом. Также немаловажным является нематериальное стимулирование в форме подарков, поздравлений, предоставления условий для повышения квалификации, материальной помощи в случаях тяжелой болезни или смерти родственников сотрудника. Эффективно используется руководством компании словесное поощрение работника за качественно выполненную работу. Практика показывает, что положительная оценка работы, прозвучавшая из уст руководителя, позитивно отражается на общем рабочем настроении коллектива. Поощрение, высказанное при личной беседе или на собрании членов коллектива, должно быть объективным. Адресная мотивация конкретных сотрудников не должна носить постоянный характер, так как это снизит эффективность ее воздействия. Большое значение имеет поощрение работника в виде размещения его фамилии на доске почета.

Очевидно, что оптимально мотивированный персонал есть важнейший  фактор эффективности всего предприятия, и, наоборот, неудовлетворенные работники - причина его упадка. Поэтому  после определения цели и предмета работы главной задачей руководителя является организация трудового процесса, в том числе мотивирование сотрудников. Трудовая деятельность работников, чьи потребности учитываются и удовлетворяются, будет отличаться высоким качеством, ответственностью за результат, самостоятельностью. Успешно функционирующая система мотивации приведет к снижению текучести кадров, повышению профессионализма сотрудников, высокой производительности.

Действительно, наиболее значимыми мотивами труда для  работника, как правило, являются материальные методы мотивации, к сожалению, всегда ограниченные возможностями организации. При этом талант управленца заключается в умении побудить подчиненных работать максимально эффективно, используя все разнообразие мотивационных воздействий. В то же время, потребности сотрудников обязательно должны соотноситься с имеющимися у организации ресурсами. Не имея возможности поднимать уровень заработной платы, руководитель может мотивировать сотрудника удобным режимом труда, что вполне может компенсировать сотруднику некоторые недостатки материального стимулирования и отвечать его насущным потребностям даже больше, чем сами деньги. Знание предпочтений работников позволяет целенаправленно управлять процессом профессиональной адаптации специалистов, прогнозировать профессиональную направленность поведения и рационально распоряжаться человеческими ресурсами. Все эти способы успешно реализуются на практике в строительном тресте.

 

 

 

 

Глава 3. Рекомендации по совершенствованию мотивационной деятельности для ОАО «Строительный трест №3»

 

На основании проведенного анализа мотивационной деятельности, на предприятии «Строительный трест №3» можно сделать вывод: самый важный фактор в системе мотивации персонала – система оплаты труда. На предприятии достаточно высокие показатели по величине заработной платы, что положительно отражается на материальном состоянии работников. В результате повышается производительность труда, заинтересованность сотрудников в повышении  показателей эффективности своей деятельности, нацеленности на результат. Однако можно рекомендовать детализировать систему индивидуального материального стимулирования работников. Прежде всего, это касается введения дополнительных премий за сверхурочные работы и рационализаторские предложения.

Необходимо также четко разделить понятия заработной платы и премии. Зачастую работники воспринимают премию как постоянную добавку к зарплате, хотя премия предусмотрена как стимулирующая выплата за превышение установленных характеристик по качеству и объемам выполняемой работы, при проявлении работником инициативы в принятии на себя дополнительных обязанностей, предложений работника по улучшению установленных регламентов выполняемых обязанностей. Следует оговаривать вопросы о величине премии при заключении трудового договора с работником.  Также следует напомнить, что работник может быть лишен премии в результате проступка или нарушения трудовой дисциплины. В этом случае он получит заработную плату в размере должностного оклада, а в некоторых случаях на него и вовсе может быть наложена материальная ответственность.

Необходимо сосредоточить  внимание работников, что они обязаны  добросовестно выполнять свои трудовые обязанности, так как за это выплачивается  заработная плата. За выполнение должностных  обязанностей не предусматривается стимулирование.

Следует урегулировать  вопрос относительно социальных выплат. На настоящее время спектр льгот  и выплат, предоставляемых работникам довольно широк. Развивая систему социальных льгот под давлением работников и профсоюзов, на предприятии может возникнуть проблема роста издержек в целом, а также части их, связанной с предоставлением этих льгот. Выходом из такой ситуации могут выступать гибкие льготы. То есть работник может выбирать в каждый конкретный момент те льготы, которые его больше всего устраивают, тем самым приспосабливая льготы под текущие нужды. Такой подход выгоден как для предприятия, так и для работников. Общий список социальных выплат руководитель может обсудить с участием сотрудников. Возможно также закрепление за отдельными структурными подразделениями различных видов социальных выплат.

Действующий список социальных льгот может быть усовершенствован дополнительными социально-экономическими выплатами и гарантиями. Например, дополнительное пенсионное страхование на предприятии, помощь в повышении образования, профессиональной подготовке и переподготовке.

Материальное поощрение  возможно также в форме ценных подарков в соответствии с достигнутыми успехами. Процедуру награждения  лучше всего проводить на собраниях  или корпоративных мероприятиях. Это позволяет популяризировать  достижения в области повышения эффективности работы, а также ее качества. 

Еще одной формой мотивации  может выступать внедрение гибких графиков работы. Служащие в этом случае будут иметь возможность трудиться как на рабочем месте, так и дома, в зависимости от конкретных обязанностей сотрудника и договоренности между ним и его руководителем. Могут быть назначены конкретные часы сбора всех сотрудников подразделения для обмена информацией, ознакомление с новыми заданиями. Такой режим можно порекомендовать и руководителям.

Возможно внедрение  и такого метода мотивации, как создание самоуправляемых групп. Группы самостоятельно решают вопросы планирования работ, приема на работу новых сотрудников, проведения совещаний, координации с другими отделами. Члены групп поочередно участвуют в совещаниях менеджеров компаний.

  Для улучшения психологического климата в коллективе рекомендуется создать обстановку, когда все заняты интересным для себя делом, каждый знает свое место в иерархии организации и доволен им, когда компетенции сотрудников не пересекаются и, следовательно, не возникают острые разногласия, в организации существует атмосфера взаимопомощи. Для создания нормального психологического климата необходима очень высокая квалификация руководителя, умение выполнять функции управления, но это не значит, что при идеальном психологическом климате в этой организации не будет конфликтов. Они будут обязательно, так как конфликт - это различные точки зрения на одно и то же явление, и если их нет, то нет развития коллектива. В некоторых случаях руководитель должен поощрять функциональные конфликты, так как именно с их помощью в процесс управления (совещания, собрания, семинары и т.п.) могут быть вовлечены все члены коллектива. Однако стоит избегать деструктивных конфликтов, когда стороны остаются на прежних позициях и компромисс не найден. Эту форму конфликта следует предупреждать или, если этого не удалось сделать, разрешать и пресекать, так как она очень негативно сказывается на коллективе.

Конфликтная ситуация создается  факторами внешней среды или  организационными перестройками. Причиной инцидента может быть низкая квалификация руководителя. Во избежание положения снижения своего авторитета, руководитель может притеснять тех людей, которые способны это обнаружить в результате блокируется информация, дающая представление о реальном положении вещей.

Инцидент возможен вследствие некультурного обращения руководителя с подчиненными, если руководитель не обращает внимания на высокую квалификацию подчиненного и не продвигает его по службе. Конфликт может возникнуть в результате несоответствия поощрения и наказания в коллективе реальному вкладу сотрудников в деятельность организации, когда руководитель проявляет недоверие к кому-либо из работающих и информирует об этом сотрудников или не выполняет обещаний, данных при приеме на работу. Все это свидетельствует о том, что необходимо постоянно повышать квалификацию руководителей, проводить различные тренинги и обучающие семинары для нормализации атмосферы в коллективе. Руководитель должен находить выход из сложной ситуации, быть объективным при разрешении споров.

Для разрешения деструктивных  конфликтов можно рекомендовать  следующее: ограничить взаимодействие конфликтующих сторон (например, разграничить полномочия между подчиненными). Возможно использовать методы, объединяющие конфликтующие стороны, задающие им общие цели. Например, установление общеорганизационных комплексных целей (совместных целей для конфликтующих подразделений, сотрудников). Положительный результат принесет и создание системы вознаграждений и стимулирования бесконфликтного поведения и способствования улаживанию имеющегося конфликта.

Следующим методом мотивации  можно предложить внедрение мотивационного управленческого общения. В процессе производственной деятельности руководитель и подчиненный вступают в разные отношения. Например, отношения при выдаче задания для выполнения работы или при приемке законченной работы. Складываются определенные отношения при повышении квалификации, управлении несоответствующей продукцией, выполнении корректирующих мероприятий. Но самые сложные, когда руководитель вынужден делать замечания подчиненному, критиковать его действия, указывать на ошибки в работе. Нужно уметь критиковать так, чтобы после этого у подчиненного "вырастали крылья" и он хотел работать лучше. Но не так, чтобы обида и раздражение не позволяли адекватно оценить действия руководителя и появлялось желание поменять место работы. Для этого руководителю необходимо четко усвоить, что критика должна быть направлена на позитивные изменения в будущем, а не на поиск виноватых или ошибок в прошлом.  Критика должна предполагать возможность сотрудника высказаться по поводу ситуации, и ее возможного исправления. Критикуя, необходимо отметить и позитивные моменты. Критиковать можно действия, но никак не качества подчиненного и черты личности.