Роль руководителя в современной организации

Современная точка зрения заключается в том, что даже в  организациях с эффективным менеджментом конфликты не только возможны, но и  желательны. Конечно, конфликты часто  не позитивны. В некоторых ситуациях  они мешают удовлетворению потребностей индивидуума и достижению организационных  целей. Например, человек, который на собрании затевает спор просто ради спора, по всей вероятности, не даст другим людям  удовлетворить потребность в  принадлежности и уважения, а также  снизит способность группы принимать  эффективные решения. Люди могут принять точку зрения спорщика только чтобы избежать конфликта, даже если они с ней не согласны. Но во многих ситуациях конфликт помогает представить разные мнения, обеспечивает дополнительной информацией, позволяет найти новые альтернативы и т.д., так как в споре рождается истина. Все это повышает эффективность процесса принятия групповых решений и позволяет людям высказаться и тем самым удовлетворить личные потребности в уважении и власти. Кроме того, поскольку во время обсуждения рассматривались и были учтены разные точки зрения, конфликты способствуют более эффективной реализации планов, стратегий и проектов. Также во время коллективного решения проблем нередко звучат и новые, оригинальные идеи. Хороший руководитель непременно учтёт все пожелания, если только они не будут мешать достижению поставленных целей, и найдёт компромисс.

Все типы конфликтов имеют  несколько причин. Основными причинами  являются общие ресурсы, взаимозависимость  задач, различия в целях, восприятии, ценностях, манере поведения, уровне образования  и неэффективные коммуникации.

Даже в крупнейших организациях ресурсы ограничены. Менеджмент должен решить как распределять материальные, людские и финансовые ресурсы между разными группами так, чтобы обеспечить максимально эффективное достижение целей организации. Если выделить больше ресурсов одному сотруднику или группе, то другие получат меньшую долю от общего объема. Какие бы ресурсы ни распределялись, люди всегда хотят получить как можно больше. Следовательно, совместное использование ресурсов практически неизбежно ведет к конфликтам всех типов.

Потенциально конфликт существует везде, где индивидуум или группа при выполнении задач зависит  от другого индивидуума или группы. Например, производственный менеджер может обвинять в снижении продуктивности своих подчиненных технический  персонал, недостаточно быстро ремонтирующий  оборудование, а бригадир ремонтников, в свою очередь, будет винить кадровиков, которые не наняли вовремя новых  специалистов. Поскольку все организации  являются системами, состоящими из взаимосвязанных  компонентов, при плохой работе одного подразделения или работника  взаимозависимость задач становится причиной конфликта.Возможность конфликта  возрастает по мере того, как организация  становится все более специализированной и разбивается на все большее  количество подразделений. Это объясняется  тем, что специализированные подразделения формулируют свои цели и нередко уделяют их достижению больше внимания, чем достижению общих целей организации, считая первые важнейшими.

Очень частой причиной конфликтов становятся и различия в ценностях. Например, подчиненный считает, что  всегда может выражать свои мысли, а  его менеджер уверен, что работник может высказываться, только если его  об этом просят. Высокообразованный исследовательский  персонал высоко ценит свободу и  независимость, и, если менеджер излишне  жестко контролирует работу своих подчиненных, различия в их ценностях, вернее всего, приведут к конфликту.

Существует несколько  функциональных последствий конфликта. Одно из них состоит в том, что  проблема может быть решена путем, приемлемым для всех сторон конфликта, в результате чего люди охотно примут ее решение. Это, в свою очередь, сводит к минимуму или вовсе устраняет проблемы с реализацией решений: чувство  враждебности, несправедливого отношения  или ощущения, что человека заставляют делать что-то против его воли. Другое функциональное последствие конфликта  – это то, что в будущем, в  ситуациях, чреватых конфликтом, стороны  будут изначально больше предрасположены к сотрудничеству, а не к антагонизму. Конфликт может также ослабить вероятность группового мышления и синдрома "поддакивания", когда подчиненные избегают выражения мыслей, которые, как они чувствуют, противоречат идеям менеджеров.

Если конфликтом управляют  неэффективно, он имеет дисфункциональные  последствия, т.е. условия, препятствующие достижению целей:

1. Неудовлетворенность, низкий моральный дух, повышение текучести кадров и  снижение производительности.
2. Ослабление сотрудничества в будущем.
3. Повышенная лояльность группе и усиление непродуктивной конкуренции между разными группами организации.
4. Восприятие другой стороны как "врага" и восприятие своих целей и взглядов как позитивных, а целей и взглядов другой стороны - как негативных.
5. Ослабление взаимодействия и коммуникации конфликтующих сторон.
6. Усиление враждебности между конфликтующими сторонами по мере ослабления взаимодействия и коммуникаций.
7. "Победа" в конфликте становится более важной, чем эффективное решение реальной проблемы.

Для управления конфликтами  можно использовать вознаграждения, которые, влияя на поведение людей, заставляют их действовать так, чтобы  избегать дисфункциональных последствий. Индивидуумы, которые вносят вклад  в достижение соподчиненных целей, помогают другим группам организации  и стараются подойти к решению  проблемы комплексно, должны вознаграждаться  похвалой, оплатой, признанием или повышением по службе. Не менее важно, чтобы  система вознаграждений не поощряла непродуктивных действий индивидуумов и групп.

В общем и целом, можно  сказать, что систематическое скоординированное  использование системы вознаграждений для поощрения действий, способствующих достижению целей организации как  единого целого, помогает людям понять какого поведения в конфликтной ситуации ожидает от них менеджмент.Умение разрешать конфликты – важный навык успешного менеджера. Безусловно, приведение ситуации в должное состояние выверенными способами способствует стабилизации работы организации, поскольку любой конфликт должен быть преодолён и исчерпан, иначе он негативно отразится на общей успешности коллектива. Однако, не менее важным является недопущение возникновения конфликтной ситуации или, по меньшей мере, разрешение её на ранней стадии.Предупреждение конфликтных ситуаций является наиболее выгодным организационным решением менеджера. Формирование не конфликтной обстановки и здорового микроклимата в организации позволяет стабилизировать и уравновесить работу всего коллектива, сократить количество негативных последствий при возникновении противоречий, уменьшить продолжительность процесса урегулирования спорных вопросов.

Грамотно построенная  организационно-кадровая политика способствует доверительным отношениям в организации, увеличению производительности труда, повышает уровень доверия к руководству и работников коллектива друг к другу. Это облегчает процесс координации работы персонала, благоприятствует эффективной работе организации в целом.

Глава II. Анализ функций  и роли руководителя в организации.

2.1 Функции руководителя.

Функции руководителя —  это те составляющие и направляющие, которые обеспечивают целостную  жизнь подчиненного именно как работника, именно как управляемого сотрудника.

Руководитель является ведущим  и организующим звеном в социальных системах управления. Говоря о функциях руководителя, мы характеризуем основные выполняемые им обязанности, в частности: выработку и принятие управленческих решений; организацию; регулирование и корригирование; учет и контроль; сбор и преобразование информации.

Функции руководителя рассматриваются  не только в рамках его административной роли, но также учитываются его  социальные, социально-психологические  и воспитательные обязанности. К  перечисленным функциям можно добавить организаторскую деятельность, которая  заключается в интеграции личностей  в коллектив и коммуникации, состоящей  в установлении горизонтальных связей внутри коллектива и внешних вертикальных связей с вышестоящими организационными структурами. Еще выделяют педагогическую функцию руководителя (воспитание и  обучение), а также экспериментально-консультативную, представительскую и психотерапевтическую. Причем функции управления коллективами осуществляются не отдельно друг от друга  и последовательно, а параллельно  и одновременно. Только в комплексе они дадут эффективный результат деятельности руководства.

Основные функции руководителя:

1. Административно-организационные.  Руководитель, в соответствии с  официально предоставленными ему  правами и обязанностями, должен  объединять индивидуальные действия  членов коллектива в единую  общую силу: распределять обязанности  между сотрудниками и контролировать процесс выполнения заданий;оценивать результат и нести ответственность за деятельность отдельных сотрудников и всей группы перед вышестоящими инстанциями.

2. Стратегические, связанные  с постановкой целей, выбором  методов их достижения. Реализация  этих функций позволяет проявить  творческий потенциал руководителя, находчивость, выдержку, способность  выдвигать новые идеи. В структуру  стратегических функций включается  способность к прогнозированию, предвидению конечного результата и возможных препятствий в его достижении, к оперативной переработке больших объемов информации, поступающей от подчиненных и вышестоящих инстанций, результатов деятельности коллектива. Руководитель должен также накапливать в своей памяти большой объем профессиональной информации. К функциям данного вида добавляется также планирование как важнейшее проявление прогнозирования. Планирование должно определять конкретные задачи, время и средства их решения и отвечать на такие вопросы:  На каком этапе выполнения работы мы находимся в настоящее время (оценка реальных возможностей группы с учетом внешних и внутренних факторов)?Куда хотим двигаться, какие тактические задачи решать? Какими средствами собираемся это сделать?

3. Экспертно-консультативные.  В процессе групповой деятельности  руководитель обычно является  тем компетентным лицом, к которому  все обращаются как к источнику  достоверной информации и наиболее  квалифицированному специалисту.  Высокая профессиональная квалификация  — одна из основных составляющих  авторитета руководителя. Руководитель, назначенный сверху, но не компетентный  с точки зрения решаемых коллективом  задач, быстро теряет авторитет,  ему подчиняются только из-за  боязни дисциплинарных взысканий,  а подлинного консультанта ищут  в лице неформального лидера. Причём некомпетентность руководителя может выражаться не только в потере его авторитета, но и на конечном продукте деятельности предприятия в целом.

4. Коммуникативные. Руководитель  является основным источником  важной информации, имеющей значение  для успешного функционирования  рабочей группы. Эта информация  передается в процессе общения  с группой и отдельными ее членами. Коммуникабельность, умение общаться с людьми и находить к ним персональный подход, доступность общения — важные качества руководителя. Руководитель может быть открыт для общения с группой и тогда выступает как лидер. Но он может строить систему коммуникативных связей лишь в соответствии с принципом четкой субординации, т. е. быть коммуникативным только с другими руководителями равного с ним ранга. В таком случае он отдален от группы и обрекает себя на эмоциональное одиночество. Такой руководитель не может рассчитывать ни на какое иное влияние, кроме официального, должностного.

5. Воспитательные. Принимая  важные решения и направляя  коллектив на достижение поставленных  целей, руководитель в то же  время обеспечивает воспитательный эффект в формировании личности своих подчиненных. Функция воспитания включает в себя дисциплинарные методы поощрения и наказания, если сотрудники нарушают регламент работы или нравственные принципы жизни коллектива. Руководитель коллектива, если он хочет быть его воспитателем, должен стремиться стать «лидером мнений», обладающим наибольшим объемом информации, показывать на собственном примере компетентность, организованность и нравственную составляющую. Он должен восприниматься сотрудниками как «один из нас и лучший из нас». В обязанности руководителя-лидера входит также формирование у сотрудников адекватной профессиональной мотивации. Очевидно, что даже самое совершенное планирование руководителем работы группы не дает эффекта, если люди не захотят качественно выполнять свою работу. Согласно теориям мотивации, люди всегда будут больше работать, если есть возможность больше заработать. Исследования современных психологов показали, что мотивация как внутреннее побуждение деятельности является продуктом сложного взаимодействия различных потребностей человека. По мере повышения культурного уровня деньги не всегда заставляют людей трудиться более усердно. Для людей важен интерес к работе, понимание сущности решаемых задач, общение, взаимопонимание, гуманность. Руководитель должен уметь определить потребности своих подчиненных и создать условия, которые позволят удовлетворить эти потребности при хорошей работе. К числу воспитательных функций можно отнести также психотерапевтическую. Руководитель должен учитывать эмоциональное состояние своих сотрудников, поскольку оно в значительной степени влияет на их жизнедеятельность, работоспособность и психологический климат в коллективе. Оптимизм и чувство юмора, а не уныние и раздражительность должны быть присущи руководителю-лидеру, ибо это помогает предотвращать и наиболее безболезненно разрешать конфликтные ситуации.

6. Функция представительства.  Руководитель — официальное лицо, представляющее коллектив во  внешней социальной среде. На  совещаниях, конференциях он выступает  от имени всех членов коллектива, по его поведению судят о  коллективе в целом. Поэтому  поведение руководителя-лидера должно  соответствовать высоким стандартам  общественного поведения. Он обязан  хорошо владеть навыками культурного  общения, достойными манерами, культурой  речи, быть пунктуальным, предупредительным и тактичным. Важно также умение правильно одеваться, учитывая внешность и возраст, а также ситуацию.