Разработка системы управления организацией ОАО «Новолипецкий металлургический комбинат»

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Итоги SWOT-анализа показывают, что фирма имеет значительные внутренние силы и внешняя среда предоставляет благоприятные возможности, однако она же несет в себе достаточное количество угроз.

В данном случае наиболее эффективной я считаю стратегию, которая будет направлена на уменьшение количества внешних угроз на рынке путем дифференциации, т.е. создания конкурентных преимуществ, создание уникального инновационного продукта, привлекательного для покупателей с помощью инвестирования в «чистые и технологоемкие производства», создание доминантных преимуществ на внутреннем рынке с помощью развития дилерских сетей и развития своего бренда на новых быстрорастущих рынках, путем поглощения местных металлургических активов и переоснащения на новый уровень производства.

Стратегия развития организации

 

Стратегическое планирование

Стратегические  планы Группы НЛМК соответствуют  видению компании на период до 2020 года.  Стратегические цели компании включают следующие основные показатели:

1. До 2015 года увеличить объем реализации металлопродукции до 20 млн. тонн.
2. К 2020 году увеличить долю на рынке металлопродукции с высокой добавленной стоимостью (электродинамическая сталь – на 70%; холоднокатаный лист – на 40%; прокат с полимерным и цинковым покрытиями – на 30%; плоский прокат – на 20%)
3. Увеличение доли внутреннего рынка на 15-20%.
4. Завершить III этап программы технического переоборудования и приступить.
5. Поддержание высокого уровня самообеспеченности сырьем и электроэнергии.
6. Полная переработка ранее накопленных отходов к 2020 году.

В основе успешной реализации данных стратегических планов руководство  компании видит прежде всего в  ее организационной структуре. Вертикальная интегрированная структура управления и использование конкурентного преимущества в добыче сырья, переработке и транспортировки готовой продукции позволяют компании своевременно реагировать на рыночную конъюнктуру и минимизировать производственные риски.

Проблема системы планирования компании.

С 2005 года, в связи с ростом дочерних предприятий в компании наблюдалась  проблема коммуникации всех отраслей производства и ее бизнес процессов. Данная проблема нуждалась в своевременном комплексном решении. С 2008 по 2010 годы IT-подразделение компании сумело успешно внедрить систему  управления ресурсами предприятия на платформе SAP ERP. ERP-система соответствует требованиям в информационной поддержке быстро растущей организации и способна стандартизировать ключевые бизнес-процессы, повысить их эффективность и обеспечить условия для дальнейшего тиражирования. Проект внедрения информационной системы включал в себя следующие функциональности SAP:

• Управление финансами (SAP FM)
• Контроллинг и учет затрат (SAP CO)
• Управление продажами (SAP SD)
• Планирование производства (SAP SCM/APO)
• Управление производством (SAP PP)
• Управление закупками и запасами (SAP MM)
• Управление проектами (SAP PS)
• Финансовая и налоговая бухгалтерия (SAP FI)
• Учет основных средств и НМА (SAP АА)
• Хранилище бизнес - информации (SAP BW).

Успешное использование внедренной системы позволило Группе НЛМК увеличить  выручку во втором квартале 2010 года на 33%, и на 75% - по сравнению с аналогичным  периодом прошлого года.

В 2011 году новый успешный проект по автоматизации процессов технического обслуживания и ремонта оборудования («ТОРО») позволил качественно решить основную задачу, поставленную руководителями комбината – создать инструмент для автоматизации, оперативного управления и анализа процессов технического ремонта и обслуживания. Он позволяет использовать, развивать и тиражировать накопленные на НЛМК лучшие бизнес - практики на качественно новом, современном уровне. Руководители среднего звена смогут пользоваться аналитическим сервисом, формируя отчеты любой формы по необходимым данным. Им предоставлена высокая степень независимости как от разработчика решения, так и от собственного IT-подразделения, что отвечает основным требованиям, предъявляемым сегодня к решениям бизнес анализа.

Данное  управленческое решение требует  соответственного внедрения в структуры  управления всех уровней Группы подразделений  из IT-специалистов, целью которых будет контроль, обновление баз данных, а также создания специальных методических пособий для обучения персонала с новым информационным продуктом, что позволит повысить уровень коммуникации между менеджерами всех звеньев управления и ускорению реализации бизнес процессов.

 

Структура управления Группы НЛМК

Структура высшего  управления компании представлена на рисунке.

Рисунок 1.

 

Деятельность  Совета директоров ОАО «НЛМК» является ключевым элементом системы корпоративного управления Компании. Совет директоров представляет интересы акционеров, будучи ответственным за рост стоимости бизнеса посредствам организации эффективного управления.  Согласно корпоративным документам ОАО «НЛМК», Совет директоров:

• осуществляет общее руководство деятельностью ОАО «НЛМК», определяет стратегию развития Компании на долгосрочную перспективу и принимает различные решения в рамках разработанной стратегии;
• проводит оценку результатов деятельности компании и ее органов;
• осуществляет надзор за деятельностью исполнительных органов компании;
• оценивает политические, финансовые и иные риски, влияющие на деятельность компании;
• разрабатывает системы и методы материального стимулирования сотрудников компании.

Реализация  выбранной стратегии и конкретных решений Совета директоров делегируется Президенту (председателю Правления) и Правлению. Для реализации целей своей деятельности Правление руководствуется следующими принципами:

• оперативное принятие максимально объективных решений в интересах Компании и его акционеров;
• добросовестное, своевременное и эффективное исполнение решений Общего собрания акционеров и Совета директоров Компании;
• взаимодействие с профсоюзными организациями работников Компании с целью учета интересов работников;
• взаимодействие с государственными органами власти и органами самоуправления по наиболее значимым для общественности вопросам.

Для решения  отдельных задач, стоящих перед  ОАО «НЛМК», Совет директоров, в  соответствии с Положением о Совете директоров, сформировал постоянно  действующие комитеты:

• Комитет по стратегическому планированию - разрабатывает и представляет в Совет директоров рекомендации по приоритетным направлениям деятельности Компании и по стратегии ее развития, включая долгосрочные меры по повышению эффективности, росту активов, рентабельности и инвестиционной привлекательности.
• Комитет по аудиту - разрабатывает и предоставляет в Совет директоров рекомендации по эффективному контролю финансово-экономической деятельности Компании, включая ежегодные независимые аудиторские проверки финансовой отчетности, качества оказываемых аудитором услуг и соблюдения им требований аудиторской независимости.
• Комитет по кадрам, вознаграждениям и социальной политике - разработка проектов рекомендаций по кадровой политике Компании и вознаграждениям членов органов управления и Ревизионной комиссии Компании. Комитет также рассматривает вопросы социальной политики Компании, вопросы экологической безопасности и сотрудничества с государственными и муниципальными органами власти.

Структура управления Группы НЛМК соответствуют  российскому законодательству и  международным стандартам акционерных  обществ.

Организационная культура

Квалифицированные кадры необходимы для успешного  функционирования и развития компании, поэтому подготовка кадров одна из приоритетных задач компании.

Но в начале 2000-х в компании наблюдался «кадровый голод» - связанный  с нехваткой специалистов, которые  способны работать в данном виде отрасли. Вот что говорит вице-президент  НЛМК по кадрам и системе управления Станислав Цырлин: «До недавнего  времени подготовка руководителей  у нас была пущена на самотек: молодые  выпускники вузов начинали карьеру  на рядовых должностях, и у некоторых  получалось со временем пробиться наверх. Конечно, ни о каком систематическом развитии навыков управления при таком подходе говорить не приходилось, ведь никакого специального образования будущие руководители не получали. В итоге мы пришли к тому, что нужна программа, которая будет готовить молодой костяк руководства группой на годы вперед. Так и возникла идея программы Лидеры– 2020».

Данная  программа создана для увеличения квалифицированных менеджеров высшего  и среднегоо эшелонов управления. За период с 2009 – 2011 выпущено более 75 высококвалифициронных  специалистов, занимающие ключевые должности  в компании.

С целью развития кадрового потенциала ОАО "НЛМК", обеспечения потребностей компании в молодых квалифицированных  специалистах действует ряд специальных  программ для студентов:

• Дополнительное профессиональное обучение студентов ЛГТУ в ОАО "НЛМК". Программа дополнительного профессионального обучения студентов ЛГТУ на действующем производстве (ДПО) направлена на развитие и углубление профессиональных знаний, умений и навыков, адаптации для работы в ОАО "НЛМК". Для проведения занятий со студентами в производственных подразделениях ОАО "НЛМК" привлекаются специалисты и руководители комбината. Участники программы получают стипендию от ОАО "НЛМК" в период обучения и гарантии трудоустройства.
• Студент НЛМК. Программа подразумевает финансирование обучения выпускников школ г.Липецка в ведущих вузах России в виде оплаты обучения или дополнительной стипендии от ОАО "НЛМК". Специально созданная комиссия ежегодно проводит отбор одаренных ребят для участия в программе. Участие в программе обеспечивает последующее трудоустройство в Группу компаний НЛМК.
• Стипендия В.С. Лисина для студентов ЛГТУ. 30 лучших студентов ЛГТУ ежегодно удостаиваются «Именной стипендии В.С. Лисина». Для стипендиатов организуются экскурсии, встречи с руководителями комбината, тренинги, студенты приглашаются на конференции и конкурсы, организованные ОАО "НЛМК" для своих работников.

Также компания занимается повышением квалификации рядовых сотрудников. Работает система адаптации вновь  принятого персонала, в процесс  проведения которой включаются рабочие  основных профессий, руководители и  специалисты до 30 лет. Работники  на время адаптации закрепляются за наставниками - высококвалифицированными рабочими, руководителями или специалистами. Срок адаптации новых работников устанавливается в зависимости  от профессии (должности), наличия образования  и ранее приобретенного опыта  работы.

Новички проходят обучение в Центре корпоративного обучения по программе  «Вновь принятый персонал». Для них  ежегодно выпускается новая редакция буклета «Работа в ОАО «НЛМК» - основные сведения для нового работника».

С целью передачи знаний и опыта  работникам комбината, преумножения лучших трудовых традиций и развития корпоративной  культуры в ОАО "НЛМК" реализуется  работа с экспертами-консультантами - бывшими и действующими работниками  комбината.

Дополнительно в центре корпоративного обучения Управления профессионального  развития персонала выполняется  внутрифирменное повышение квалификации персонала по 67 направлениям и профессиональная подготовка и переподготовка по 387 основным рабочим профессиям. Высокий уровень  подготовки достигается за счет:

• современной учебно-материальной базы, отвечающей всем требованиям образовательных стандартов;
• постоянного совершенствования учебно-методического обеспечения процесса профессиональной подготовки персонала;
• высокой квалификации специалистов, проводящих обучение;
• постоянного внедрения в процесс повышения квалификации персонала новых образовательных программ и инновационных технологий;
• итогового контроля знаний по результатам всех видов обучения в форме электронного тестирования.

Для специализированного  обучения рабочих основных металлургических профессий (изучение технологических  процессов, условий эксплуатации технологического оборудования) в основных подразделениях комбината оборудованы кабинеты технического обучения. Наличие учебных  аудиторий и полигонов практической подготовки в учебных корпусах УПРП и кабинетов технического обучения в подразделениях комбината позволяет  обеспечить максимальную интеграцию процесса обучения с производством, изучение технологических процессов, правил устройства и эксплуатации оборудования в условиях действующего производства.