Особенности менеджмента в организациях малого бизнеса

В малом бизнесе цели должны быть сфокусированными на приоритетах бизнеса (рис.2).

 

Рис.2. Разработка целей

 

Итак, третий этап процесса формулирования стратегии – разработка

самой стратегии.

После того как стратеги компании сумели разработать формулировку миссии

и установить стратегические цели в свете проведенного анализа  деловой 

окружающей среды, они  могут приступать непосредственно  к разработке

стратегий бизнеса.

Разработка стратегии, как  правило, связана с определением того, насколько фирма соответствует  своей деловой среде.

      Этот процесс заключается в определении возможностей фирмы

и одновременно – потребностей отрасли, так, чтобы фирма могла  их

удовлетворить, хорошо вписываясь в деловую среду.

Разработка стратегии  представляет собой довольно трудную  задачу.

 

 

  Ее решение требует осознания и осмысления деловой окружающей среды и

детального анализа текущего состояния деловой окружающей среды  и 

детального анализа текущего состояния самой фирмы, особенно

управляющим (руководителем); впрочем, как и все другие управленческие

навыки, этот развивается  с приобретением опыта практической деятельности.

Для малого предприятия окончательное  решение по стратегиям принимает 

владелец-руководитель или  управляющий.

     Было установлено, что осмысление руководителем малого предприятия

деловой окружающей среды  в стратегическом плане может  иметь важное

значение для разработки успешной стратегии.

Исследователи обнаружили, что когда руководителю малого предприятия  не

хватало умения стратегически  осмыслить деловую окружающую среду, его 

фирма, как правило, действовала  с низкой эффективностью.

    Чтобы разработать эффективную стратегию, специалисту по стратегиям следует ответить на ряд базовых вопросов:

• какой именно продукт предлагает на продажу ваша фирма?
• на каких потребителей, и на какой рынок рассчитана ваша продукция?
• почему покупатели нуждаются в предлагаемом вами обслуживании?
• кто ваши основные конкуренты? Какова их доля рынка?
• в чем заключаются главные сильные стороны ваших конкурентов?
• каковы основные слабые стороны ваших конкурентов?
• каковы технические альтернативы вашего продукта (услуги)?

 

 

• в чем заключается сила вашей фирмы?
• в чем состоит ее слабость?
• в свете ответов на предыдущие вопросы, какие стратегии следует применить, чтобы наиболее полно использовать ваши сильные стороны и воспользоваться преимуществом слабости ваших конкурентов?

     Итак, в интересах разработки адекватной стратегии стратег малого предприятия должен найти ответы на данные вопросы, учитывая результаты отраслевого анализа, ресурсы фирмы, а также принимая во внимание стратегические цели малого предприятия. Ответы на эти вопросы могут служить для специалистов по стратегиям руководством, помогающим в их практике.

 

 

3. Механизм реализации  стратегии развития малого предприятия

       Третий аспект менеджмента на малом предприятии проявляется в практической реализации бизнес-стратегий.

Утверждают, что хорошо разработанные  стратегии способны обеспечить наиболее высокую эффективность деятельности, только если компания умело реализует  их. Реализация стратегии - вещь непростая.

   Чтобы заранее разработанные идеи стали реальностью, необходимо работать с людьми и с организационной структурой.

Многие специалисты по стратегиям утверждают, что их реализация в  рамках малого предприятия приводит к конфликтам и отнимает много  времени. Это правда.

    В ходе реализации стратегии могут возникать конфликтные ситуации, поскольку этот процесс влечет за собой организационные перемены.

 В любой организации всегда  найдется несколько сотрудников,  не желающих мириться с введением  перемен. 

Кроме того, реализация стратегии  требует времени, поскольку этот процесс связан с разработкой  организационной политики, утверждением порядка действий, составлением расписания и бюджета, и все это следует  делать в масштабах всей организации. Но если мы говорим о проблемах, связанных  с реализацией стратегии, это  вовсе не означает, что невозможно эффективно осуществлять этот процесс.

    Решение проблем, связанных с реализацией стратегии и подготовка предпосылок для успешного выполнения этой задачи, относятся к непосредственным обязанностям руководителей и менеджеров.

    Итак, как можно эффективно реализовать стратегию? Какие организационные факторы участвуют в процессе реализации стратегии?

В принципе реализация стратегии затрагивает  многие факторы организации, но среди  них есть пять главных, и именно они  существенно важны для реализации стратегий, в особенности в малом  бизнесе.

 

К ним относятся:

• организационная структура;
• руководство;
• человеческие ресурсы;
• управление организационной структурой;
• бюджетирование, поддерживающее стратегию.

     Процесс реализация стратегии – это перевод избранной стратегии в плоскость практических действий.

   Многие специалисты выделяют ряд факторов, оказывающих влияние на реализацию стратегии; среди прочих они придают особую важность структуре организации, ее ресурсам, а также стилю руководства. Наибольший интерес в этой области представляет одна из ранних и уже широко признанных основ для реализации стратегий и развития организации, - предложенная McKinsey & Co., руководствуясь результатами обсуждений с бизнес-консультантами, учеными и руководителями бизнеса предложили схему семи S, объединяющую семь факторов, имеющих существенную важность для успешной реализации стратегии.

   Семь S - это общие ценности (shared values), стратегия (strategy), структура (structure), системы (systems), навыки и умения (skills), стиль (style), персонал (staff).

   Схема включает ключевые компоненты, ответственные за реализацию стратегии; их должный учет позволит руководителям нацелить повседневную деятельность организации на реализацию стратегии.

   Графическая схема McKinsey представляет собой шестигранник, в вершинах которого (начиная с верхней и далее по часовой стрелке) находятся стратегия, системы, стиль, персонал (нижняя вершина), навыки и умения, структура. В центре шестигранника располагаются общие ценности.

 Все элементы схемы соединены  прямыми.

 

     Логика схемы предполагает, что после утверждения разработанной стратегии руководители и менеджеры организации должны сосредоточить внимание на шести факторах, определяющих успех ее реализации.

Причем специалисты полагают, что  игнорирование любого из этих факторов, важность которых они считают  одинаковой, приведет к неудаче в  реализации стратегии.

     В основе схемы лежит предположение, что изменение стратегии непременно потребует внесения корректив в организационные навыки и умения и в общие ценности организации.

А это в свою очередь должно повлечь  за собой корректировку остальных  ключевых факторов. Рассмотрим ключевые факторы схемы семи S.

    Стратегия представляет собой общий план действий организации.

 Это те действия, которые  организация намечает предпринять  ввиду ожидаемых ею перемен  во внешней деловой среде, а  также изменений, касающихся ее  клиентов и конкурентов. 

Можно разрабатывать стратегию  при помощи SWOT-анализа, формулирования миссии и целей организации. Схема семи S подчеркивает, что на практике разработка стратегии не столь сложна, как ее успешная реализация.

     Когда стратегия разработана и утверждена, руководству следует уделять пристальное внимание остальным шести факторам схемы, чтобы поддерживать процесс реализации стратегии и обеспечить ему успех.

    По большому счету правильный учет семи рассмотренных выше факторов может обеспечить успех в реализации стратегий, в то же время цена провала в этой области может быть для организации огромной.

    Если организация не смогла эффективно реализовать разработанную стратегию, ее ждет растрата ценных и ограниченных ресурсов, средств, времени.

 

     Помимо этого результатом провала становится ухудшение морального климата, снижение доверия сотрудников к высшим руководителям организации и утрата веры в правильность их действий.

Кроме того, вследствие этого организация  может утратить гибкость.

Так что крайне важно рассмотреть, как именно организации и в  частности малое предприятие, должны осуществлять реализацию стратегий.

 Для этого мы рассмотрим  такие организационные факторы,  как структура, стиль руководства,  человеческие ресурсы и процесс  составления бюджета.

    Малая организационная структура относится к микрофирмам, и лучшим их примером могут служить либо мелкий семейный бизнес, либо компании, имеющее не более десяти работников.

Вследствие малого размера подобных предприятий коммуникации между  руководителем и работником осуществляются напрямую, они моментальны и очень  эффективны.

    Каждый работник может выполнять широкий круг обязанностей, отсутствуют какие-либо барьеры, ограничивающие возможность любого работника в любой момент выполнить любые производственные обязанности.

   Вследствие этого микрофирмы могут быстро реагировать на изменения рынка и ожидания потребителей. В целом вклад работников таких фирм в процесс принятия стратегических решений зависит от управленческого стиля руководителя или владельца.

Но если каждый работник может исполнять  несколько различных обязанностей, возможны путаница и даже частичное  совпадение обязанностей разных работников.

  Можно также утверждать, что организационные взаимоотношения в значительной степени неформальны.

 

 

 

 

На рис.3 показана организационная  структура малой фирмы.

 

Рис.3. Организационная структура микрофирмы

 

     Стратегическому предпринимательству свойственны восемь основных

признаков: личное видение (стратегическое), эффективность контактов со

всеми кругами заинтересованных лиц, организационная культура, знания и

 опыт, способность вызвать  доверие, способность пойти на  риск, выполнение 

руководящей роли и желание  руководить.

     Управляющие МП играют ряд ролей в процессе реализации стратегии,

будучи одновременно начальниками, создателями стратегии,

координаторами действий, наставниками и постановщиками задач.

   Стратегию, или программу перемен, сложившуюся в сознании

отдельного руководящего индивидуума, гораздо труднее претворить в жизнь,

чем стратегию, созданную  с участием тех, кому придется работать в 

условиях последствий  ее реализации.

   Весь вопрос в том, с каких позиций руководителю следует подходить к

реализации стратегии.

 Отвечая на него, Burns выделяет разные степени перемен в деловой

окружающей среде и  разные уровни сложности решаемых задач.

 Он выделяет несколько  подходов к руководству, используемых 

предпринимательскими организациями (табл. 1).

 

Таблица 1 Стиль руководства в предпринимательстве

Стиль руководства	Степень изменения окружающей среды	Степень сложности задачи	Организационная структура
Патерналистский или автократический	Низкая	Низкая	Иерархическая
Патерналистский	Высокая	Низкая	Горизонтально-иерархическая
Патерналистский или консультативный	Низкая	Высокая	Командная с формально-иерархической  матрицей
Командное руководство	Высокая	Высокая	Инновативная, гибкая, децентрализованная, командная с горизонтально-иерархической  матрицей

 

    Известно, что реализация стратегии встретит меньше препятствий на своем

пути, если сотрудники организации  чувствуют свою причастность к процессу

ее формирования и знают, что в ней есть и их личный вклад.

 

  Если сотрудники знают, что их выслушают, учтут их мнения и пожелания,

они будут более готовы внести свой вклад не только в разработку стратегии,

но и в ее последующее  внедрение.

В этом смысле реализация стратегии  начинается с той первой минуты, когда

 рядовые сотрудники  и руководители низшего звена  вовлекаются в процесс

 определения будущего  организации. 

    Считается, что управляющие зачастую опускают руки, не сумев грамотно реализовать стратегию.

 

Заключение

    Управление - это организация, анализ, контроль.