Особенности менеджмента во Франции

Французская модель демонстрирует  сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое  уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое  реагирование на быстро меняющуюся среду  бизнеса на некоторых рынках, а  планирование по принципу «сверху вниз»  оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной  логикой и правилами, понятными  целями и результатами.

 

 

3.6 Принятие  решений

 

 

В различных исследованиях структур управления отмечается, что процесс  принятия решения во французских  организациях отличается высокой степенью централизации.

Французские управленцы, принимающие  решения, придают особое значение рациональным аспектам своих действий и мышления. Рациональность при этом рассматривается  как идеал, который часто соотносится  с картезианством. Картезианский  метод состоит из нескольких простых  правил. Первое правило состоит в  том, что сначала необходимо найти стартовую точку, которая была бы настолько очевидна, что не оставляла бы места для сомнений. Второе правило гласит, что двигаться следует от простых элементов к более сложным, и делать это следует дедуктивным, строго контролируемым способом без перепрыгиваний. Далее необходим последовательный обзор проблемы, позволяющий убедиться в том, что все возможности были приняты во внимание. Декартовским идеалом в науке был математический способ анализа причинно-следственных зависимостей, и сам Декарт не признавал интуицию и эмоции в качестве возможных средств проникновения в суть проблем.

Для описания некоторых особенностей процесса принятия решений во французской  организации можно использовать общую модель процесса, состоящую  из девяти последовательных этапов: 1. Осознание и выявление симптомов  затруднений ;  2. Идентификация проблемы; 3. Формулировка проблемы; 4. Поиск альтернатив;  5. Оценка альтернатив;  6. Выбор альтернатив; 7. Начало действий;  8. Реализация решения;  9. Контроль.

Исследования показали, что французы тратят больше времени на этапах 4 и 5, на поиск и оценку альтернатив, т. е. они склонны к логическому  анализу в соответствии с картезианским  идеалом. Французские менеджеры  стремятся найти новые, неординарные и индивидуальные решения, чему есть следующие объяснения. Во-первых, это  может отражать настроения потребителей во Франции, которые зачастую не приемлют стандартизированные решения. Во-вторых, еще в школьный период от французов  требуется проявление интеллектуальных способностей. В школе, как впрочем, и в других сферах общественной жизни, это то, что ценится и обеспечивает престиж, почет и уважение. Ж.-Л. Барсо  и П. Лоуренс отмечают, что «давней  традицией французского общества является высокий престиж интеллекта, интеллектуальных способностей. Там, где Америка возвеличивает  деньги, Германия -- труд, а Великобритания -- кровное родство, Франция возносит умственные способности людей.

Третье объяснение связано с  деятельностью менеджеров, особенно среднего звена, конкуренция между  которыми дает возможность выделиться кому-то именно за счет демонстрации своего интеллекта путем выдвижения необычных  и оригинальных способов решения  проблемы. Более того, как общепризнано, во Франции интеллектуальность предполагает абстрактное, концептуальное мышление, владение математическими методами анализа. Во французском обществе профессии  и должности ранжируются по степени  абстрагирования, и интеллектуальная деятельность не является исключением. Чем больший уровень теоретического знания и абстрагирования требуется, тем более престижными и благородными они (профессии и должности) являются.

Так, например, финансы могут считаться  более благородным занятием, чем  производство, электротехника -- более  престижной областью деятельности, чем  механика и т. п. Ф. Д'Ирибарн проводит параллель между этим различением  по уровню абстрагирования и теоретического знания и тем, что существовало в  Средние века между духовными  и мирскими занятиями. Будучи инженером  по образованию, он задает полемический вопрос: что может быть благороднее  «чистой» математики, т. е. математики, которая не имеет практического  применения и прикладного характера? Чем ближе к фундаментальной  науке и соответственно чем дальше от прикладной науки, тем выше может  быть положение в общественной иерархии Самая престижная инженерная школа, Ecole Polytechnique, вообще гордится тем, что  она не имеет дела с подготовкой  специалистов -- инженеров (как в  университете).

Исследования показывают, что на этапе 6 в модели принятия решений («Выбор альтернатив») французский руководитель редко делегирует полномочия по принятию решений тем менеджерам и специалистам, которые непосредственно осуществляли поиск и оценку альтернатив на предшествующих этапах. Было бы упрощением представлять картину таким образом, что менеджеры среднего звена  изучают проблему, ищут альтернативные решения, включая их оценку, в то время как руководители и менеджеры  высшего звена принимают решения, a менеджеры низшего звена -- претворяют в жизнь принятые решения, реализуют  их. В действительности это может  означать, что решение не обязательно  отражает предпочтения тех, кто выполняет  инструкции и указания, исходящие  в соответствии с принятыми решениями  от вышестоящих руководителей и  менеджеров.

Во французской модели процесса принятия решений этапы 7 («Начало  действий») и 8 («Реализация решения»), вероятно, могут быть слабым местом. Это может объясняться тем, что  реализация и претворение в жизнь  принятых решений рассматривается  не как «благородная» деятельность в терминологии Д'Ирибарна, а больше как рутинная, «мирская» работа, которая не обеспечивает престижа и  которую предпочтительнее передать нижестоящим менеджерам и специалистам. Из-за традиционного разделения труда  на интеллектуальную деятельность и  практическую работу французские менеджеры  меньше ориентируются на выполнение и реализацию решений, последнее  становится уделом нижестоящих уровней  управления. Однако этот факт уравновешивается очень плотным контролем на всех уровнях (этап 9 в модели процесса принятия решений).

Отличительные черты французской  модели менеджмента, будучи ее конкурентным преимуществом, однако, могут превратиться в недостатки в условиях глобальной конкуренции. Например, в некоторых  компаниях молодые менеджеры, пришедшие  после окончания престижных и элитных учебных заведений, нередко уклоняются от перевода в зарубежные подразделения и филиалы, опасаясь того, что их образовательные характеристики не будут должным образом оценены за границей. Ряд крупных французских компаний (JJsinor-Sasilor, Thomson, Groupt Bull) после приобретения зарубежных активов, особенно в США, испытали серьезные проблемы в обеспечении рентабельности.

Французская модель демонстрирует  сочетание сильных и слабых сторон. В частности, то внимание, которое  уделяется интеллектуальным способностям менеджеров, помогает в реализации НИОКР, но при этом меньше подходит в ситуации, когда необходимо быстрое  реагирование на быстро меняющуюся среду  бизнеса на некоторых рынках, а  планирование по принципу «сверху вниз»  оказывается слишком громоздким. Тем не менее, французская модель менеджмента в целом гармонична и последовательна, со своей ясной  логикой и правилами, понятными  целями и результатами.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

Французская модель управления - это  бюрократическое централизованное управление, берущее свое начало в  континентальной монархии семнадцатого века. Президентская республика, существующая сейчас во Франции, как нельзя лучше  показывает, что присущая монархии концентрация власти до сих пор имеет  место. Власть государя, или, в современной  версии, президента, незначительно  ограниченная правовыми нормами  и парламентом, все еще успешно  воспроизводится французской исполнительной властью и находящейся в ее распоряжении мощной бюрократической  машиной.

В центре французской модели менеджмента - не финансы, а человеческие ресурсы. Высокий бюрократизм, но значительно  меньше порядка, чем в немецких компаниях. Генеральный директор нередко воспринимается как монарх. Французы не любят переплачивать, зарплаты обычно не превышают верхней  границы российских. Однако трудовое законодательство соблюдается очень  строго, предлагается много социальных льгот. Для успешной карьеры необходимо быть не только профессионалом в своем  деле, но и приятным в общении  человеком.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Список используемой литературы

 

 

 

   1. Архангельский А.Ю. США:  условия для бизнеса. - М., 1992.

   2. Бодди Д., Пэйтон Р. Основы  менеджмента. - СПб.: Питер, 1999.

 

   3. Градобитова Л.Д. Теория  международных конкурентных преимуществ  государств М.Портера. - М.: 1996.

 

   4. Зименков Р.И. США в  мировой экономике: состояние  и перспективы. - М.:, 1998.

 

   5. Классики менеджмента.- СПб.:Питер, 2001.

 

   6. Мясоедов С.П. Основы  кросс-культурного менеджмента:  Как вести бизнес с представителями  других стран и культур.- М.: Дело, 2003.

 

   7. Пивоваров С.Э., Тарасевич  Л.С., Майзель А.И. Международный  менеджмент. - СПб.: Питер, 2005.

   8. Симонова Л.М., Стровский  Л.Е. Кросс–культурные взаимодействия  в международном предпринимательстве.- М: ЮНИТИ, 2003.

   9. Холден Н. Кросс-культурный  менеджмент. Концепция когнитивного  менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.

¹ Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. - СПб.: Питер, 2005., стр. 96

² Мясоедов С.П. Основы кросс-культурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур.- М.: Дело, 2003., стр.122

³ Мясоедов С.П. Основы кросс-культурного менеджмента: Как вести бизнес с представителями других стран и культур.- М.: Дело, 2003., стр.141

⁴    3. Градобитова Л.Д. Теория международных конкурентных преимуществ государств М.Портера. - М.: 1996., стр. 76

⁵ Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс–культурные взаимодействия в международном предпринимательстве.- М: ЮНИТИ, 2003., стр.171

⁶ Холден Н. Кросс-культурный менеджмент. Концепция когнитивного менеджмента. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2005.,стр.146

⁷ Симонова Л.М., Стровский Л.Е. Кросс–культурные взаимодействия в международном предпринимательстве.- М: ЮНИТИ, 2003., стр.181

⁸ . Пивоваров С.Э., Тарасевич Л.С., Майзель А.И. Международный менеджмент. - СПб.: Питер, 2005.,стр.117