Особенности менеджмента во Франции

      Высокой степенью  избегания неопределенности во  Франции может объясняться приверженность  менеджеров на протяжении их  карьеры одной организации. Согласно  Хофстеде, для таких деловых культур характерна стабильность карьеры, которая является одной из эффективных стратегий избегания неопределенности.

У Франции репутация страны с  индивидуалистической культурой (индекс Хофстеде равен 71) со всеми присущими  ей атрибутами. Французы не отличаются высокой чувствительностью к  нуждам других людей, они не склонны  следовать за толпой. В мотивации  французов к кооперации и сотрудничеству, безусловно, следует учитывать их чувство собственного достоинства  и самоуважения.

Особенностью Франции является высокая дистанция власти (индекс Хофстеде равен 68).  Хофстеде отмечает, что власть является «...абсолютной во французской традиции... Время  от времени предпринимаются героические  попытки создания организаций, в  которых власть была бы разделена, но они постоянно оказываются безуспешными». На первый взгляд такой вывод кажется  противоречивым, поскольку он считает, что в странах с высокой  дистанцией власти обычно рассматривают  группу или социальную общность как  более важную, чем индивида, и  поэтому ниже индекс индивидуализма. В случае с Францией, однако, высокий  показатель индивидуализма можно было бы объяснить тем, что французы будучи «зависимыми индивидуалистами, испытывают потребность в четких полномочиях  руководителей, но в то же самое время  подчеркивают свою личную независимость  от любой формы коллективизма».²

Эти характеристики французской деловой  культуры -высокая дистанция власти и высокая степень индивидуализма, -хотя и противоречат друг другу, но в рамках бюрократической системы  могут уживаться, ибо обезличенные правила и централизация позволяют  уравновесить абсолютистскую концепцию  власти и отсутствие прямых отношений  зависимости.

Во Франции прием на работу членов семьи и родственников считается  кумовством и непотизмом и потому осуждается. С этой точки зрения можно говорить о культуре универсальных  истин, в которой задачи превалируют  над взаимоотношениями. С другой стороны, в государственной и  деловой жизни Франции важную роль играют сообщества и сети выпускников  университетов и высших профессиональных школ. Люди, занимающие высокие посты  и должности, как правило, относятся  к этим элитным группам выпускников, которые сохраняют связи после  окончания учебных заведений. Такие  личные связи играют важную роль в  деловых отношениях. Неформальные связи  имеют большое значение во французской управленческой практике. Очень важно при характеристике людей, что «они имеют связи и контакты».

По сравнению с немецкой и  американской, французская деловая  культура является высококонтекстуальной  и полихронной. Это значит, что  информация не распространяется свободно, подчиненные часто не располагают  информацией непосредственно от своих руководителей. Французы склонны  выполнять несколько дел в  одно и то же время.

Французских предпринимателей и менеджеров отличает внимание к количественным методам анализа. Поступление в  университет, последующее освоение образовательной программы предполагают высокий уровень математической подготовки. Не случайно поэтому, что  основой французского управленческого  «мышления» является уважение к логике и аргументации. С этим, вероятно, связана еще одна особенность -предпочтение письменным формам коммуникации, все  соображения, рекомендации и т. п. должны быть изложены письменно.

2.2 Особенности французской деловой культуры  (индекс Тромпенаарса)

Исследования Г. Хофштеде является общепризнанными. Тем не менее, определенная «рыхлость» конструкции стимулирует  использование и других подходов. Большую известность получили исследования голландского ученого Фонса Тромпенаарса. Теоретически он основывался на ценностных ориентациях и ориентациях на отношения, описанных известным  социологом Талкотом Парсонсом . базой  послужило десятилетнее исследование, результаты которого были опубликованы в 1994 году. Среди менеджеров было распространено свыше 15 тыс. анкет. В каждой стране было получено, по крайней мере, 500 анкет, которые могли использованы для  анализа. Ф. Тромпенаарс выделил 5 культурных измерений, которые могут рассматриваться  как аналоги индексов Г. Хофштеде. Тромпенаарс также уделил специальное  внимание установкам по отношению ко времени и окружающей среде. Исследования Тромпенаарса также дали много информации о том, как надо строить бизнес в разных странах.

Индивидуализм. Согласно исследованиям  Ф.Тромпенаарса высокое значение индекса  индивидуализма характерно для таких  стран как США, Чехословакия, Мексика, Аргентина и страны СНГ. Расхождения  некоторым странам – Аргентина, Мексика – по сравнению с исследованиями Г. Хофштеде довольно значительны. Для определения степени индивидуализма респондентам предлагалась следующая дилемма. Если Вам предлагается новая более высокая должность, на каких проблемах Вы сосредоточитесь в первую очередь:

1. новая группа сотрудников,  с которыми Вам предстоит работать;

2. увеличение ответственности за  результаты Вашей деятельности  по работе, за которую Вы беретесь, и соответствующее увеличение  Вашей зарплаты.

Вот как оценивается значение индекса  индивидуализма в некоторых странах: Канада – 77, Таиланд – 71, Великобритания 69, США – 67, Голландия – 64, Франция  – 61, Япония – 61, КНР – 54, Сингапур – 50, Гонконг – 47, Малайзия – 38, Южная 32. Важная проблема, связанная с этим индексом - способ принятия решений. При  высоком индексе индивидуализма принимаются индивидуально, полномочия делегируются. В «коммунитарных»  культурах преобладает групповое  принятие решений, создаются комитеты, комиссии и т.п. Соответственно, возникает  проблема взаимодействия культур, связанная  скоростью принятия решений и  их весомостью для организации, степенью их реализации. Нейтральные и эмоциональные  культуры. В нейтральных культурах  эмоции принято контролировать. В  этом смысле одинаковыми оказываются  такие культуры как японская и  английская. Представители этих наций  не показывают своих чувств. Они  стоически переносят используя  все свое самообладание. Представители  эмоциональных культур выражают свои чувства открыто и естественно. Они часто шумны и Тромпенаарсу к представителям эмоциональных  культур относятся мексиканцы, голландцы, швейцарцы. При взаимодействии представителей эмоциональных и нейтральных  культур необходимо учитывать разность в выражении чувств. Сдержанность последних не является свидетельством скуки или незаинтересованности в проекте. Напротив, это может  говорить о сосредоточенности на деле.³

Время. Кроме описанных пяти типов  отношений, важным фактором, дифференцирующим культуры, является понимание отношение  к нему. Ф. Тромпенаарс отмечает наличие  двух подходов: последовательного и  синхронного. При первом время течет  от прошлого к будущему, каждый момент времени уникален и неповторим, поток  времени однороден. Синхронный подход основан на концепции временных  циклов: все рано или поздно повторяется, всегда есть шанс закончить дело. В  культурах, в которых господствует последовательный подход, люди стремятся  в каждый данный промежуток делать одно дело, точно соблюдают назначенное  время деловых встреч, предпочитают строго следовать разработанному Представители культур с синхронным подходом, как правило, делают несколько дел одновременно, время деловых назначается приблизительно и может быть изменено в зависимости от обстоятельств. Распорядок дня, вообще говоря, социальными отношениями: представители этих культур могут прервать дело, которым они занимаются для того, чтобы поприветствовать знакомого, пришедшего в данный момент в офис, и пообщаться с ним. Ф. Тромпераанс сравнивает в этом отношении американцев, мексиканцев и французов. В США люди придерживаются последовательного подхода и, следуя ему, составляют расписания и придерживаются его. Мексиканцы придерживаются синхронного подхода и стремятся быть более гибкими. В планах они оставляют резервы времени для внезапных отвлечений. Французы при планировании также часто не фиксируют точно время достижения той или иной цели, резервируют другие подконтрольные им ресурсы. Таким образом, они имеют возможность реагировать на изменения обстоятельств, не отказываясь достижения поставленной цели. Как подчеркивает Ф. Тромпенаарс, французы и мексиканцы считают важным достижение не следование определенному пути к ней. Другим моментом, дифференцирующим культуры и связанным со временем, является ориентация на прошлое/или на будущее. В США, Италии или Германии будущее важнее прошлого и настоящего, а в Венесуэле, Индонезии люди в большей мере ориентируются на то, что есть. Во Франции же все три временных периода примерно одинаково принятии деловых решений. Рекомендации Ф. Тромпенаарса заключаются в том, чтобы международный менеджер, сотрудничающий с представителями культур, ориентированных на будущее, делал упор на открывающиеся возможности и безграничное развитие, которое соглашение, давал добро на фиксацию времени выполнения отдельных этапов проекта, отдавал себе отчет о том, какие основополагающие значения и умения привнесет в проект другая сторона, а также какова будет последовательность культурах, ориентированных на прошлое и настоящее, важно подчеркивание традиций, выяснение того, насколько имеющиеся организациях внутренние отношения позволят произвести необходимые перемены. Однако, здесь нет необходимости даты будущих деловых встреч и т.п.

   Окружающая среда. По  отношению к окружающей среде  Ф. Тромпенаарс делит культуры  на внутренне и внешне управляемые.  Представители первого типа культур  верят в возможность контроля  получаемых результатов и, соответственно, сосредоточены на управлении  внутренними ресурсами. Люди, принадлежащие  ко второму типу культур, считают,  что события идут своим чередом  можно только приспосабливаться.  Менеджеры, верящие в возможность  контроля окружающей среды, разумеется, привержены выбору первого. В качестве теста на принадлежность к этим типам культур Ф. Тромпенаарс предложил респондентам сделать выбор из 2 утверждений:

   1. То, что со мной происходит, это результат моих собственных  действий.

   2. Иногда я чувствую, что  не в полной мере контролирую  развитие моей собственной жизни.

 Менеджеры, чувствующие, что  не все определяется контролируемыми  ими факторами, выбирают второе  утверждение. Проведенный по этой  схеме опрос показал, что процент  выбравших первый вариант в  США – 98, Швейцарии – 84, Бельгии  – 76, Индонезии – 73, Гонконге  – 69, Греции – 63, Сингапуре  – 58, Японии – 58, Китае –  35. Большинство американских менеджеров  полагают, что они хозяева своей  судьбы и это выражается в  стремлении окружающую среду,  причем зачастую они действуют  в довольно агрессивной манере. Однако американский менеджер  чувствовать себя весьма неуютно,  если события выходят из под  контроля. Большинство азиатских  культур не разделяют подобных  убеждений. Их представители основываются  на том, идет зигзагообразно  и важно “ухватиться за гребень  волны и плыть по течению”. Отсюда большая гибкость и  стремление гармонии с природой. По мнению Ф. Тромпенаарса, взаимодействуя  с представителями культур, в  которых господствует представление  возможности управления внешней  средой, необходимо жестко добиваться  своих целей, давая время от  времени выигрывать оппоненту.  Имея же дело с представителями  более фаталистического типа  культур, необходимо быть упорным  и вежливым, поддерживать хорошие  отношения с партнерами, пытаться  выигрывать вместе, а проигрывать  порознь. Используя выделенные  им пять измерений, Ф. Тромпенаарс  также разбил страны, в которых  проводились исследования, кластеры. Германский кластер получился  необычайно «рыхлым». Можно говорить  о значительной схожести профилей  Чехословакии, но, например, Швейцария  здесь очень похожа на Францию,  и довольно сильно отличается  от Германии.

3 СРАВНЕНИЕ ФРАНЦУЗСКОЙ МОДЕЛИ МЕНЕДЖМЕНТА С РОССИЙСКОЙ

3.1 Подготовка управленческих кадров во Франции

Французские управленцы расценивают  свою деятельность как интеллектуальный вызов, требующий применения индивидуальных умственных способностей. Для понимания  роли и статуса менеджера полезно  иметь представление о системе  подготовки управленческих кадров во Франции, которая помимо университетов  осуществляется в высших профессиональных школах (grandes ecoles), в школах управления и администрирования (Institut d'Administration des Entreprises, IAE). Эти школы имеют очень  высокую репутацию и ориентируются  в первую очередь на профессиональную подготовку государственных служащих. IAE-- это государственные учреждения, и обучение здесь полностью регламентировано Министерством национального образования. Многие менеджеры высшего и среднего звена - выпускники Национальной школы  администрирования (ENA), из которой вышло  не одно поколение государственных  чиновников и руководителей экономики  и торговли. Поработав на государственной  службе, выпускники ENA часто переходят  на работу в государственные или  частные компании.

Интересно отметить, что для французского слова «cadre» нет точного английского  эквивалента (во всяком случае, manager не является таковым), зато есть вполне подходящий русский эквивалент -- «кадры», «управленческие  кадры». Хорошо обученные, четко выражающие свои мысли, имеющие отличную подготовку в области количественных методов, французские управленцы (управленческие кадры) образуют обособленную социальную группу, чему всячески способствуют высшие профессиональные школы администрирования  и управления, поддерживающие связи  с выпускниками и культивирующие их элитарность. Сами выпускники известных  университетов и высших профессиональных школ создают разного рода сообщества и объединения, которые играют влиятельную  роль во французской политике и бизнесе. Кроме того, особое внимание уделяется  жесткой системе отбора кандидатов на обучение, особенно в высших профессиональных школах. Чтобы выдержать высокий  конкурс на поступление, выпускники средних школ еще год или два  интенсивно занимаются на подготовительных курсах с сильным математическим уклоном, развивающих способности  к абстрактному мышлению, в то время как для поступления в университет этого обычно не требуется. Считается, что кого учить -даже важнее, нежели чему учить.⁴

Что касается подготовки менеджеров непосредственно для частного бизнеса, то следует отметить, что пять наиболее престижных французских школ менеджмента, в их числе Высшая коммерческая школа (Ecole des Hautes Etudes Commerciales, НЕС), Высшая школа  экономических и коммерческих наук (Ecole Superieure des Sciences Economiques et Commerciales, ESSEC) и  Высшая коммерческая школа Парижа (Ecole Superieure de Commerce deParis, ESCP), образовали консорциум, в рамках которого можно за 2 года получить диплом MBА на английском языке. Самой известной французской  бизнес-школой по праву считается  Европейский институт делового администрирования  в Фонтенбло (INSEAD). Репутация этой школы в мире чрезвычайно высока и находится на одном уровне с  Гарвардской или Лондонской школами  бизнеса.