Организационная структура уплавления

Приму в новый клан *сибирский регион*      Введение.

Глава I.

 Формирование организационных  структур управления.

1.  Требования к организационным структурам управления и принципы их

формирования…………………………………………………………3

2. Формирования рациональных организационных

структур предприятия…………………………………………………5

3. Организационная структура: понятие, классификация

 основных видов и   типов……………………………………………..7

Глава II.

 Структура как основной элемент организации.

1. Понятие и сущность  организационной структуры предприятия  ..12

2. Виды организационных  структур………………………………….12

3. Типы организаций по  взаимодействию с человеком……………..14

Глава III.

 Характеристика организации – Сбербанк России

1. Характеристика предприятия……………………………………..17
2. Структура компании……………………………………………….18
3. Функции и должности предприятия……………………………....19

         Литература.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

            Введение

 

Организационная структура  и аппарат управления любым предприятием должны обеспечивать обоснованность принятия управленческих решений, своевременность  их выработки, оперативное доведение  до исполнителей, четкую организацию  их выполнения. Правильное построение аппарата управления предприятием, простая  и четкая его структура, исключающая  лишние и параллельные звенья, являются залогом планомерной, ритмичной  работы предприятия.

Функции, выполняемые каждой структурной единицей аппарата управления, должны быть четко определены и разграничены. Четкое распределение функций по структурным подразделениям, точное определение задач, прав и обязанностей каждой структурной единицы, каждого  управленца устраняет обезличку  в работе, обеспечивает рациональную и полную загрузку всех работников аппарата управления, слаженную и эффективную его работу.

Организационная структура  управления любым предприятием представляет собой состав подразделений аппарата управления, отношения и связи  между ними в ходе выполнения процессов  управления.

В условиях становления менеджмента  в современной России, рассмотрение подобных теоретических вопросов является современным и актуальным.

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава I. Формирование организационных структур управления предприятиями.

1. Требования к  организационным структурам управления  и принципы его формирования.

 

Работа предприятий и  объединений в условиях развития рыночных отношений, повышения ответственности  и заинтересованности за результаты своего труда, представления широких  прав в решении вопросов внутризаводского управления изменяет требования к организационным  структурам как одному из важнейших  элементов системы управления.

В современных условиях основные требования к системам управления сводятся к следующему:

Направленность на достижение целей. Поскольку цели являются главной  характеристикой любой производственной системы, организационная структура  должна способствовать их достижению. Это обеспечивается с помощью  установления соответствующих прав и необходимой полноты ответственности  каждого управленческого звена  за достижение поставленных перед ними задач, сбалансированности задач звеньев  одного уровня управления по отношению  к целям вышестоящего уровня, рационального  разделения и кооперации труда между  звеньями и уровнями и их взаимодействия. Это требование выражается в том, что в управляющей системе не должны решаться только вопросы оперативного характера, необходима работа над определенной стратегии, связанной с будущим развитием производства и управления. С этой целью в организационной структуре необходимо предусматривать блок перспективного, стратегического управления, отделив его от блока оперативного и текущего управления;

Способность к развитию. Необходимость развития оргструктуры объясняется тенденцией постоянного совершенствования производства, изменением внешних условий, появляющимися диспропорциями в системе управления. В этих условиях организационная структура должна быть достаточно эластичной, способной к восприятию корректирующих воздействий. На практике это может достигаться с помощью создания временных целевых групп (подразделений), службы развития и т.п.;

Согласование интересов. Это требование означает, что в  силу глубокого разделения труда, пришедшего к обособлению подразделений, появляется множественность и противоречивость интересов участников процесса управления. Следовательно, в организационной  структуре управления должен иметь  место механизм, позволяющий примирить  противоречия, установить разумные компромиссы, что обеспечивается введением в  оргструктуру юридической и социологической служб, организацией советов в трудовых коллективах;

Индивидуализация. Это требование означает, что для каждого характерны свои особенности, обусловленные сложившимися составом кадров, оборудования, формальными  и неформальными управленческими  связями и многими другими  особенностями. Поэтому разработка и реализация мер по совершенствованию  оргструктуры должна вытекать из ее особенностей. В этой связи всякого рода типовые рекомендации могут быть использованы лишь как ориентировочные;

Экономичность. Это требование означает, что организационная структура  должна способствовать наиболее рациональному  осуществлению процессов управления и обеспечению максимально возможной  эффективности производства. Формирование любой системы управления, в том числе и организационных структур должно основываться на вполне определенных принципах и методах управления. В органической связи с принципами управления находятся и методы управления, которые реализуют принципы управления. Методы управления представляют собой совокупность приемов целенаправленного воздействия субъекта управления на управляемый объект, обеспечивающих координацию их действий в процессе выполнения функций управления.

2. Формирования рациональных организационных структур управления предприятиями

 

За основу формирования любой организационной структуры управления любым промышленным предприятием прежде всего принимаются функции управления.

Все функции управления любым  предприятием подразделяются на общие и специфические. Общие функции в свой состав включают прогнозирование, планирование, учет, контроль и регулирование. Специфические функции- это такие функции, которые призваны решать те или иные конкретные задачи управления. Любая организационная структура в конечном итоге призвана реализовывать весь комплекс специфических функций управления.

Следует отметить, что процессы, связанные с отказом от командно-административной системы управления экономикой и  переходом к формированию рыночной структуры народного хозяйства, требуют адекватных экономических  решений по реорганизации управленческих структур промышленных предприятий. Если ранее структура управления ориентировалась на выполнение установленных плановых заданий и ее элементы должны были соответствовать достижению именно этой цели, а вопросы сбыта, изучения состояния рынка производимой продукции, ее качества стояли на втором плане, то в новых условиях именно эти проблемы приобретают первостепенное значение, и уже от их решения зависят планирование производства того или иного товара, прекращение или расширение его выпуска. Принципиально новым обстоятельством в деятельности предприятий стало изменение формы собственности в результате приватизации государственных предприятий. Новые требования, предъявляемые к конструированию структур управления, создают новые цели и приоритеты.

Целью деятельности организационно-управленческих структур предприятия становится теперь создание условий для извлечения максимально возможной прибыли при обеспечении долговременной стабильной его работы. Важнейшим элементом деятельности управленческой структуры приватизированного предприятия является жесткая подконтрольность ее собственникам- акционерам. Снижение прибыльности или финансовый устойчивости предприятий может при таких условиях стать основанием для быстрой реорганизации управленческой структуры как в качественном, так и в персональном отношении. Бывшие государственные предприятия, реорганизованные в процессе приватизации в акционерные общества, получили в наследство старую систему управления. Новыми управленческими органами в соответствии с новым Уставом акционерного общества, применением которого является обязательным условием утверждения плана приватизации, стало собрание акционеров и Совет директоров. Общее собрание акционеров фактически призвано лишь утверждать наиболее важные предложения Совета директоров и отчетность акционерного общества и в силу редкого его созыва реальной управленческой функции не несет.

Учитывая же, что состав Совета директоров, регламентированный Уставом, предопределяет фактически его  контрольную функцию за деятельностью  генерального директора, а вовсе  не решение реальных управленческих задач, приходится констатировать, что к новым условиям хозяйствования предприятия переходят со старой управленческой структурой.

Это, естественно, усложняет  процесс адаптации предприятия к новым условиям жизнедеятельности, так как часто имеющийся управленческий персонал не готов к изменению своих функциональных обязанностей ни профессионально, ни психологически. И, естественно, он оказывает противодействие ( активное или пассивное) новым веяниям, затрагивающим судьбы тех или иных персоналий и требующим новых усилий от управленцев. В процессе адаптации к условиям рыночной экономики трудовым коллективам приходится осваивать новый тип экономического поведения, приспосабливать все стороны своей производственной деятельности к быстро меняющейся рыночной ситуации и запросам потребителей, соревнуясь при этом со своими конкурентами.

 

 

         3. Организационная структура: понятие, классификация основных видов и типов. 

Термин «организация»  происходит от французского слова organisation и в наиболее общем виде означает строение, устройство чего-либо.

 В менеджменте это  понятие обычно используется  для обозначения совокупности  людей, групп, объединенных для  достижения какой-либо цели с  использованием принципов разделения  труда, разделения обязанностей  и на основе определенной структуры. Понятие «структура» латинского происхождения и обозначает расположение и связь составных частей чего-либо, строение. В теории менеджмента словосочетание «организационная структура» чаще всего используется для обозначения внутреннего строения организации, совокупности взаимосвязей между подразделениями и членами организации, социальных общностей. Как любое сложное образование, организация состоит из отдельных взаимосвязанных частей, то есть имеет определенную структуру. Организационная структура фирмы направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными ее подразделениями, распределении между ними прав и ответственности. «Наилучшая» структура – это та, которая позволяет организации эффективно взаимодействовать с внешней средой, продуктивно и целесообразно распределять и направлять усилия своих сотрудников, а также удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью. Взаимодействие на уровне «подразделение – подразделение» или «группа – группа» реализуется с помощью комбинаций различных типов департаментизации. Рассмотрим три наиболее известных типа организационной структуры: традиционную, дивизиональную, или отделенческую и матричную.

 Традиционная организация является комбинацией линейной и функциональной департаментизации в проектировании организации. Линейно-функциональные схемы организационных структур исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились соответствующей «организационной» реакцией на усложнившееся производство и необходимость взаимодействия при изменившихся условиях с большим количеством институтов внешней среды. Основой этой схемы являются линейные подразделения, осуществляющие в организации основную работу и обслуживающие их специализированные функциональные подразделения, создаваемые на «ресурсной» основе: кадры, финансы, план, сырье и материалы и т.д. 
 
 
 
Рисунок 4. Традиционная организационная структура. 

 

 

 

Структуры управления наиболее эффективны там, где аппарат управления выполняет рутинные, часто повторяющиеся и редко меняющиеся задачи и функции. Достоинства системы проявляются в организациях с массовым или крупносерийным производством, выпускающих достаточно ограниченную номенклатуру продукции, при этом действующих в стабильной внешней среде. 
           Дивизиональная структура организации вырастает из департаментизации, в которой за основу берется какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Поэтому данная схема широко используется в условиях многопродуктового производства или в многонациональных компаниях, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать страновые отделения. Дивизиональная схема также широко используется в построении государственного аппарата и общественных организаций. Высший уровень в организации централизует планирование и распределение основных ресурсов, принимает стратегические решения, в то время как подразделения принимают оперативные решения и ответственны за получение прибыли. 
Структурирование организации по отделениям производится по трем принципам: продуктовому (с учетом особенностей выпускаемой продукции или предоставляемых услуг), по ориентации на конкретного потребителя, по региональному (в зависимости от обслуживаемых территорий). 
В качестве преимуществ дивизиональных структур можно назвать: использование дивизиональных структур позволяет организации уделять конкретному продукту, потребителю или географическому региону столько же внимания, сколько уделяет небольшая специализированная организация, в результате чего возможно быстрее реагировать на изменения во внешней среде, адаптироваться к изменяющимся условиям;Этот вид организационной структуры ориентирует на достижение конечного результата деятельности организации (производство конкретных видов продукции, удовлетворение потребностей конкретного потребителя, насыщение товарами конкретного регионального рынка); Уменьшение сложности управления, с которой сталкиваются управляющие высшего звена; отделение оперативного управления от стратегического, в результате чего высшее руководство организации концентрируется на стратегическом планировании и управлении;