Лекции по "Управление персоналом"

Кейс-метод (рассмотрение практических ситуаций) – предполагает рассмотрение реальных профессионально значимых ситуаций и определение большого числа их разрешения на основе обсуждения и дискуссий.

Деловые игры – метод, очень хорошо зарекомендовавший себя в обучении персонала благодаря практической близости к профессиональной деятельности. Кроме того, деловые игры позволяют моделировать реальную работу конкретной организации и на практическом опыте демонстрировать, к каким результатам могут привести те или иные решения и поведенческие стратегии.

Тренинг как метод обучения позволяет за минимальное время через практический опыт получить новые знания и навыки и сформировать более адаптивные и эффективные социальные компетенции, сделать профессиональное мировоззрение более гибким.

Самостоятельное обучение – метод, практически не развитый в нашей стране на сегодняшний день. Этот метод не предполагает отсутствия сотрудника на рабочем месте (обучаться можно в удобное время).

Лекция

Создание раб-их групп – во внеурочное время собираются люди, кот. Обсуждают те или иные проблемы.

 

 

 

54. ТРЕБОВАНИЯ  К ПРОФЕССИОНАЛЬНОМУ ОБУЧЕНИЮ

Процессу обучения требуются:

• мотивация. Для обучения нужна мотивация обучения (заинтересованность работника: что я получу в результате обучения в будущем?);
• условия обучения. Нужно создать благоприятный для обучения климат (хорошо оборудованные аудитории, высокооснащенные специальные центры и др.);
• стадийность обучения. Если знания, которые необходимо получить, являются сложными, то процесс обучения надо разбить на последовательные этапы (обучение от более простых к сложным явлениям);
• наличие обратной связи. В процессе и после обучения слушатели должны ощущать обратную связь по отношению к результатам обучения (умение решать конкретные задачи, возросший теоретический уровень и др.).

Факторы, влияющие на обучение: стаж работы, профессиональная подготовка, организаторские способности, подготовка в области управления, хорошие неформальные отношения, личные качества, состояние здоровья, неформальные отношения с высшим руководством.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

55. КАРЬЕРА И  ЕЕ ВИДЫ

Карьера – поступательное продвижение по служебной лестнице, изменение навыков, способностей, квалификационных возможностей и размеров вознаграждения, связан. с деятельностью работника.

Карьера менеджера – последовательность занимаемых должностей.

Виды карьеры:

Деловая карьера -> внутриорганизационная и межорганизационная -> профессиональная специализированная и профессиональная неспециализированная -> вертикальная, горизонтальная, скрытая, ступенчатая.

Внутриорганизационная карьера – конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития: обучение – поступление на работу – профессиональный рост – развитие индивидуальных профессиональных способностей – уход на пенсию. Эти стадии работник проходит последовательно в стенах одной организации.

Межорганизационная – конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития. Эти стадии он проходит на разные предприятия.

Специализированная - конкретный работник в процессе своей профессиональной деятельности проходит все стадии развития. Эти стадии он проходит как в одной так и в разные организациях, но в рамках профессии и области деятельности, в которой он специализируется.

Неспециализированная – широко развит в Японии. Придерживается мнения, что руководитель д.б. специалистом способным работать на одном участке компании, а не по какой-либо отдельной функции. Ступени можно пройти как в одной, так и в разных компаниях.

Вертикальная – чаще всего связывают само понятие деловой карьеры, т.к. в этом случая продвижение наиболее зримо. Понимается подьем на более высокую ступень иерархии.

Горизонтальная – перемещение либо в др. функциональные области деятельности, либо выполнение определенной служебной роли на ступени не имеющей жесткого формального закрепления в орг. структуре.

Скрытая – наименее очевидная для окружающих. Этот вид доступен ограниченному кругу работников, имеющих обширные деловые связи. Движение к ядру, руководству организацией.

Ступенчатая – совмещает в себе элементы горизонтальной и вертикальной видов карьеры. Продвижение работника может осуществляться посредством чередования вертикального роста  с горизонтальным, что дает значительный эффект.

 

 

 

56. ПЛАНИРОВАНИЕ  КАРЬЕРЫ МЕНЕДЖЕРА

Пл-е карьеры – предварительное осмысление занимаемых в будущем должностей и требование к ним. Оно является частью развития персонала. Система карьеры всегда ориентирована на выполнение определенных задач.

Цели пл-я карьеры состоят из производственных и индивидуальных целей.

Благодаря пл-ю карьеры достигается идеальное соотношение м/у требованиями должностей и квалификацией сотрудников. Это дает возможность лучше использовать потенциал личности и содействовать экономическому росту предприятия. Очевидно, что пл-е карьеры вносит вклад в производительность труда, мотивацию сотрудников и улучшает их персональное развитие.

Индивидуальные цели явл. основой взаимосвязи м/у собой личные целей и определяют пути их реализации.

Процесс пл-я карьеры считается оптимальным при полном соответствии производственных целей индивидуальным.

Успех пл-я карьеры обеспечивают:

1) принцип результативности  работы;

2) анализ планов на  продвижение;

3) пл-е не более чем на 1-2 уровня производственной иерархии;

4) доступные открытые  механизмы занятия вокантных должностей.

Индивидуальной пл-е карьеры явл. составной частью:

• личного пл-я, которое кроме карьеры вкл. в себя отношение с друзьями, семью, материальное положение, трудовую деятельность и др.
• управления самим собой (самомотивация, самоконтроль, самоорганизация),
• деловое общение,
• техники личной работы, стия лидерства,
• целей собственного развития.

Все эти аспекты накладываются др. на др. и тесно взаимодействуют, следовательно не м.б. изолированы.

Человек как объект пл-я собственной карьеры д. знать свои сильные и слабые стороны, а т.ж. положительные и отрицательные стороны той внешней среды, в которой он действует.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

57. КАДРОВЫЙ РЕЗЕРВ  ПРЕДПРИЯТИЯ И ЕГО ВИДЫ

В практике работы предприятий РБ стратегическое УП связано с формированием резерва руководителей и специалистов различного уровня управления.

П уровню и спектру предъявляемых требований резерв персонала управления можно разделить на социальный, потенциальный, предварительный и окончательный. Вероятность стать руководителем возрастает по мере продвижения перевода в окончательный резерв.

Социальный резерв – входят все трудящиеся не только данного предприятия; творческая молодежь. Критерий – честный и добросовестный труд на рабочем месте.

Потенциальный резерв – руководители, специалисты, рабочие, отвечающие требованиям уровня образования, специальности, возрасту. При комплектовании потенциального резерва создается контингент перспективных работников, вкл. молодых специалистов и тех, кто заканчивает учебные заведения без отрыва от пр-ва.

Предварительный резерв – работники из числа потенциального резерва, которые с большей вероятностью чем другие могут быть назначены на руководящие должности. Его состав устанавливается по сравнительным оценкам управленческих качеств кандидатов.

В окончательный резерв входят только те работники, которые в наибольшей мере соответствуют всем критериям формирования резерва. Вероятность попадания в окончательный резерв не более 50%.

М/у количеством отобранных кандидатов и числом вероятных вакансий д.б. соответствие 2:1.

Окончательное решение по выбору резерва из числа кандидатов принимает руководитель по согласованию с трудовым коллективом. Ответственность за резерв несет тот, кто сделал выбор.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

58. ПРИНЦИПЫ И  ИСТОЧНИКИ ФОРМИРОВАНИЯ КДРОВОГО  РЕЗЕРВА ПРЕДПРИЯТИЯ

Принцип актуальности резерва — потребность в замещении должностей должна быть реальной.

Принцип соответствия кандидата должности и типу резерва — требования к квалификации кандидата при работе в определенной должности.

Принцип перспективности кандидата — ориентация на профессиональный рост, требования к образованию, возрастной ценз, стаж работы в должности и динамичность карьеры в целом, состояние здоровья.

Источниками резерва кадров на руководящие должности могут стать:

• руководящие работники аппарата, дочерних акционерных обществ и предприятий;

• главные и ведущие специалисты;

• специалисты, имеющие соответствующее образование и положительно зарекомендовавшие себя в производственной деятельности;

• молодые специалисты, успешно прошедшие стажировку.

Первый уровень резерва кадров — все специалисты предприятия, следующий уровень — заместители руководителей различного ранга. Основной резерв составляют руководители различных рангов.

Кандидаты в кадровый резерв могут быть найдены как внутри предприятия, так и на внешнем рынке труда.

Есть ряд методов формирования списка кандидатов в резерв:

1. На основе анализа  анкетных данных, послужного списка, отзывов коллег и непосредственных  руководителей. Отбор ведется на  основе формальных признаков (образование, опыт работы, квалификация), при необходимости  с учетом мнения других специалистов.

2. На основе рекомендаций  руководителей. Перед линейными  менеджерами ставится задача  выбрать кандидатов на выдвижение  из числа их подчиненных.

3. На основе заявок  всех желающих, поданных в ходе  открытого конкурса.

От уровня информирования и метода формирования списка кандидатов зависят порядок и результаты работы. Этот выбор тесно связан с особенностями кадровой политики предприятия. Например, если руководство по каким-то причинам не может взять на себя обязательство предоставить резервистам кадровый рост и выбирает скрытое формирование кадрового резерва, оно не приведет к повышению мотивации сотрудников, а у резервистов в отсутствие информации о своем новом статусе не будет дополнительных причин работать в этой компании.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

59. МОТИВАЦИЯ С  ПОЗИЦИИ ОБЪЕКТА УПРАВЛЕНИЯ

Одним из важных элементов УП явл его мотивация и стимулирование к высокопроизводительному труду. Связующим звеном м/у ними выступает оценка труда работников.

Мотивация « Стимулирование « Оценка персонала «

Определив сильных, слабы и результативных работников администрация может вознаградить их должным образом: благодарность, ЗП, премия, повышение в должности.

Систематическая мотивация поведения персонала явл предпосылкой дальнейшего повышения производительности труда. Для современных руководителей явл важным овладение методами мотивации. Использование мотивационного механизма – залог успешной реализации задач, направленных на достижение целей организации.

Мотивация – формирование внутренних побудительных сил работника для достижения личных целей организации.

 

 

60. МОТИВАЦИОННАЯ  СФЕРА ЛИЧНОСТИ

Внутренним побудителем работника к действию является мотив. Деятельность работника находится под воздействием ведущих мотивов или мотивационного ядра. Мотивационное ядро – совокупность ведущих мотивов, которыми руководствуется работник в определенный период времени в своем трудовом поведении. Структура мотивационного ядра зависит от конкретной трудовой ситуации. Наиболее часто встречаются след трудовые ситуации:

1) выбора специальности  или места работы;

2) повседневной работы  по данной профессии на конкретном  предприятии;

3) конфликтная ситуация;

4) перемены места работы  или смена работы и др.

Ведущее место в приведенной структуре трудовой ситуации занимает повседневное трудовое поведение, куда входит: мотивы обеспечения, мотивы признания и мотивы престижа.

Мотивы обеспечения связаны с совокупностью материальных средств, необходимых для достижения благополучия работника и его семьи.

Мотивы признания состоят в стремлении работников реализовать свои потенциальные возможности в процессе трудовой деятельности.

Мотивы престижа выражаются в стремлении работников реализовать свои социальные устремления, принять участие в общественно значимой деятельности

Для рядовых работников ведущим мотивом выступает мотив обеспечения, для руководителей – признания и престижа.

 

61. СОДЕРЖАТЕЛЬНЫЕ  ТЕОРИИ МОТИВАЦИИ

Основаны на идентификации тех внутренних побуждений, которые заставляют работника действовать именно таким образом, а не иначе. Эти теории связаны с изучением и учетом потребностей работника в процессе мотивации его деятельности. Основоположниками содержательных теорий мотивации являются А. Маслоу, Д. Мак Клелланд, Ф. Герцберг.

 

62. Процессуальные теории мотивации;