Контроллинг риска

В каждом отдельном случае функции службы контроллинга зависят  от многих обстоятельств, но если обобщить существующую практику предприятий, то можно получить некоторый идеальный  перечень основных функций и задач  контроллинга, представленных ниже.

Основные функции и  задачи контроллинга разделяем на следующие  группы: учет, планирование, контроль и  регулирование, информационно-аналитическое  обеспечение, дополнительно – специальные  функции. Опишем состав каждой из этих групп.

Учет:

- сбор и обработка информации;

- разработка и ведение системы внутреннего учета;

- унификация методов и критериев оценки деятельности организации и ее подразделений.

Планирование:

- информационная поддержка при разработке базисных планов (продаж, производства, инвестиций, закупок);

- формирование и совершенствование всей "архитектуры" системы планирования;

- установление потребности в информации и времени для отдельных шагов процесса планирования;

- координация процесса обмена информацией;

- координация и агрегирование отдельных планов по времени и содержанию;

- проверка предлагаемых планов на полноту и реализуемость;

- составление сводного плана предприятия.

Контроль и регулирование:

- определение величин, контролируемых во временном и содержательном разрезах;

- сравнение плановых и фактических величин для измерения и оценки степени достижения цели;

- определение допустимых границ отклонений величин;

- анализ отклонений, интерпретация причин отклонений плана от факта и выработка предложений для уменьшении отклонений либо коррекции плана.

Информационно-аналитическое  обеспечение:

- разработка архитектуры информационной системы;

- стандартизация информационных носителей и каналов;

- предоставление цифровых материалов, которые позволили бы осуществить контроль и управление организацией;

- сбор и систематизация наиболее значимых для принятия решений данных;

- разработка, изучение и внедрение эконометрического экономико-математического и иного инструментария для планирования, контроля и принятия решений;

- консультации по выбору корректирующих мероприятий и решений;

- обеспечение экономичности функционирования информационной системы.

Специальные функции:

- сбор и анализ данных о внешней среде: состояние финансовых рынков, конъюнктура отрасли, правительственные экономические программы и др.;

- сравнение с конкурентами;

- обоснование целесообразности установления контактов (вплоть до слияния) с другими фирмами или открытия (закрытия) филиалов;

- проведение калькуляций и иных расчетов для особых заказов;

- расчеты эффективности инвестиционных проектов и др.

На основе приведенного перечня  функций и задач контроллинга можно достаточно четко представить  себе сферу его применения. Объем  реализуемых в организациях функций  контроллинга зависит в основном от следующих факторов:

- экономического состояния организации;

- понимания руководством и (или) собственниками организации важности и полезности внедрения функций контроллинга;

- уровня диверсификации производства, номенклатуры выпускаемой продукции;

- сложившегося уровня конкурентности в отрасли;

- квалификации управленческого персонала;

- квалификации сотрудников службы контроллинга.

В крупных организациях целесообразно  создавать специализированную службу контроллинга. Небольшие по размеру  организации не всегда имеют в  своей структуре такую службу. На малых предприятиях основные функции  контроллинга выполняет либо руководитель фирмы, либо его заместитель. При  этом многие задачи интегрируются и  упрощаются. Например, задачи разработки планов, их координации и проверки на реализуемость можно рассматривать  как единую задачу, если ее выполнят сам руководитель предприятия. На среднем  по размерам предприятии с монопроизводством  объем функций и задач учета, планирования и отчета будет, естественно, меньшим по сравнению с многопрофильным предприятием.

В условиях ухудшения экономического положения на предприятии, которое  проявляется в снижении уровня ликвидности  и рентабельности, от служб контроллинга ожидают в большей степени  услуг по координации планов, анализу  причин отклонения планов от факта, а  также рекомендаций по обеспечению  выживания на ближайшую перспективу.

Современный менеджмент разделяет  цели предприятия на две группы: оперативные (краткосрочные) и стратегические (долгосрочные, перспективные). Поэтому  контроллинг позволяет осуществлять постоянный контроль за достижениями как стратегических, так и оперативных  целей деятельности предприятия. Следовательно, контроллинг как система включает в себя два основных аспекта: стратегический и оперативный (Приложение А).

Стратегический контроллинг. Цель стратегического контроллинга – обеспечение выживаемости предприятия  и отслеживание движения предприятия  к намеченной стратегической цели развития (Приложение А).

Установление стратегических целей начинают с анализа информации о внешних и внутренних условиях работы предприятия. На этапе стратегического  управления прогноз изменений внешних  условий играет немаловажную роль, поэтому необходим анализ внешних и внутренних факторов.

Стратегический контроллинг  несет ответственность за обоснованность стратегических планов. Прежде чем  осуществлять контроль за достижением  какой-либо цели, необходимо установить, насколько обоснованно она выбрана  и насколько реально ее достижение. Проверка стратегических планов включает в себя, как минимум, проверку на полноту планов, их взаимоувязку и  отсутствие внутренних противоречий. По результатам проведенной проверки следует либо разработать систему  контроля за выполнением плана, либо приступить к разработке альтернативных вариантов стратегического плана.

Если выбранный вариант  стратегического плана нас устраивает, то для разработки системы следящего  контроля за достижением стратегических целей необходимо выбрать области контроля:

- стратегические цели (как качественные, так и количественные);

- критические внешние и внутренние условия, лежащие в основе стратегических планов;

- узкие и слабые места, выявленные в результате анализа стратегического плана.

При определении системы  подконтрольных показателей необходимо помнить о следующих требованиях:

- объем показателей должен быть ограничен;

- показатели должны содержать данные по всему предприятию в целом, а также по всем его подразделениям;

- выбранные показатели должны быть динамичными и перспективными (необходимо обеспечить возможность составления данных, как минимум, за пять лет);

-  показатели должны иметь характер раннего предупреждения;

- при выборе показателей необходимо обращать внимание на их сопоставимость (с прошлыми достижениями, с другими предприятиями отрасли и т. п.).

Анализ выбранных подконтрольных показателей включает в себя следующее:

- сравнение нормативных и фактических значений с целью выявления отклонений;

-  выявление причин и виновников отклонений;

- определение зависимости между полученными отклонениями и конечными результатами деятельности предприятия;

- анализ влияния полученных отклонений на конечные результаты.

Аналитическую информацию передают с определенной периодичностью руководству  предприятия для принятия управленческих решений.

Оперативный контроллинг. Цель оперативного контроллинга – создание системы управления достижением  текущих целей предприятия, а  также принятия своевременных решений  по оптимизации соотношения затраты–прибыль.

В отличие от стратегического  оперативный контроллинг ориентирован на достижение краткосрочных целей.

Основные подконтрольные показатели:

-  рентабельность капитала;

- производительность;

-  степень ликвидности.

Систему оперативного контроллинга используют для поддержания оперативных  решений по недопущению кризисного состояния. Структура контроллинга схематично представлена на Рис. 1.2 Структура контроллинга (Приложение В).   

Установление целей –  определение качественных и количественных целей предприятия и выбор  критериев, по которым можно оценить  степень достижения поставленных целей.

Планирование – превращение  целей предприятия в прогнозы и планы. Первый шаг планирования – анализ сильных и слабых сторон предприятия, возможностей и опасностей (так называемый SWOT-анализ). На основе этого разрабатывают сначала  стратегию предприятия, а затем  – план. План позволяет предприятию  оценить, насколько реально достижение поставленных целей, что помогает, а  что мешает их достижению. План –  это количественное выражение целей  предприятия и разработка путей  их достижения. Планы разрабатывают  как по всему предприятию в  целом, так и по каждому подразделению. Контроллинг участвует в разработке методики планирования, координирует деятельность разных подразделений  и служб предприятия в процессе планирования, а также оценивает  планы, определяя, насколько они  соответствуют целям предприятия, насколько они стимулируют к  действию, насколько реально их выполнение.

Оперативный управленческий учет – отражение всей финансово-хозяйственной  деятельности предприятия в ходе выполнения плана. Как элемент системы  контроллинга он принципиально отличается от бухгалтерского учета. Специфика управленческого учета состоит в том, что он ориентирован на информационные потребности руководителей предприятия и подразделений, на поддержку принятия управленческих решений, а бухгалтерский учет нацелен, прежде всего, на внешних пользователей (государственные органы, банки и др.).[22. c 57]

Система информационных потоков  – важнейший элемент системы  контроллинга на предприятии. Сам процесс  управления часто рассматривают  как процесс преобразования информации: управленческие воздействия – это  информация особого рода. В теории информации математически доказано, что существует некий минимальный  объем информации, без которого эффективное  управление невозможно. Применительно  к предприятию это означает, что  чем более изменчива экономическая  среда, тем сложнее внутреннее устройство самого предприятия, тем больше информации нужно для эффективного управления. Поэтому управлять, не владея информацией, сегодня невозможно. Одна из основных задач контроллинга – информационная поддержка управления, решить ее можно  только при условии четкого и  слаженного функционирования системы  информационных потоков на предприятии.[21. c 167]

Контроллинг является поставщиком  информации, необходимой для функционирования системы управления на предприятии. Информация – это совокупность сведений, уменьшающих степень неопределенности. Поэтому информация, которую поставляет система контроллинга, должна отвечать следующим требованиям:

- достоверности;

- полноты;

-  релевантности (существенности);

- полезности (эффект от пользования информацией должен превышать затраты на ее получение);

- понятности;

-  своевременности;

-  регулярности.

Таким требованиям должна отвечать любая информация, в том  числе информация традиционного  бухгалтерского (финансового) учета. Однако значимость различных требований может  быть различной: если для бухгалтерского (финансового) учета главное –  достоверность информации, то в системе  контроллинга – релевантность информации (насколько она существенна для  принимаемого управленческого решения). Все остальные требования к информации в рамках контроллинга играют подчиненную  роль: несущественная информация, даже если она вполне достоверна, не может  помочь в принятии управленческого  решения; в то же время существенная, но достоверная лишь на 95 % информация может оказаться большим подспорьем руководителю.

Релевантными для принятия управленческого решения можно  считать только те сведения, которые  непосредственно связаны с данным решением:

- условия, в которых принимается решение;

- целевые критерии;

- набор возможных альтернатив (какие решения в принципе можно принять);

-  последствия принятия каждой из альтернатив (что произойдет, если будет принято то или иное решение).