Ассесмент-центр

Классические батареи  тестов находят применение для решения  различных вопросов диагностики  профессиональной пригодности. Точно  так же, как и ассессмент-центр, они пытаются посредством многократного  измерения идентичных конструктов  разными способами прийти к надежным формулировкам, даже если сама батарея  тестов применялась только один раз. В отличие от ассессмент-центров  исследуемые конструкты намного  глобальнее, а сбор данных происходит не посредством по возможности наиболее реалистичных поведенческих проб (принцип  имитации), а посредством отдельных  вопросов или заданий (пунктов), ответы на которые объединены в гомогенные тестовые шкалы отдельных конструктов (принцип конструктов). При таком  диагностическом процессе наблюдатели  не нужны.

Мультимодалъные системы  оценки результатов [11], а также системы  обратной связи «360°» [14] используются при системы систематической  оценке руководителей организации.

Предметом обсуждения является компетенция оцениваемых руководителей, которая связана с их деятельностью, и влияние этой компетенции на результаты деятельности. Оценка сильных  и слабых сторон, как правило, проводится на основе письменных, стандартизированных  опросов. В оценке могут участвовать  начальники, партнеры/клиенты, сотрудники и сами оцениваемые. Если в системах обратной связи «360°» основной акцент делается на поведении, то в мультимодальных  системах оценки результатов добавляется  аспект результатов деятельности. Сходство с ассессмент-центром обнаруживается в «принципе большего количества глаз» (Mehr-Augen-Prinzip), т.е. оценщиков. Здесь  также протоколируется поведение, важное для должностной позиции. Различия можно обнаружить в поведенческих  пробах: в ассессмент-центре они  стандартизированы и для всех участников одинаковы, в методе «360°» и в мультимодальных системах оценки результатов иначе. Каждый из оцениваемых сотрудников должен в непосредственной своей деятельности выполнять различные задания. Поэтому  трудность решаемых задач для  разных оцениваемых сотрудников  оказывается различной.

Соответственно, поведенческие  пробы в ассессмент-центре, которые  лежат в основе оценки наблюдателя, для всех наблюдателей одинаковы; а  в системе обратной связи «360°» и в мультимодальных системах оценки - различны.

Клиент видит оцениваемого сотрудника в других ситуациях, чем  начальник. Соответственно этому одни и те же сотрудники представлены в  различных поведенческих пробах. При этом отдельные типы поведения часто наблюдаются всего лишь одним человеком.

 

1.4 Значение ассессмент-менеджмента для управления персоналом

Прообраз этого метода можно обнаружить в военной истории. Так, элементы этого метода использовались при отборе агентов в США времен Второй мировой войны. В Германии во время и после окончания  Первой мировой войны офицеров тогдашнего вермахта выбирали при помощи упражнений, похожих на ассессмент-центр. Обзор  литературы позволяет очертить множество  потенциальных целей использования  ассессмент-менеджмента, представленных далее.

Самые важные цели использования  ассессмент-менеджмента:

- Внутренний отбор персонала

- Выбор претендентов вне  организации

- Планирование карьеры

- Консультации по обучению

- Оценка, особенно оценка  потенциала

- Анализ потребности в  тренинге

- Развитие команды

- Профессиональная консультация

- Профессиональная реабилитация

- Оформление рабочего  места

- Исследование

Однако Торнтон и Байхем [12] подсчитали, что 95% всех ассессмент-центров  используется для отбора персонала  и развития кадрового потенциала.

Согласно исследованиям, по сравнению с другими методами диагностики профессиональной пригодности  ассессмент-центр в России используется реже. В других европейских странах, например, Франции Испании, Швеции, Бельгии, Нидерландах и Великобритании, эти методы распространены гораздо  больше.

Похожие результаты можно  обнаружить в исследовании частоты  использования тестов/опросников и  референций (рекомендаций). В этих исследованиях  показано, что в России использование  метода ассессмент-менеджмента менее  принято, чем в других вышеназванных  странах. Но в отличие от этих стран  в России очень популярны различные  методы интервью. Поэтому основным методом отбора персонала на российских предприятиях, как и прежде, является личная беседа. Кроме этого, внутри объединенной Европы возникают явно большие различия в плане частоты  применения различных методов в  различных странах, но валидность этих методов одинаково оценивается (как  высокая) и за пределами отдельных  стран.

О распространенности ассессмент-центров  в России имеются данные нескольких опросов. Эти данные условно репрезентативны, так как частота ответов на рассылаемые в фирмы анкеты остается ниже ожидаемой. В опросе, проведенном  на 104 предприятиях, 68% респондентов показали использование ассессмент-менеджмента. В другом опросе, проведенном Яниным М.И. и др. было разослано более 1.500 анкет, и только 17,6% адресатов ответили на эти анкеты, что соответствует 281 анкете. В 141 случае (45% ответов) опрашиваемые фирмы работали с методами ассессмент-менеджмента.

Ассессмент-центр используется почти во всех отраслях и не только на больших предприятиях, но и на тех, где занято менее 500 работников. Основная цель использования метода - принятие решений при отборе персонала (100% опрошенных). Наряду с этим упоминается  как цель использование ассессмент - центра в целенаправленном развитии персонала (66% опрошенных).

Приемлемость этого метода для претендентов на вакансии может  также оцениваться абсолютно  положительно. Так, в исследовании Борщука  В.Б. и Кима Е.Ц., в котором принимало  участие 136 претендентов на вакантные  должности в промышленности, участники  ассессмент-менеджмента были более  довольны методом выбора, оценивали  организацию как более привлекательную, и скорее могли купить продукт  этой организации, чем после (проводимого  перед этим) теста на интеллект.

Похожие результаты получены и в исследовании Нья и др. [14] в котором асссессмент -- центр  сравнивался с интервью. Ассессмент-менеджмент получал более высокие оценки по таким показателям социальной валидности (т.е. приемлемости для кандидатов) [13], как информация, партнерство, прозрачность и коммуникация при вынесении  суждений, чем классические беседы при приеме на работу (см. рис.2).

Рисунок 2:

Оценка социальной обоснованности интервью при приеме на работу и  ассессмент-менеджмента[14]

То, что было обнаружено в  этих отдельных исследованиях, можно  представить обобщенно: методы диагностики  профессиональной пригодности приемлемы  для людей, которые подвергаются оценке, когда эти методы

- обнаруживают «очевидную»  валидность, определенную, прежде всего,  прямым отношением к требованиям  должностных позиций,

- дают исчерпывающую информацию  и делают возможной обратную  связь,

- прозрачны и когда

- получен положительный  результат.

Первые три требования выполняются при проведении ассессмент-менеджмента, так что можно считать этот метод социально валидным. Последнее  требование в ассессмент-центре развития персонала может тоже рассматриваться  как выполнимое, а в ассессмент-центре, нацеленном на отбор персонала, этот пункт зависит в первую очередь  от личного достижения успеха его  участниками.

 

4. Экономическая эффективность

Величина дохода от проведения ассессмент-менеджмента положительно связана с количеством людей, нанятых в организацию, сроком пребывания этих людей в организации, большим  разбросом достижений в профессии, с величиной коэффициентов валидности, а также величиной производительности отобранных, на которую могут влиять предварительный отбор и введение жестких критических показателей  тестов. Чтобы определить конечную прибыль, из показателя дохода необходимо вычесть затраты на разработку и  проведение ассессмент-менеджмента.

               5. Другие цели использования метода «ассессмент-центр»

Наряду с прямыми целями: набрать, развить персонал и получить расчетную прибыль от этого мероприятия, существует целый ряд других целей, которые связаны с главными целями в некоторой степени прямо, в  некоторой степени косвенно, и  определяют значительную дополнительную пользу от применения метода ассессмент-менеджмента.

Можно выделить различные  дополнительные эффекты проведения ассессмент-менеджмента в зависимости  от того, кто пользуется его результатами.

Польза для предприятий, особенно для линейного менеджмента  и менеджмента персонала

- Большая точность при  принятии кадровых решений. Благодаря  высокому качеству метода эти  решения становятся более рациональными.

- Если ассессмент-центр  проводить регулярно, то организация  получает возможность мониторинга  имеющегося кадрового потенциала.

- Ассессмент-менеджмент  часто включают в системы управления  персоналом. Это делает возможным  согласование различных мероприятий  управления персоналом в рамках  главной стратегической концепции.

- Для методов ассессмент-менеджмента,  систем оценки достижений, постановки  целей и т.д. можно устанавливать  единые области оценки.

- Ассессмент-менеджмент  можно хорошо комбинировать с  другими новыми инструментами  (система обратной связи «360°», менеджмент-аудит) и создавать  всеобъемлющую основу для принятия  решений.

- Решения, связанные с  персоналом, становятся «прозрачными»  и основанными на учете различных  точек зрения, мнений многих сотрудников.  Это ведет к улучшению совместной  работы персонала и линейных  менеджеров.

- Наблюдателей обучают,  и они могут посредством участия  в одном или нескольких ассессмент-менеджментах  углубить свои знания для решения  повседневных задач, таких как  оценка сотрудников и содействие  им.

- Хорошо разработанный  ассессмент-менеджмент подходит  в качестве мероприятия в области  маркетинга персонала как внутри, так и вне организации, так  как он обнаруживает высокий  уровень социальной валидности.

- Значение развития каждого  отдельного сотрудника явно усиливается,  если ассессмент-менеджмент включен  в концепцию развития персонала.

- Мероприятия повышения  квалификации происходят не по  «принципу лейки», когда они проводятся  недифференциированно, для целых  категорий сотрудников. Возможны  и обоснованы индивидуальные  рекомендации по развитию сотрудников.

- Можно проверить эффективность  мероприятий по предыдущему обучению  сотрудников.

Польза для участников

- Они получают обоснованную  обратную связь относительно  своих сильных и слабых сторон.

- Они получают возможность  более реалистичной самооценки  за счет ее сравнения с оценками  других людей (прежде всего  наблюдателей).

- Благодаря содержанию  ассессмент-менеджмента, ориентированному  на имитацию, они получают реалистичную  предварительную информацию о  вакантной должностной позиции.

- Уменьшается риск назначения  не на ту должность.

- Повышается объективность  оценки в глазах участников  ассессмент-менеджмента, так как  за вынесение оценки отвечает  не один человек, а много  наблюдателей.

- Повышения по службе  воспринимаются как справедливые.

 

Заключение

Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные  внешние условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала  высокой активности добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и позволяют предприятию существовать. Без людей не может быть организации, без квалифицированных кадров ни одна организация не сможет достигнуть своих целей. Управление персоналом связано с людьми и их отношениями  внутри предприятия (организации). Оно  применимо не только к сферам материального  производства, но и ко всем видам  занятости.

В современной рыночной экономике  основными факторами конкурентоспособности  предприятий стали обеспеченность их рабочей силой, степень ее мотивации, организационные структуры и  формы работы, определяющие эффективность  использования персонала.

Современная концепция управления персоналом - система теоретико-методологических взглядов на понимание и определение  сущности, содержания, целей, задач, критериев, принципов и методов управления персоналом, а также организационно-практических подходов к формированию механизма  ее реализации в конкретных условиях функционирования организаций включает: разработку методологии управления персоналом, формирование системы управления персоналом и разработку технологии управления персоналом.

Персонал  или кадры - это основной штатный  состав работников организации, выполняющих  различные производственно-хозяйственные  функции. Он характеризуется, прежде всего, своей численностью. Она же определяется характером, масштабами, сложностью, трудоемкостью  производственных процессов, степенью их механизации, автоматизации, компьютеризации.