Анализ эффективности управленческого труда

4) Рациональное планирование  и распределение рабочего времени,  оснащение рабочих мест оргтехникой,  техническими средствами связи  и обслуживания. Чтобы эффективно  использовать рабочее время руководителя, прежде всего, нужно знать,  на что оно расходуется и,  почему его не хватает. Причины,  по которым не хватает времени,  тесно взаимосвязаны. Планирование  означает подготовку к реализации  целей и структурирование (упорядочивание) времени. Оно обеспечивает рациональное  использование рабочего времени.  При увеличении затрат времени  на планирование сокращается  время, необходимое для их использования,  что в конечном счёте приводит  к экономии времени в целом.  Известно, что средствами организации  управленческого труда являются  организационная и вычислительная  техника, а уровень и полнота  её использования определяют  эффективность организации менеджмента.

5) Улучшение санитарно-гигиенических  и психофизиологических условий  труда. В помещении должны быть  оптимальными температурный режим,  освещение, влажность воздуха,  цвет стен, мебели, т. е. подразумевается  введение мероприятий по охране  труда, обеспечивающих безопасные  условия, как для руководителя, так и для окружающих его  людей. [2,с. 144].

6) Внедрение передовых  приемов и методов управленческого  труда. К этому разделу относится  повышение квалификации и культурно-технического  уровня работников управленческого  труда на предприятии. Сорокин  А.П. Организация управленческого  труда.

В целом данные мероприятия  позволят упорядочить и структурировать  время работы управленцев, это обеспечит  своевременность реакции и более  оперативное реагирование на возникающие  проблемы. Но стоит заметить, что  все мероприятия, проводимые с целью  увеличения производительности труда  и сокращением затрат рабочего времени руководителя, будут напрасными если у руководителя не будет желания улучшить организацию своего труда.

Глава 2. Роль и  значение научного подхода к организации  управленческого труда

2.1 Процессный  подход к управлению

При процессном подходе управление рассматривается как процесс  — серия взаимосвязанных непрерывных  действий. Эти действия называют управленческими  функциями.

Каждая управленческая функция  тоже представляет процесс, потому что  также состоит из серии взаимосвязанных  действий. Процесс управления является общей суммой всех функций.

Существует несколько  взглядов на состав функций управления, наиболее признанными считаются  следующие функции – планирование, организация, мотивация и контрлоль. Эти четыре первичных функции управления объединены связующими процессами коммуникации и принятия решения.

Функция планирования предполагает решение о том, какими должны быть цели организации и что надо делать, чтобы достичь этих целей. По своей  сути, функция планирования отвечает на три следующих основных вопроса:

1.                 Где мы находимся в настоящее  время? Руководители должны оценивать  сильные и слабые стороны организации  в таких важных вопросах как:  финансы, производство, сбыт, научные  исследования и разработки, трудовые  и другие ресурсы. Все это  осуществляется для определения  реальных возможностей организации.  С другой стороны необходимо  изучить состояние в данный  момент и сделать прогноз возможных  состояний внешней среды организации.

2.                 Куда мы хотим двигаться? Оценивая  возможности и угрозы в окружающей  организацию среде, такие как  конкуренция, заказчики, законы, экономические условия, технология, снабжение, социальные и культурные  изменения, руководство определяет  цели организации. [4,с. 114].

3.                 Как мы собираемся сделать  это? Руководители должны решать  как в общих чертах, так и  конкретно, что надо делать  для достижения поставленных  целей.

Таким образом, планирование — это один из способов, с помощью  которого руководство обеспечивает единое направление усилий всех членов организации к достижению её общих  целей. (Следует отметить, что это определение планирования дано с точки зрения функций управления. Есть другие более общие определения планирования). Планирование в организации не представляет собой одноразового события. Во-первых, решив задачу данного этапа, которой соответствовал данный план, организация переходит к следующему этапу и планирование продолжается. Вторая причина, по которой планирование должно осуществляться непрерывно, — это постоянная неопределенность будущего. В силу изменений в окружающей среде или ошибок в суждениях, события могут развиваться не так, как это предвидело руководство при выработке планов. Поэтому планы должны пересматриваться, чтобы они согласовывались с реальностью.

Мотивация – это процесс  побуждения себя или других к определенной деятельности, направленной на достижение личных целей или целей организации. 2 основных типа теории мотивации: содержательный, процессуальный. [3,с. 15].

Содержательная теория мотивации  основывается на выявлении тех внутренних побуждений (потребностей), которые  заставляют людей действовать так, а не иначе (теория Маслоу, двухфакторная модель Фредерика Герцберга).

Процессуальная теория анализирует  то, как человек распределяет усилия для достижения различных целей  и как выбирает вид поведения (теория ожидания Виктора Врума, модель Портера-Лоулера).

Руководитель должен всегда помнить, что даже прекрасно составленные планы и самая совершенная  структура организации не имеют  никакого смысла, если кто-то не выполняет  фактическую работу организации. Задача функции мотивации заключается  в том, чтобы члены организации  выполняли работу в соответствии с порученными им обязанностями  и в соответствии с планом.

Руководители всегда осуществляли функцию мотивации своих работников, осознавали они это сами или нет. В древние времена служили  для этого хлыст и угрозы, а  для немногочисленных избранных  — награды. С конца XVIII и по XX век  было широко распространено убеждение, что люди всегда будут работать больше, если у них имеется возможность  заработать больше. Считалось, таким  образом, что мотивирование —  это простой процесс, сводящийся к предложению соответствующих  денежных вознаграждений в обмен  за прилагаемые усилия. На этом основывался  подход к мотивации школы научного управления.

Исследования в области  поведенческих наук показали недостаточность  чисто экономического подхода. Руководители узнали, что мотивация, то есть создание внутреннего побуждения к действиям, является результатом сложной совокупности потребностей, которые постоянно  меняются. Установлено, что для того, чтобы мотивировать своих работников эффективно, руководителю следует определить, каковы же на самом деле потребности, и обеспечить условия для работников, удовлетворить эти потребности  через хорошую работу.

Контроль — это процесс  обеспечения того, что организация  действительно достигает своих  целей. В схеме функций управления, из блока контроля стрелка возвращает процесс управления к планированию, обеспечивая обратную связь. Существуют три аспекта управленческого  контроля. [3,с. 46].

Установление стандартов — это точное определение целей, которые должны быть достигнуты в  обозначенный отрезок времени. Оно  основывается на планах, разработанных  в процессе планирования. Второй аспект — это измерение того, что было в действительности достигнуто за определенный период времени, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами. Если обе  эти фазы выполнены правильно, то руководство организации может  достаточно точно сформулировать (описать) проблему. Это, в свою очередь, необходимо для успешного осуществления  третьей фазы — стадии, на которой  предпринимаются действия, для коррекции отклонений от первоначального плана. Одно из возможных действий — пересмотр целей, для того, чтобы они стали более реалистичными и соответствовали новой ситуации.

Связующие процессы. Четыре функции управления — планирование, организация, мотивация и контроль — имеют две общие характеристики. Все они требуют принятия решений, и для всех необходима коммуникация, обмен информацией, чтобы получить информацию для принятия правильного  решения и сделать это решение  понятным для других членов организации. Из-за того, что эти две характеристики связывают все четыре управленческие функции, обеспечивая их взаимозависимость, коммуникации и принятие решений  часто называют связующими процессами.

Управленческая работа —  это, в основном, работа интеллектуальная. Она напоминает попытку сложить  мозаичный узор из отдельных кусочков. При этом руководителям приходится перебирать многочисленные комбинации возможных действий для того, чтобы  найти правильное действие для данной ситуации в данное время и в  данном месте. Выбор одной из альтернатив  — это решение. Следовательно, принятие решения — это выбор того, как  и что, планировать, организовать, мотивировать и контролировать. В самых общих  чертах именно это составляет основное содержание деятельности руководителя. [3,с. 114].

Наличие точной информации является основным требованием для  принятия эффективного объективного решения  или даже для понимания истинных масштабов проблемы. Единственным способом получения такой информации является коммуникация. Коммуникация — это  процесс обмена информацией, её смысловым  значением между двумя и более  людьми.

Информация в процессе коммуникации передается не только для  того, чтобы могли приниматься  разумные решения, но также и для  того, чтобы они могли выполняться. Например, до тех пор, пока работники  не понимают, какое вознаграждение им может предложить организация  за хорошо выполненную работу, они  не могут быть достаточно мотивированы и хорошо работать на неё. Коммуникация также важна и в функции контроля. Руководители нуждаются в информации относительно того, что было выполнено для правильной оценки достижения целей организации.

Основная цель коммуникационного  процесса — обеспечение понимания  информации, являющейся предметом обмена, то есть сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует  эффективности общения участвующих  в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и  условия его эффективности, необходимо рассмотреть основные стадии процесса, в котором участвуют двое или  большее число людей.

В процессе обмена информацией  можно выделить четыре базовых элемента.

1.      Отправитель  – лицо, генерирующее идеи или  собирающее информацию и передающее  её.

2.      Сообщение  – собственно информация, закодированная  с помощью символов.

3.      Канал  – средства передачи информации.

4.      Получатель  – лицо, которому предназначается  информация и которое интерпретирует  её.

При обмене информацией отправитель  и получатель проходят несколько  взаимосвязанных этапов. Задача этих этапов — составить сообщение  и использовать канал для его  передачи таким образом, чтобы обе  стороны поняли исходящую идею (информацию). Это трудно, так как каждый этап является одновременно точкой, в которой  смысл информации может быть искажен  или полностью утрачен. Обычно выделяют четыре взаимосвязанных этапа коммуникации:

1.                 Зарождение идеи (сбор информации).

Хотя весь процесс коммуникации может занять несколько секунд, во время прохождения отдельных  этапов могут возникать различные  проблемы, снижающие эффективность  коммуникации.

Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации. Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать  предметом обмена. Без необходимой  проработки (обдумывания) этого этапа  процесс коммуникаций может не состояться. Необходимо учитывать, что идея ещё  не трансформирована в слова или  не приобрела другой такой формы, в которой она послужит обмену информацией. К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит  в том, чтобы сообщить подчиненным  конкретную информацию об их сильных  и слабых сторонах и о том, как  можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в чисто  эмоциональном одобрении или  критике поведения подчиненных.

Когда руководитель собирается сообщить о предстоящих изменениях рабочим, то процесс коммуникации будет  эффективным, если передаваемая информация будет содержать конкретные указания — какие изменения нужны, почему эти изменения нужны и каким  образом следует осуществить  эти изменения.

2.                 Кодирование и выбор каналов.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью  символов закодировать её, использовав для этого слова, интонацию и жесты. Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель должен также выбрать канал совместимый с типом символов, используемых для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети.

Часто используются несколько  средств сообщения — приказ на доске информации может дополняться  устными разъяснениями руководителя.