Анализ системы управления персонала организации

В современных теориях  управления большое внимание уделяется  определению побуждений, которые  позволяют получить максимально допустимую отдачу от работника для достижения целей организации. Желание и готовность работника выполнять поставленные перед ним задачи – важнейшее условие успеха организации¹⁰.

Организация в целом может  создать обстановку, в которой  можно достичь высоких уровней  мотивации, используя систему поощрений  и предоставления возможностей учиться и развиваться. Но линейные руководители по-прежнему должны играть главную роль, раскрывая свои собственные навыки создания побудительных мотивов, чтобы отдельные члены их команд использовали системы и процессы мотивации, предоставляемые компанией. Мотивация касается поведения, направляемого целью. Люди получают побудительные мотивы к какому-либо действию, если думают, что их усилия будут оправданы. Процесс мотивации инициируется кем-либо, обнаружившим неудовлетворенную потребность. В этом случае устанавливается цель, которая, по замыслу, удовлетворит эту потребность, и определяется курс действий, который может привести к достижению этой цели¹¹.

Таким образом, под мотивацией понимается процесс побуждения человека к совершению определенных действий под влиянием внешних и внутренних побудительных сил для достижения целей. Внешние факторы определяются как внешние стимулы, вызывающие побуждение, или мотив действия непосредственно (угроза, наказание или поощрение, исходящие от руководителя).

Но побуждение может порождаться  и изнутри, т.е. опосредованно. В этом случае внутренние психические состояния (ощущение голода, страха, одиночества) сами по себе могут выступать в  роли стимулов поведения и формировать  достаточно устойчивые и долговременные мотивы (желания, интересы, цели). В этом случае мы имеем дело с внутренней мотивацией.

Различие между внешней  и внутренней мотивациями существенно  для управления. В организациях директивное  управление, основанное на власти и  подчинении, в большей степени  использует средства внешней мотивации, тогда как «консультативное управление» (термин Р. Лайкерта), опирающееся на информационную поддержку, использует средства внутренней мотивации¹². Служащие чувствуют заинтересованность в выполнении задания, когда они рассчитывают в итоге удовлетворить одну или более из своих человеческих потребностей, таких как безопасность, признание, уважение, веселье, чувство удовлетворения, выбор и самооценка¹³.

 

2.Анализ системы управления  персоналом ОАО «Пермдорстрой»

2.1. Организационно-экономическая  характеристика предприятия

 

Открытoе Aкционерное Oбщество «Пермдорстрой» основано в 1993 году, как правопреемник треста «Пермдорстрой», созданного 19 декабря 1969 года Министерством транспортного строительства.

На сегодняшний день ОАО «Пермдорстрой» входит в строительный холдинг «ЮКОН  Груп». В 2011 году ОАО «Пермдорстрой» имело 2 дочерних общества.

Сегодня ОАО «Пермдорстрой» – одна из крупнейших организаций  в области строительства и реконструкции автомобильных дорог и аэродромов. Деятельность Общества осуществляется преимущественно в Пермском крае, отдельные объекты реализуются в других регионах страны.

За 40 лет работы в дорожно-строительной отрасли ОАО «Пермдорстрой» построило  более 3000 километров автомобильных дорог, являющихся важнейшими транспортными артериями для развития экономики Пермской, Кировской, Новгородской и Ленинградской областей, республик Удмуртии, Башкирии и Коми, построены взлетно-посадочные полосы в аэропортах Ижевска, Кирова, Нарьян-Мара, Березников, сооружен комплекс аэропорта со взлетно-посадочной полосой в г.Усинск (Республика Коми).

Приоритетными направлениями деятельности Общества в отчетном году являлись строительство автомобильных дорог, автодорожных и городских мостов, путепроводов, транспортных развязок и других инженерных сооружений, осуществляемых по заказу государственных и муниципальных  образований.

Помимо указанных направлений  деятельности, Обществом велись работы в промышленном и гражданском  строительстве.

 

На рисунке 1 представлена организационная структура ОАО «Пермдорстрой».

 

 

 
Oрганизационная структура предприятия является кросс-функциональной.

Преимущества бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• сокращение управленческого аппарата, повышение эффективности управления;
• гибкое использование кадров, их знаний и компетентности;
• работа в группах создает условия для самосовершенствования;
• возможность применения эффективных методов планирования и управления;
• сокращается потребность в специалистах широкого профиля.

Недостатки бригадной (кросс-функциональной) структуры:

• усложнение взаимодействия (в особенности для кросс-функциональной структуры);
• сложность в координации работ отдельных бригад;
• высокая квалификация и ответственность персонала;
• высокие требования к коммуникациям.

Вывод: данная форма организационной структуры наиболее эффективна в организациях с высоким уровнем квалификации специалистов при их хорошем техническом оснащении, в особенности в сочетании с управлением по проектам. Это - один из типов организационных структур, в которых наиболее эффективно воплощаются идеи современной философии качества.

В таблице 1 представлена динамика результатов деятельности ОАО «Пермдорстрой».

 

Таблица 1

Анализ динамики результатов  деятельности ОАО «Пермдорстрой»

Показатели	2010 г. млн.руб.	2011 г. млн.руб.	2012 г. млн.руб.
Выручка (нетто) от реализации продукции, работ, услуг	5738,263     5738,263	3454,421	3296,981
Себестоимость реализованной продукции, работ, услуг	5696,810	3242,756	2615,319
Прибыль от реализации	41,453	211,665	681,662
Прочие операционные, внереализационные  и чрезвычайные доходы и расходы	-22,893	-131,924	-517,483
Прибыль отчетного года (до налогообложения)	18,560	79,741	164,179
Налог на прибыль, отложенные налоговые  активы   и обязательства	11,204	17,205	39,305
Пени и штрафы по налогам и  сборам	0,329	0,643	0,630
Чистая прибыль (остающаяся в распоряжении Общества)	7,027	61,893	124,244
Увеличение (уменьшение) нераспределенной прибыли за счет уменьшения добавочного  капитала на сумму дооценки (уценки) выбывших основных средств	0,067	0,0086	0,144
Корректировка сумм ОНА и ОНО	-	-	-
Выплаты за счет прибыли	0,020	7,302	0,067
Нераспределенная прибыль (убыток) отчетного года	7,403	61,768	124,321

 

В 2012 году выручка от реализации строительно-монтажных работ, услуг  уменьшилась на 4,6 % по сравнению  с 2011 годом. Рентабельность от основного  вида деятельности увеличилась с 6,1 % в 2011 году до 20,7 % в 2012 году.

. В отчетном периоде в Обществе  выбыли основные средства,  дооценка  по  которым составила 144,2 тыс.  рублей.  На эту сумму  уменьшен  добавочный капитал Общества  и увеличена нераспределенная  прибыль отчетного года.

 

2.2. Состав и структура  персонала предприятия

В таблице 2 представлена структура  персонала предприятия.

Таблица 2

Структура персонала ОАО  «Пермдорстрой»

Категория работников	2011 г.	Уд. вес, %	2012 г.	Уд. вес, %	Изменение, чел.	Темп прироста, %
Руководители	112	10,7	111	9,7	-1	-0,9
Специалисты	106	10,1	148	12,9	42	39,6
Служащие	9	0,9	9	0,8	0	0,0
Рабочие	818	78,3	879	76,6	61	7,5
Итого	1045	100,0	1147	100,0	102	9,8

 

Как видно из таблицы, в  структуре персонала предприятия  преобладают рабочие, их доля в 2011 г. составила 78,3%, в 2012 г. – 76,6%.

Графически структура  персонала представлена на рисунке 2.

Рис.2. Структура персонала  предприятия

 

В целом численность персонала  предприятия выросла на 102 человека и составила 1147 чел. в 2012 г.

Наибольший прирост показала численность рабочих – 61 чел, наибольший темп прироста показала численность  специалистов – 39,6%.

В составе  работников ОАО  «Пермдорстрой» в 2011 г.  21 % имеют  высшее профессиональное  образование, 56 % – среднее специальное образование, 23 % – среднее общее. В 2012 г. 23 % имеют  высшее профессиональное образование, 21 % – среднее специальное образование, 56 % – среднее общее. Графически качественный состав персонала представлена на рисунке 3.

Рис.3. Качественная структура  персонала 

В целом можно сделать  вывод, что доля персонала в высшим образованием выросла с 21% до 23%.

Но при этом сильно выросла  доля со средним общим образованием с 23% до 56%, что свидетельствует об ухудшении качественного состава  персонала предприятия.

В таблице 3 представлена структура  персонала по стажу работы на предприятии.

Таблица 3

Структура персонала по стажу  работы на предприятии

Категория работников	2011 г.	Уд. вес, %	2012 г.	Уд. вес, %
Менее 1 года	98	9,4	105	9,2
От 1 года до 3 лет	285	27,3	325	28,3
От 3 лет до 5 лет	458	43,8	551	48,0
Более 5 лет	204	19,5	166	14,5
Итого	1045	100,0	1147	100,0

 

Как видно из таблицы, на предприятии преобладают сотрудники, проработавшие от 3 до 5 лет, их доля в 2011 г. составила 43,8%, в 2012 г. – 48%.

Графически структура  персонала по стажу работы на предприятии  представлена на рисунке 4.

Рис.4. Структура персонала  по стажу работы

В целом можно сделать  вывод, что структура персонала  по стажу работы за исследуемый период практически не изменилась.

 

 

 

2.3. Кадровая политика  и развитие персонала предприятия

 

Кадровая стратегия ОАО  «Пермдорстрой» заключается в улучшении  кадрового потенциала, оптимизация  численного и качественного состава  работников, соответствующих капиталовложений в повышение квалификации и переквалификацию рабочей силы, обеспечение условий  для ее наиболее полного использования.

Целью политики в области  управления персоналом ОАО «Пермдорстрой» является разумное сочетание процессов  поиска, сохранения, обновления персонала, способного обеспечить достижение текущих  и перспективных задач по строительству  автомобильных дорог. Основополагающим принципом формирования политики в  области управления персоналом ОАО  «Пермдорстрой» является ее направленность на обеспечение баланса между  экономической и социальной эффективностью использования человеческих ресурсов.