Анализ и совершенствование работы с персоналом на примере ООО «ШЭД»

Источники привлечения кандидатов

1. Внутренние источники - это люди, работающие в организации.

Методы набора персонала из внутреннего источника разнообразны.

1) Внутренний конкурс.

2) Совмещение профессий

3) Ротация. Весьма эффективным для некоторых организаций, особенно находящихся в стадии интенсивного роста, считается такое использование внутренних источников комплектования управленческих кадров, как перемещение руководителей. Возможны следующие варианты перемещений руководителей:

• повышение (или понижение) в должности с расширением (или  уменьшением) круга должностных  обязанностей, увеличением (уменьшением) прав и повышением (понижением) уровня деятельности;

• повышение уровня квалификации, сопровождающееся поручением руководителю более сложных задач, не влекущим за собой повышения в должности, но сопровождающимся повышением зарплаты;

• смена круга задач  и обязанностей, не вызванная повышением квалификации, не влекущая за собой повышения в должности и роста зарплаты (ротация).

Такого типа ротации, как правило, приводят к расширению кругозора, повышению управленческой квалификации и в конечном счете сопровождаются должностным ростом работников организации.

2. К внешним источникам подбора персонала относится все то неопределенное количество людей, способных работать в организации, но не работающих в ней в настоящий момент:

1) Центры занятости.

2) Агентства по найму (кадровые агентства).

3) Самостоятельный поиск через средства массовой информации. Многие серьезные фирмы предпочитают самостоятельно искать и отбирать кандидатов на работу. В этом случае очень важно хорошо представлять себе, к каким средствам массовой информации они обращаются.

Необходимо правильно сформулировать информационное объявление, с тем, чтобы привлечь внимание наиболее подходящих кандидатов. Целесообразно уже в объявлении отметить некоторые особенности интересующего вас персонала (ограничения при наборе), например, образование, особый опыт работы, или наоборот, отсутствие практического опыта.

Некоторые достоинства  и недостатки различных источников комплектования организации кадрами иллюстрирует Таблица 7

Таблица 7

Достоинства и недостатки различных источников

комплектования организации кадрами

Источники	Преимущества	Недостатки
Внутрен-ние             Внешние	Пример возможности  самореализации   внутри   организации  воспринимается  как  поощрение успешной работы. Для  организации  продолжается   работа   с   сотрудниками, которые уже известны, а также сокращаются   финансовые   затраты на подбор персонала Возможность      выбора      из большого числа  кандидатов. Новые люди — новые  идеи и приемы работы	Возможен   риск   осложнений   личных   взаимоотношений     между    сотрудниками, может   возникнуть   «семейственность»     Адаптация нового сотрудника,  возможно  ухудшение  морально-психологического   климата среди давно работающих

 

По данным ряда исследователей, можно говорить о различиях в экономической эффективности используемых сегодня методов поиска и подбора персонала. В качестве оснований для сравнения этих методов можно остановиться на общих затратах организации, соотнесенных с числом принятых работников (Таблица 8):

Таблица 8

Общие затраты организации,

соотнесенные с числом принятых работников

Методы поиска и подбора персонала	Результат от общей суммы всех видов (%)	Коэффициент принятия разосланных предложений	Коэффициент принятия предложений на работу
1.   Лица,   письменно   обратившиеся в поисках работы 2. Публикация  объявлений 3. Различные  агентства 4.  Прямое  распределение в колледжах 5. Набор внутри  компании 6. Лица, случайно  зашедшие в организацию в поисках  работы 7. Справочники-списки ищущих работу	35     32 14 8   7   2   2	6     1 2 2   10   6   8	58     40 32 13   65   57   82

 

 

Особо следует отметить возможность использования организацией временного набора персонала, который может быть прекрасным способом проверки временно нанятых работников с целью возможного продолжения сотрудничества с ними на долговременной основе.

 

1.4. Оценка кандидатов  при приёме на работу,

адаптация персонала

 

Задача   службы   персонала,   осуществляющей оценку кандидатов при приеме на работу, состоит в том, чтобы отобрать такого работника, который в состоянии достичь ожидаемого организацией результата. Фактически оценка при приеме — это одна из форм предварительного контроля качества человеческих ресурсов организации.

Оценка должна быть построена так, чтобы персонал был оценен:

• объективно —  вне  зависимости от какого-либо частного мнения или отдельных суждений;

• надежно — относительно свободно от влияния ситуативных  факторов (настроения, погоды, прошлых  успехов и неудач, возможно, случайных);

•  достоверно в отношении  деятельности — оцениваться должен реальный уровень владения навыками — насколько успешно человек справляется со своим делом;

•   с возможностью прогноза — оценка должна давать данные о том, к каким видам деятельности и на каком уровне человек способен потенциально;

•  комплексно — оценивается  не только каждый из членов организации, но и связи и отношения внутри организации, а также возможности  организации в целом.

Как правило, до принятия организацией решения о приеме на работу кандидат должен пройти несколько ступеней отбора: 1) предварительную отборочную беседу; 2) заполнение бланка заявления; 3) беседу по найму (интервью); 4) тестирование; 5) проверку рекомендаций и послужного списка; 6) медицинский осмотр; 7) принятие решения.

Методы  оценки персонала

1. Тесты на профпригодность, т.е. оценка психофизиологических качеств человека, умений выполнять определенную деятельность.

2. Общие тесты способностей.

3. Биографические тесты и изучение биографии. Основные аспекты анализа: семейные отношения, характер образования, физическое развитие, главные потребности и интересы, особенности интеллекта, общительность. Используются также данные личного дела

4. Личностные тесты. Психодиагностические тесты на оценку уровня развития отдельных личностных качеств или отнесенность человека к определенному типу. Оценивают скорее предрасположенность человека к определенному типу поведения и потенциальные возможности.

5. Интервью. Беседа, направленная на сбор информации об опыте, уровне знаний и оценку профессионально важных качеств претендента. Интервью при приеме на работу способно дать глубокую информацию о кандидате, при сопоставлении которой с другими методами оценки возможно получение точной и прогностичной информации.

6. Рекомендации. Важно обратить внимание на то, откуда представляются рекомендации, и на то, как они оформлены. Известные и солидные компании особенно требовательны к оформлению такого рода документов — для получения рекомендации необходима информация от непосредственного руководителя того человека, которому данная рекомендация представляется. Если рекомендацию профессионалу представляет человек очень известный в кругах специалистов, то данная рекомендация будет более обоснованной.

8. Нетрадиционные методы

Полиграф (детектор лжи), психологический стрессовый показатель, тесты на честность или отношение к чему-либо, установленному компанией, алкогольный и наркотический тесты, психоанализ в целях выявления мастерства кандидатов для возможной работы в их организациях.

Адаптация персонала — процесс активного приспособления человека к новой среде, интенсивное знакомство сотрудника с деятельностью и организацией и изменение собственного поведения в соответствии с требованиями новой среды.

Процедуры адаптации  персонала призваны облегчить вхождение новых сотрудников в жизнь организации. Специальная процедура введения нового сотрудника в организацию может способствовать снятию большего количества проблем, возникающих в начале работы. Кроме того, способы включения новых сотрудников в жизнь организации могут существенно активизировать творческий потенциал уже работающих сотрудников и усилить их включенность в корпоративную культуру организации.

Условно процесс адаптации  можно разделить на четыре этапа.

1. Оценка уровня подготовленности новичка необходима для разработки наиболее эффективной программы адаптации. Если сотрудник имеет не только специальную подготовку, но и опыт работы в аналогичных подразделениях других компаний, период его адаптации будет минимальным. Однако следует помнить, что даже в этих случаях в организации возможны не привычные для него варианты решения уже известных ему задач. Адаптация должна предполагать как знакомство с производственными особенностями организации, так и включение в коммуникативные сети, знакомство с персоналом, корпоративными особенностями коммуникации, правилами поведения и т. д.

2. Ориентация  — практическое знакомство нового работника со своими обязанностями и требованиями, которые к нему предъявляются со стороны организации.

Как правило программа ориентации включает ряд небольших лекций, экскурсии, практикумы (работа на отдельных рабочих местах или с определенным оборудованием).

3. Действенная  адаптация – приспособление новичка к своему статусу, включение в межличностные отношения с коллегами.

4. Функционирование – постепенное преодоление производственных и межличностных проблем и переход к стабильной работе. Как правило, при спонтанном развитии процесса адаптации этот этап наступает после 1 — 1,5 лет работы. Если же процесс адаптации регулировать, то этап эффективного функционирования может наступить уже через несколько месяцев. Такое сокращение адаптационного периода способно принести весомую финансовую выгоду, особенно если в организации привлекается большое количество персонала.

Особо велика роль непосредственного руководителя в осуществлении программы адаптации новичка. Оценка руководителем работы новичка в первый период является тем механизмом обратной связи, который позволит сотруднику начать для себя процесс «инвентаризации» корпоративных ценностей. Очень важно чтобы руководитель пояснил новому сотруднику всё, что затронет его в работе. Важно проанализировать проблемы, которые возникали, предложить несколько таких вариантов разрешения трудных ситуаций, с которыми столкнулся новый сотрудник, которые бы помогли ему понять специфику своей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1.5. Методы поддержания работоспособности персонала

 

Работоспособность — параметр, описывающий уровень ресурсов, которые могут быть использованы при выполнении работы.

Говоря о работоспособности  персонала, будем иметь в виду те возможности (как индивидуальные, так и групповые), которые могут быть использованы в деятельности организации:

• эффективные системы  оценки и стимулирования труда;

• использование социально-психологических  аспектов коллективной деятельности;

• программы специализированной подготовки, обучения и развития персонала;

• методы планирования карьеры.

Производительность  труда — количественная характеристика выполняемой персоналом работы, которая связана с уровнем эффективности труда.

Основная проблема организаторов  производства в настоящее время, вне зависимости от форм собственности, — тенденция к снижению эффективности производства. В связи с этим главными целями деятельности служб управления персоналом в этом направлении являются [46, с. 40-43]::

• сокращение производственных издержек и увеличение прибыльности;

•   повышение гибкости производства;

•   повышение качества товаров;

• совершенствование  процессов технического и технологического контроля.

Производительность связана с количеством (количеством часов, трудозатратами) и качеством труда (особенностями технологии, объемом капитальных вложений, качеством персонала).

Необходимо принимать  во внимание и факторы, препятствующие росту производительности, такие, как  снижение цены труда при постоянном росте уровня жизни и увеличение уровня затрат на восстановление трудоспособности.

Нормирование  труда — это мероприятия по оценке количества труда, которое должно быть реализовано в рамках заданной технологии. Деятельность по нормированию труда в управлении персоналом является комплексной и дает возможность решать смежные задачи Основные цели нормирования: