Анализ и совершенствование работы с персоналом на примере ООО «ШЭД»

Центральное, ключевое положение  службы работы с персоналом не зафиксировано организационно. Его устанавливают сами работники. Обычно они исходят из того, что их наняли работать на благо организации, а не выполнять определенную работу, что свидетельствует о преобладании групповой ориентации над индивидуальной. Они знают, что их будут переводить с одной работы на другую, из одного подразделения в другое; что будет изменяться их статус и контроль, который группа осуществляет над ними. В этом смысле они чувствуют постоянный контроль со стороны менеджеров по работе с персоналом.

Организационная структура компании должна отражать ее корпоративную философию, базироваться на взаимопомощи и иерархии.

Деятельность Общества с ограниченной ответственностью «ШЭД», права и обязанности руководителя и сотрудников, нормативно-правовые характеристики предприятия определены законами Российской Федерации и отражены в его Уставе.

Организационно-управленческой структурой предприятия является механистическая (бюрократическая) структура, где существует верхнее, среднее и нижнее звенья управления и каждые нижестоящие сотрудники подчиняются вышестоящим. Распределение прав, ответственности и полномочий пот уровням осуществляется по так называемой системе «ёлочки», когда часть прав и обязанностей вышестоящего руководства делегируется нижестоящему руководству.

Работа персонала осуществляется бригадным методом. Бригады работают по четыре дня, меняя друг друга. Общество соблюдает права своих сотрудников, предоставляя им социальные гарантии. В процессе деятельности происходит постоянное совершенствование работы с персоналом, широко распространяется мотивация.

1. Руководитель для мотивации подчиненных должен знать их желания, потребности, ожидания и надежды. Все это определяет их поведение. Для изменения поведения подчиненных, он должен учитывать их потребности.
2. Целью удовлетворения потребностей всегда является получение пользы или удовольствия. Сотрудники подвержены мотивации благодаря целому комплексу взаимоперекрещивающихся потребностей, среди которых в условиях конкретной ситуации только одна потребность может доминировать.
3. Универсальных методов мотивации не существует. Эффективность метода определяется потребностью человека, его личностными характеристиками и конкретной ситуацией.

Основой поведения сотрудников  являются потребности высших уровней: во власти, успехе, причастности. Работники сопоставляют цели организации и индивидуальные задания со своими потребностями

4. Люди субъективно определяют отношение полученного вознаграждения к затраченным усилиям и вознаграждению других людей в сходной должности. До тех пор, пока люди не определят свое вознаграждение как справедливое, они будут снижать эффективность и качество своего труда.
5. Руководитель торговой организации должен: людей с потребностью во власти  готовить на руководящие должности не ниже среднего ранга; работникам с потребностью в успехе ставить сложные задачи и делегировать достаточно полномочий; сотрудникам с потребностью в причастности создавать условия для  неформальных коммуникаций; устанавливать твердое соотношение между результатами труда и вознаграждением только за эффективную работу; сформировать высокий, но реальный уровень результатов, ожидаемых от подчиненных и внушить им, что они могут этого добиться, если приложат усилия.
6. Менеджер должен наблюдать за восприятием сотру<span class="Normal__Char" style=" text-decoration: none; "