Отчет по практике в ООО «Антарес»

 

Таблица №5.Половая структура  персонала

пол	2009		2010		2011		Абсолютное отклонение
	Абс.	%	Абс.	%	Абс.	%	10/09	11/10
мужчины	0	0%	0	0%	0	0%	0	0
женщины	6	100%	4	100%	5	100%	-2	+1
Итого:	6	100%	4	100%	5	100%	-2	+1

 

 

Диаграмма 5.Половая структура  персонала

 

Исходя из выше представленных сведений, можно сделать  вывод о том, что в этом коллективе основную массу представляют женщины. Мужчины за последние три года в турфирме «Антарес» не работали.

 

Таблица №6.Анализ Движения Кадров

 

№	Показатель	2009	2010	2011
1.	Численность персонала на начало года	6	6	4
2.	Принято на работу чел. В том числе:	2	1	1
2.1	По окончании высших учебных  заведений	1	-	1
2.2	На производственную практику	1	-	-
2.3	Другие	-	1	-
3	Выбыло с предприятия, чел.  В том числе:	2	2	0
3.1	Расторжение трудового договора по инициативе работника	1	1	-
3.2	Грубое однократное нарушение  работником своих трудовых обязанностей	-	1	-
3.3	Окончание производственной практики	1	-	-
4	Численность персонала на конец года, чел.	6	4	5
5	Среднесписочная численность  персонала, чел.	2	5	4
6	Коэффициент оборота по приему работников	1	0.2	0.25
7	Коэффициент оборота по выбытию  работников	1	0.4	0
8	Коэффициент текучести кадров	0.5	0.4	0
9	Коэффициент постоянства  кадров	4	1.4	1.25

 

Анализ Движения кадров показал , что за последние три года оборот по приему работников на работу значительно снизился, однако вместе с этим и коэффициент по выбытию уменьшился до нуля. Это говорит о том, что на предприятии значительно сократилось число рабочих мест.

Коэффициент текучести кадров к 2011 г. пришел к нулю. Постоянство кадров же при этом все равно низкое. Это означает ,что коллектив часто обновляется.  

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Система управления Туристического агенства и его основные элементы

 

         Глава 3.1 Анализ и оценка использования методов управления

в ООО «Антарес»

 

Руководитель ООО «Антарес»  в качестве основы для организации  работы фирмы использует организационно-административные методы управления. Это проявляется  в воздействии на персонал как через обязательные предписания, так и через консультации, рекомендации, пожелания. Благодаря этому обеспечивается четкость, дисциплинированность и порядок в работе коллектива. Руководитель использует и экономические рычаги, например, выдача премиальных, что стимулирует работников и повышает производительность труда.

Так же, руководитель, делает замечание подчиненным, высказывается  одобрительно в их адрес, распределяя  премии, осознавая, что таким образом  он оказывает воздействие на будущий  результат.

В турфирме трудно не заметить дружеской атмосферы, сотрудники вместе справляют праздники и дни  рождения, поэтому очевидно использование  и социально-психологических методов  управления.

Руководство при принятии решений полагается лишь на интуицию, опыт и знания о том, что произошло  в сходных ситуациях ранее. Используются также неформальные методы: вербальная информация – информация, получаемая от поставщиков, потребителей, конкурентов, на выставках, в профессиональных организациях, от юристов, бухгалтеров, консультантов; письменная информация – газеты, журналы, справочники, информационные бюллетени, профессиональные журналы и годовые отчеты.  Такая ситуация вполне типична для малых организаций.

С точки зрения количества, важности, последствий принимаемых  решений менеджерами турфирма является децентрализованной. Но с точки зрения степени контроля директора за работой  подчиненных – централизованной, так как директор в курсе всех принимаемых менеджерами решений  и в случае необходимости может  на них повлиять. Планирование на предприятии  также если и осуществляется, то на основе предыдущего опыта сотрудников.

Решение о приеме на работу в этой организации обычно принимается  на основе личных симпатий или антипатий, но это далеко не всегда правильно. В процедуре отбора необходимо принимать  объективные решения, используя  различные тесты и профдиагностику, например тесты Айзенка, автоматизированную систему "Оценка уровня профессионализма работника" и проч.

Основной чертой работников туристической сферы является постоянное общение с людьми со всеми его  положительными и отрицательными аспектами. Поэтому персонал туристической  фирмы обладает такими качествами, как терпение, общительность, доброжелательность, терпимость, выносливость.

Так же руководитель турфирмы внедряет повышение трудовой мотивации, что способствует развитию интеллектуального  и профессионального потенциала на основе непрерывного образования  и переподготовки. Поэтому в бюджете  организации предусмотрены средства для реализации программ образования  работников, используемые при этом современные методы обучения, например компьютерные программы и т.п.

В турфирме разрабатываются  системы участия работников в  управлении организацией. Они внедряются в целях повышения заинтересованности персонала в результатах своего труда. Право участия в принятии решения реализуется в вопросах: организации труда, форм и уровня заработной платы, консультации по вопросам кадровых программ.

Таким образом, в турфирме «Антарес» имеет место применение оптимального сочетания всех вышеперечисленных  методов управления, но так же есть и существенные пробелы в выборе и применении методов управления персоналом в современных условиях.  Это, в свою очередь, вызвано ограниченностью  персонала турфирмы, отсутствием  времени на выполнение функций планирования, знаний в области методов и  моделей принятия решений  и невозможностью или нежеланием нанять специалиста  в области планирования и прогнозирования.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

3.2. Совершенствование анализа работы и методы оптимизации по использованию  рабочего времени

 

ООО «Антарес» можно посоветовать усовершенствовать анализ работы и рабочего места путем оценки работника, которую можно применять как при приеме его на работу, так и при последующей аттестации работника.

Краткое описание методов  оценки управленческого персонала приводится в табл. №9

Таблица №9. Методы оценки сотрудников ООО «Антарес»

№	Название метода	Кратное описание метода
1	Биографический метод	Оценка работника по биографическим данным.
2	Произвольные устные или  письменные характеристики	Устное или письменное описание того, что собой представляет работник и как он себя проявляет (включая достижения и упущения).
3	Оценка по результатам	Устное или письменное описание конкретной работы, выполняемой  работником.
4	Метод групповой дискуссии	Постановка, обсуждение и  решение проблемы в группе, в ходе которой оцениваются знания, личностные черты и другие качества работника.
5	Метод эталона	Оценка относительно наилучшего работника, выбранного в качестве эталона.
6	Матричный метод	Сравнение фактических качеств  работника с набором желательных  качеств (происходит в форме матрицы).
7	Методы свободного и принудительного  выбора оценочных характеристик по готовым формам	Сравнение фактических качеств, которыми обладает оцениваемый, с перечнем качеств, представленными в заранее разработанной форме.
8	Метод суммируемых оценок	Определение степени проявления у работника тех или иных качеств  путем проставления по определенной шкале экспертных оценок.
9	Метод заданной группировки  работников	Под заданную модель требований к работнику подбирается подходящий кандидат, или под заданную ролевую  структуру рабочей группы подбираются  конкретные люди.
10	Тестирование	Определение знаний, умения, способностей и других характеристик  на основе специальных тестов.
11	Ранжирование	Определение экспертным или  другим путем ранга (места) оцениваемого среди других работников и расположение всех оцениваемых в порядке снижения ранга.
12	Метод попарных сравнений	Попарное сравнение оцениваемых между собой по определенным качествам и последующее математическое ранжирование по порядку убывания.
13	Метод заданной балльной оценки	Начисление (снижение) определенного  количества баллов за те или иные достижения (упущения).
14	Метод свободной балльной оценки	То же, при осуществлении  не на нормативной основе, а в  разовом порядке.
15	Метод графического профиля	Вместо условных оценочных  измерителей используется графическая  форма оценок (профиля) ломаной линии, соединяющей количественные значения точек по различным качествам  оцениваемого. Метод позволяет проводить  наглядное сравнение оцениваемого с профилем «идеального» работника, а также различных работников между собой.
16	Коэффициентный метод	Выделяются факторы оценки и определяются нормативные значения этих факторов для разных групп оцениваемых. Фактический результат соотносится  с нормативом, в итоге получаются различные коэффициенты, дающие возможность  проводить сопоставление и оценку работников.
17	Метод критического инцидента	Оценивается, как вел себя работник в критической ситуации (принятие решения, преодоление незнакомой проблемы, разрешение сложной ситуации и ДР.).
18	Метод свободного или индивидуального  освобождения	В свободной форме или  по заранее составленной про. грамме проводится обсуждение с оцениванием планов и практических результатов его работы.
19	Метод самооценок и самоотчетов	Письменная или устная самооценка перед коллективом. При  благоприятном морально-психологическом  климате в коллективе метод способствует принятию напряженных обязательств и повышению моральной ответственности.
20	Метод шкалирования	Значение показателя оценки устанавливается на шкале для  каждого сотрудника.
21	Метод упорядочения рангов	Несколько оценок приводится в ранжированный ряд относительно одного значения.
22	Метод альтернативных характеристик	Отдельный работник характеризуется  с точки зрения наличия или  отсутствия того или иного качества.

 

Можно выделить следующие  этапы совершенствования анализа рабочего места (должности) специалиста или руководителя:

- разработка требований к должности; в результате дальнейший поиск ограничивается претендентами, имеющими необходимую квалификацию для указанной работы;

- широкий поиск претендентов; ставится задача привлечь для участия в конкурсе как можно больше кандидатов, отвечающих минимальным требованиям;

-проверка претендентов с использованием ряда формальных методов в целях отсева худших, проводимая кадровой службой;

- отбор на должность из числа нескольких лучших кандидатур;

В проведении отбора участвуют  линейные руководители и функциональные службы. Эти службы должны быть укомплектованы профессиональными психологами, использующими  самые современные методы.

Непосредственный руководитель, а иногда и более широкий круг руководителей участвуют в отборе на начальном и заключительном этапах. Им принадлежит решающее слово при установлении требований к должности и выборе конкретного работника из числа отобранных кадровой службой.

При этом используются специальные  методики, которые учитывают систему  деловых и личностных характеристик, охватывающих следующие группы качеств:

1. общественно-гражданская зрелость;
2. отношение к труду;
3. уровень знаний и опыт работы;
4. организаторские способности;
5. умение работать с людьми;
6. умение работать с документами и информацией;
7. умение своевременно принимать и реализовывать решения;
8. способность увидеть и поддержать передовое;
9. морально-этические черты характера.

При оценке руководителей  необходимо использовать специальные  методы (методы оценки и отбора персонала приведены в таблице №10).

Таблица№ 10. Методы оценки и отбора персонала

Наименование оцениваемых  качеств	Анализ анкетных данных	Психологическое тестирование	Оценочные деловые игры	Квалификационное тестирование	Проверка отзывов	Собеседование
1. Интеллект		++	++			+
2. Эрудиция (общая, экономическая  и правовая)	+			++		+
3. Профессиональные знания  и навыки	+		+	++	+	+
4. Организаторские способности  и навыки	+		++	+	+	+
5. Коммуникативные способности  и навыки		+	++			++
6. Личностные способности  (психологический портрет)		++	+		+	++
7. Здоровье и работоспособность	+		+			+
8. Внешний вид и манеры			+			++
9. Мотивация (готовность  и заинтересованность выполнять  предлагаемую работу в данной  организации)						++
Обозначения: ++ (наиболее эффективный  метод); + (часто применяемый метод)

 

Одним из способов оценки руководителей, соответствующих всем требованиям, является тестирование в условиях, максимально приближенных к рабочим. Для доказательства соответствия работника  условиям работы необходимо быть уверенным, что тест действительно измеряет ту или иную черту характера и  что данная черта характера действительно  необходима в деятельности рассматриваемого работника. Доказать такое соответствие бывает очень сложно.

Поэтому практикой выработаны схемы, широко использующие три обязательных требования для доказательства такого соответствия:

-Анализ рабочего процесса должен выявить тот стиль работы и те показатели, которые наиболее подходят для высокого качества выполнения данной работы;

-С помощью теста нужно измерить только один из таких показателей;

необходимо доказать, что  данная черта характера действительно  связана с качеством работы и  важна для занятия данного  поста.

 

 

 

 

 

 

 

Приведем перечень требований к руководителю:

Таблица №11. Перечень требований к руководителю

№ n/п	Требования	Степень важности 1 — очень  важно 2 — важно 3 — желательно			Примечание
		1	2	3
Профессиональные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)
1	Специальность
	Высшее профессиональное образование по специализации «Менеджмент организации»			+
2	Высшее профессиональное образование — по направлению  высшего профессионального образования  «Экономика» или по одной из специальностей:	+
	теоретическая экономика:
	финансы и кредит;		+
	мировая экономика;			+
	национальная экономика;
	экономика и управление на предприятии.		+
3	Наличие ученой степени			+
4	Дополнительное высшее образование			+
5	Специальная подготовка (главные  направления):
	управление персоналом;		+
	развитие предпринимательства;			+
	финансы и кредит;			+
	управление социально-экономическими процессами.			+
6	Владение иностранными языками	+
Опыт работы кандидата  по специальности
7	Профессиональный опыт по направлению высшего профессионального  образования «Экономика» не менее  трех лет.	+
8	Общий стаж работы не менее  двух лет на подобных должностях.			+
Личностные качества кандидата (нужное подчеркнуть и пояснить)
9	Устная речь (способность  ясно выражать свои мысли при контактах  с сотрудниками).		+
10	Работа с документами:
	умение самостоятельно дать письменное заключение;	+
	умение составить методические рекомендации;	+
	знание основ делопроизводства.	+
11	Общение с посетителями.		+
12	Умение вести переговоры (умение определить трудность или  значение переговоров).		+
13	Умение принимать самостоятельное  решение (подход к решению сложных  задач).		+
14	Организаторские способности, в частности при организации  трудовой деятельности на рабочем месте.			+