Анализ маркетинговой деятельности ОАО "Красный пищевик"

 

SWOT-анализ ОАО "Красный  пищевик"

 

Сущность и основные цели проведения SWOT-анализа предприятия. Влияние возможностей и угроз  на организацию. Характеристика деятельности и SWOT-анализ ОАО "Красный пищевик", сильные и слабые стороны, долгосрочные цели и стратегия позиционирования продукции

 

Содержание

 

1 SWOT-анализ

 

2 Провести SWOT-анализ для  конкретного предприятия

 

Список использованных источников

 

1 SWOT-анализ

 

 

SWOT-анализ производится  с целью изучения среды бизнеса,  правовых условий, сильных и  слабых сторон своего предприятия  и предприятий-конкурентов, а  также комплексного взаимовлияния  рассматриваемых факторов.

 

Применяемый для анализа  среды метод SWOT (аббревиатура составлена из первых букв английских слов (Strength, Weakness, Oportunity, Threats): сила, слабость, возможности и угрозы) является довольно широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод SWOT, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, а далее установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

 

Сначала, с учетом конкретной ситуации, в которой находится  организация, составляются список ее слабых и сильных сторон, а также список угроз и возможностей. После того как составлен конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT, которая  имеет следующий вид (рисунок 1).

 

Возможности

 

1.

 

2.

 

3.… 

Угрозы

 

1.

 

2.

 

3.… 

 

Сильные стороны

 

1.

 

2.

 

3.… 

Поле “СИВ”

 

Поле “СИУ”

 

Слабые стороны

1.

2.

 

3.… 

Поле “СЛВ” 

Поле “СЛУ” 

 

 

Рисунок 1. Матрица SWOT

Слева выделяются два раздела (сильные стороны, слабые стороны), в  которые соответственно вносятся все  выявленные на первом этапе анализа  сильные и слабые стороны организации. В верхней части матрицы также  выделяется два раздела (возможности  и угрозы), в которые вносятся все выявленные возможности и  угрозы.

На пересечении разделов образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности); поле «СИУ» (сила и  угрозы); поле «СЛВ» (слабость и возможности); поле «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из данных полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые  должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации. В отношении тех пар, которые  были выбраны с поля «СИВ», следует  разрабатывать стратегию по использованию  сильных сторон организации, для того чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СДВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся, в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ» то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. Наконец, для пар, находящихся на поле «СДУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

Вырабатывая стратегии, нужно  помнить, что возможности и угрозы могут переходить в свою противоположность. Так, неиспользованная возможность  может стать угрозой, если ее использует конкурент. Или наоборот, удачно предотвращенная  угроза может создать у организаций  дополнительную сильную сторону, в  том случае, если конкуренты не устранили  эту же угрозу.

Для успешного применения методологии SWOT-анализа окружения  организации важно уметь не только вскрыть угрозы и возможности, но и попытаться оценить их с точки  зрения того, сколь важным для организации  является учет в стратегии ее поведения  каждой из выявленных угроз и возможностей.

Для оценки возможностей применяется  метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице возможностей (рисунок 2).

Влияние возможностей на организацию

 

 

Сильное влияние 

Умеренное влияние 

Малое влияние 

 

Высокая вероятность 

Поле “ВС” 

Поле “ВУ” 

Поле “ВМ” 

 

Средняя вероятность 

Поле “СС” 

Поле “СУ” 

Поле “СМ” 

 

Низкая вероятность 

Поле ”НС”

 

Поле ”НУС”

 

Поле “НМ” 

 

 

Рисунок 2. Матрица возможностей

Данная матрица строится следующим образом: сверху откладывается  степень влияния возможности  на деятельность организации (сильное  влияние, умеренное влияние, малое  влияние); сбоку откладывается вероятность  того, что организация сможет воспользоваться  возможностью (высокая вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Полученные внутри матрицы  девять полей возможностей имеют  разное значение для организации. Возможности, попадающие на поля «ВС», «ВУ» и «СС», имеют большое значение для организации, и их надо обязательно использовать. Возможности же, попадающие на поля «СМ»» «НУ» и «НМ», практически  не заслуживают внимания организации. В отношении возможностей, попавших на оставшиеся поля, руководство должно принять позитивное решение об их использовании, если у организации  имеется достаточно ресурсов.

Похожая матрица составляется для оценки угроз (рисунок 3). Сверху откладываются возможные последствия  для организации, к которым может  привести реализация угрозы (разрушение, критическое состояние, тяжелое  состояние, «легкие ушибы»). Сбоку  откладывается вероятность того, что угроза будет реализована (высокая  вероятность, средняя вероятность, низкая вероятность).

Влияние угроз на организацию

 

Вероятность

реализации

 

угроз  

Разрушение 

Критическое состояние 

Тяжелое состояние 

«Легкие ушибы» 

 

Высокая вероятность 

Поле “ВР” 

Поле “ВК” 

Поле “ВТ” 

Поле “ВЛ” 

 

Средняя вероятность 

Поле “СР” 

Поле “СК” 

Поле “СТ” 

Поле “СЛ” 

 

Низкая вероятность 

Поле “НР” 

Поле “НК” 

Поле “НТ” 

Поле “НЛ” 

 

 

Рисунок 3. Матрица угроз

Те угрозы, которые попадают на поля «ВР», «ВК» и «СР», представляют очень большую опасность для  организации и требуют немедленного и обязательного устранения. Угрозы, попавшие на поля ВТ», «СК» и «НР», также  должны находиться в поле зрения высшего  руководства и быть устранены  в первостепенном порядке. Что касается угроз, находящихся на полях «НК», «СТ» и «ВЛ», то здесь требуется  внимательный и ответственный подход к их устранению.

Попавшие на оставшиеся поля угрозы также не должны выпадать из поля зрения руководства организации. В этом случае должно осуществляться внимательное отслеживание их развития, хотя при этом не ставится задача их первостепенного устранения.

2 Провести SWOT-анализ для  конкретного предприятия

На Бобруйском предприятии  ОАО «Красный пищевик» осваивается  новый вид продукции - новый вид  зефира, отличный от остальных вкусовыми  качествами и внешним видом. По расчетам предприятия потребление кондитерских изделий в Беларуси составляет приблизительно 8,5 кг на душу населения. Спрос на зефир  не считается сезонным. На другие виды изделий, особенно на шоколадные конфеты, спрос резко возрастает накануне различных праздников, особенно Нового года. В декабре предприятие продает  в больших объемах самую дорогую  продукцию, так как на Новый год  принято дарить подарки.

Фабрика «Красный пищевик» является открытым акционерным обществом.

Кондитерские изделия  относятся к товарам краткосрочного потребления - полностью потребляются за один цикл пользования.

Кондитерские изделия  являются физическими товарами, так  как имеют материальное воплощение.

Кондитерские изделия  являются товаром импульсной покупки - приобретаются без предварительного планирования и поиска, под воздействием минутного желания. Хотя этот товар  можно отнести и к товарам  предварительного выбора, когда данный товар приобретается в подарок. Тогда покупатель сравнивает между  собой в процессе выбора по показателям  пригодности, качества, цены и внешнего оформления.

Кондитерские изделия  являются взаимозаменяемыми товарами.

Товар, который начали выпускать  на ОАО «Красный пищевик» можно назвать  товаром рыночной новизны, так как  этот продукт является новым для  данного рынка.

По внедрению инновационного товара в производство можно выделить следующие стадии:

- разработка рецептуры,  проведение дегустаций;

- подготовка рецептур, ТУ  для сертификации продукта;

- проведение пробных запусков  производства, наладка оборудования, изготовление форм и др.

- запуск основного производства;

- проведение маркетинговой  стратегии (изучение рынка, продвижение  инновационного товара).

Сравнивая фабрику "Красный  пищевик" с ее конкурентами, можно  выделить ее сильные и слабые стороны, возможности и угрозы.

Сильные стороны:

- более образованное и  динамичное молодое руководство  среднего звена;

- активная роль маркетинга (большое внимание уделяется маркетингу  в регионе, лучшее знание заказчиков, лучшее обслуживание);

- лучшая упаковка (по некоторым  видам продукции);

- более гибкая ценовая  политика;

- вопросы снабжения сырьем  решаются более профессионально;

- менее дорогое сырье  и материалы;

- хорошая репутация у  покупателей.

Слабые стороны:

- старое оборудование, большие  объемы отходов, необходимость  частых ремонтов и проверки  технического состояния оборудования;

- расположение в центре  города: тесные производственные  помещения, отсутствие единого  склада готовой продукции;

- дополнительные транспортные  издержки (наличие удаленного склада  сырья);

- более низкая прибыльность  из-за высоких издержек.

Возможности:

- выход на новые рынки  или сегменты рынка;

- расширение производственной  линии;

- вертикальная интеграция.

Угрозы:

- возможность появления  новых конкурентов;

- возрастающее давление  на цены у покупателей и  поставщиков;

- растущее конкурентное  давление.

Сильными сторонами продуктов  фирмы являются дизайн и доставка. Слабой стороной - нестабильное качество. Фирма не является ценовым лидером. На фабрике "Красный пищевик" существует адаптированная к сегодняшнему дню  маркетинговая концепция. Она, прежде всего, основывается на сочетании интенсификации коммерческих усилий (затронута сфера  стимулирования и сбыта) и маркетингового подхода к разработке перспективных  видов продукции. В перспективе  планируется сокращение ассортимента выпускаемой продукции, а также  замена изношенных основных фондов.

За последние годы маркетинговой  службой была создана своя сеть фирменных  магазинов и оптовых складов. Основные достоинства данной схемы работы - это каждодневно поступающая на счет выручка, широчайший ассортимент, более низкие отпускные цены, свежий продукт.

Процесс определения маркетинговой  стратегии и формирования продуктового портфеля предполагает соотнесение  их с целями и миссией организации. ОАО "Красный пищевик" была определена следующая миссия: производство высококачественных кондитерских изделий с целью  максимального удовлетворения потребностей покупателей и получения максимальной прибыли инвесторами и акционерами.

Для ОАО "Красный пищевик" поставлены долгосрочные цели (на начало 2009 г.):

Объем продаж - 28000 тонн.

Ассортимент и его пропорции: зефир - 50%; мармелад - 30%; шоколадные конфеты - 10%; карамель - 10%.

Норма прибыли - 25%.

Размещение рекламы продукции  на национальном ТВ, на региональном ТВ, в сети Интернет.

Работа с крупными оптовиками и наличие широкой дистрибьюторской сети по реализации продукции в Республике Беларусь и за ее пределами.

Установка менее энергоемкого и более технологичного оборудования, дозировочных и фасовочных станций, новой карамельной линии роторного  типа, станции приготовления начинок.

Максимальное использование  современных информационных технологий в работе с поставщиками и клиентами.

Таким образом, с точки  зрения стратегического управления цель фирмы - быстрый рост.