Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили

Успех бизнеса во многом определяется инфраструктурой компании. При этом миссия помогает компании занять правильное положение в партнерской цепочке ценностей, оптимальным образом реализовав свой потенциал.

Переход к профессиональному корпоративному менеджменту, основанному на процедурах, принципиально невозможен без разработки миссии.  Она находится на вершине пирамиды организационного программирования

      Именно благодаря миссии через осознание целей и стратегий, а также перечня направлений коммерческой деятельности компания может определиться со своим функционалом - перечнем постоянно воспроизводимых бизнес-функций, функций менеджмента и функций обеспечения. Это позволяет сформировать базовые корпоративные регламенты - положение об организационной структуре компании в целом и пакет положений об отдельных подразделениях, закрепляющих зоны ответственности менеджмента. Дальнейшая детализация этих документов дает возможность получить регламенты управления персоналом - положение о функциональных обязанностях и должностную инструкцию.

Создавая и изменяя структуру организации, необходимо наглядно увязать ее задачи и людей, их выполняющих, чтобы каждому было понятно, что он делает, кому подчиняется, кем и чем управляет, за что несет ответственность... Поэтому организационная структура - один из важнейших инструментов достижения цели организации. Представьте себе плодовое дерево, у которого никто не формирует крону, не обрезает мертвые сухие ветви. В конце концов оно одичает. Его ветви будут мешать друг другу. То же происходит и с компанией, если руководитель не занимается постоянным совершенствованием ее структуры.

Меняется ситуация на рынке, появляются новые направления, новые клиенты. Соответственно, изменяются и стратегические цели и задачи компании. А любое изменение стратегии, намерений, целей бизнеса должно найти свое отражение в структуре, иначе компания не сможет адаптироваться к новым условиям. На этой схеме, как на карте военных действий, должны быть отражены направление главного удара и те рубежи, которые предстоит взять. Руководителю важно четко представлять, кто будет брать новый рубеж, какими силами. Возможно, придется сформировать "ударное" подразделение с определенными функциями, укомплектованное людьми, ясно осознающими свою задачу. И нужно, чтобы новое подразделение органично и гармонично вписалось в работающую структуру, иначе вся система начнет давать сбой.

Итак, если руководитель чувствует, что задачи, которые он ставит, остаются невыполненными, интересные программы зависают, возможно, необходимы диагностика организационной структуры и ее корректировка.

Впрочем, даже если никаких новых направлений не создается, периодически корректировать структуру необходимо. Ведь динамически развивающаяся компания - это растущий организм, где все время происходят какие-то изменения, перемещения, сдвиги. Одни подразделения упраздняются, другие реорганизуются; одни люди берут на себя больше функций, задач и ответственности, у других, наоборот, ответственность уменьшается, задач становится меньше и т.д. Все это требует адекватного отображения и на бумаге. Задача руководителя - вовремя это увидеть и внести необходимые поправки. Здесь, как и в архитектуре, форма служит функции. Меняется функция - должна поменяться и форма. Если структура непонятна, аморфна, не работает на результат, компанию ждет организационный хаос.

Есть понятия формальной и неформальной организационных систем. И иногда, особенно в крупных корпорациях, эти системы существуют параллельно: формальная - на бумаге, в документах, неформальная - в реальности. Если то, что декларируется на бумаге и в публичных заявлениях, существенно отличается от реальности, можно говорить о своеобразной, но весьма распространенной "организационной шизофрении". Такое "раздвоение" очень сильно бьет по организации, и далеко не каждая способна от таких ударов оправиться, ведь любое дело превращается в проблему, возникает масса вопросов, на которые никто не может дать вразумительного ответа. А любые неопределенность, неясность, непонимание вызывают тревогу, конфликты, саботаж.

Структура должна быть такой, чтобы обеспечивать достижение результатов, которые являются действительно значимыми, важными для замысла и приоритетов бизнеса. Но при этом важно понимать, что даже адекватная структура еще не гарантирует результатов. Зато неадекватная - сводит на нет даже самые целеустремленные усилия.

Как часто нужно проводить "аудит" организационной структуры компании? Практика показывает, что целесообразно это делать примерно раз в полгода. Ведь жизнь идет, постепенно все меняется - задачи и функции, направления работы подразделений, их подчиненность, а на дверях все еще могут висеть старые таблички, в документах попадаться старые названия. Конечно, такая кропотливая работа занимает обычно не один час, и ее хорошо проводить не самостоятельно, а с человеком, которому абсолютно доверяешь. Это может быть консультант, партнер, сотрудник, работающий в организации. Такое "перетряхивание багажа" позволит лучше увидеть свою компанию, понять, почему многие задачи так и не решаются. К тому же после проведенной реорганизации, как правило, высвобождается достаточно большое количество различных ресурсов. Но действовать, меняя таблички на дверях и визитные карточки, надо крайне осторожно. Изменение организационной структуры влечет за собой кадровые перестановки, возможно, даже увольнения. Конечно, это потрясение для сотрудников. Поэтому любые изменения должны быть целесообразны и оправданны. В медицине есть понятие "ранения, несовместимые с жизнью". Так вот, все проводимые руководством изменения должны быть не только "совместимы с жизнью" компании, но и способствовать ее благополучию и процветанию.

Организации, по природе своей, с трудом воспринимают новое. В сущности, лидеры, если хотят осуществить масштабные изменения, должны сначала понять, что пошли против парадоксальной закономерности: организации становятся крепче, когда в них царит определенный порядок. Сотрудники цепко держатся за установленный порядок, стремясь при выполнении работы идти по пути наименьшего сопротивления и напряжения. В связи с этим большинство сотрудников компании не горит желанием что-либо существенно и надолго менять.

Такого рода изменения проходили на втором этапе преобразований в ОАО "Атомэнергоэкспорт".

Организация выжила в очень сложной обстановке, практически без помощи государства нашла новых партнеров, желающих заказать сооружение атомных электростанций у себя в стране. Теперь было необходимо создать структуру, способную довести ситуацию от стадии принципиальных договоренностей до подписания контракта на сооружение этого объекта в Китае и его реализации.

Управляемость компанией и организационная структура взаимосвязаны напрямую. Продуманная и четко выстроенная структура повышает управляемость, а значит, и скорость движения к цели. Сегодня много говорят о прозрачности бизнеса, но прозрачность должна касаться не только финансовых показателей. Когда миссия, стратегия и цели компании находят свое отражение в адекватной организационной структуре, всем - и сотрудникам, и клиентам, и партнерам компании, а не только руководителю - становится понятно, что это за организация, какие цели она реализует, какую роль играет то или иное подразделение. Другими словами, все виды деятельности, встречающиеся в работе организации, мы должны рассматривать как технологический процесс.

Понимание этого факта привело руководство АЭЭ к решению о подготовке организации к получению международного сертификата серии ИСО 9000.

Международные стандарты семейства ИСО 9000 (далее - ИСО 9000) основываются на понимании того, что всякая работа выполняется как процесс.

Пожалуй, важнейшим моментом ИСО 9000 является то, что требования к системам качества по существу одни и те же для всех общих категорий продукции, различаться могут лишь детали административного построения и управления системами, да терминология.

Общее руководство качеством достигается через управление процессами в организации.

Управление процессом включает: определение целей и желаемых результатов процесса; определение необходимых ресурсов, в том числе трудовых, для выполнения процесса; определение методов и средств выполнения процесса; управление использованием ресурсов, которые выделены для осуществления данного процесса, включая мотивацию персонала; наблюдение за ходом процесса, анализ результатов его выполнения и коррекция хода процесса.

Концептуальной основой ИСО 9000 является то, что организация создает, обеспечивает и улучшает качество продукции при помощи сети процессов, которые должны подвергаться анализу и постоянному улучшению. Для обеспечения правильного управления процессами, организации взаимодействия между процессами в сети, ИСО 9000 предполагает, что у каждого процесса должен быть "владелец" - лицо, несущее ответственность за данный процесс. Этот "владелец" должен обеспечивать однозначное понимание всеми участниками процесса их ответственности и полномочий, должен организовывать взаимодействие при решении проблем, охватывающих несколько функциональных подразделений предприятия.

Базовые принципы построения систем менеджмента качества, систем сертификации и систем аккредитации образуют единый, взаимосвязанный и взаимозависимый комплекс. Этот комплекс образован 3-мя основными компонентами и отношениями между ними:

- ответственностью поставщика  за качество продукции;

- доказательностью качества со  стороны поставщика продукции;

- доверием между участниками  экономической деятельности.

На практике огромную роль играют три фактора:

- экономический, связанный с обеспечением  конкурентоспособности (для предприятия) или экономической безопасности (для государства); этот фактор  заставляет сокращать затраты  на управление и выбирать наиболее  экономически целесообразную альтернативу;

- ответственности, обусловленный  законодательной ответственностью  за дефекты и несоответствия; этот фактор заставляет выбирать  ту альтернативу, при которой  ущерб минимален;5

- системный, прежде всего нормы  и правила принятия решения, которые  господствуют в данной организации (корпоративная культура организации) или в экономике в целом (национальная  культура управления); этот фактор  определяет предпочтение в выборе  альтернатив при прочих равных  условиях.

В ходе подготовки "Атомэнергоэкспорта" к получению международного сертификата ИСО 9000, что потребовало около трех лет, было реализовано следующее:

Скорректированы и переработаны, в соответствии с требованиями нормативных документов международного сертификационного органа, структура, положения о подразделениях, положения о документообороте, принятии решений о выборе субпоставщиков, о закупках продукции и т.п. Были существенно переработаны должностные инструкции каждого сотрудника. В целях плодотворного использования всех этих документов проводилась систематическая учеба членов коллектива, в ходе которой разбирались примеры эффективного взаимодействия сотрудников, подразделений и внешних партнеров. Международный сертификат после проведения нескольких аудитов был получен уже на третьем этапе преобразований.

Третий этап преобразований

В конце 1997 г. был подписан контракт на строительство АЭС в Китае. Для исполнения обязательств по сооружению атомных электростанций за рубежом Минатом принял решение создать на базе "Атомэнергоэкспорта" новую структуру - Закрытое акционерное общество "Атомстройэкспорт". Государство имело в этом обществе 51% акций, "Атомэнергоэкспорт" - 49% акций. Общество было основано и начало функционировать в марте 1998 г. В штат компании были приняты более 200 человек из организаций Минэнерго и Минатома. Достаточно быстро численность сотрудников компании достигла нескольких тысяч человек, с учетом трудившихся за рубежом, на строительстве объектов.

Формирование организационной культуры уже работающей и быстрорастущей компании предполагает выявление сложившейся оргкультуры и ее сравнение с видением ценностей компании в будущем, определение направлений воздействия на сотрудников, в большинстве своем недавно принятых на работу, для "привития" им ценностей и морально-этических норм новой оргкультуры.

Такая масштабная задача во весь рост встала перед руководством "Атомстройэкспорта" на третьем этапе преобразований.

Формирование организационной культуры - сложный процесс, который должен учитывать стратегические и оперативные задачи компании, повседневную деятельность людей, ориентированную на решение этих задач. Эту деятельность можно формально описать в виде планов, технологий, бизнес-процессов, квалификационных требований и пр. Но существует также целый комплекс сложившихся убеждений, привычек, норм и стереотипов поведения руководителей и сотрудников, проявляющихся неформальным образом, но при этом определяющих то, как на самом деле строится вся работа в организации.

Следует учитывать влияние внешней среды на организацию, а именно воздействие рынка и социальных факторов.

Выделяют семь основных элементов сформированной организационной культуры [1, с. 74 - 78]:

1. Идеал. Формулировка идеального  состояния компании - то, к чему  она стремится как к высшему  достижению, часто выходящему за  рамки деятельности организации. Крайне важно, чтобы этот идеал  разделялся руководителями и  сотрудниками компании.

2. Ценности. Формулируются те понятия, которые признаются хорошими  для компании, хотя иногда для  понимания ценностей можно сформулировать  от противного - то, что плохо, недопустимо  в организации.

3. Цели. Необходимо сформулировать  основные долгосрочные цели, действительно  являющиеся ориентиром для компании. В стратегическом планировании  такие цели иногда называются  миссией.