Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили

3

Глава 1. Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили.

   Последнее десятилетие XX в. стало периодом, когда экономические, политические, информационные и иные тенденции и процессы, определившие нынешний облик развитых стран, начали все сильнее влиять на направления и механизмы развития остального мира. Одним из проявлений подобной глобализации стала интенсификация инвестиционных процессов. Массы инвесторов устремились за пределы национальных границ в поисках новых прибыльных сфер и объектов приложения своего капитала. Многократно увеличились масштабы инвестируемых капиталов, расширилось географическое пространство этих вложений, появились новые формы и механизмы их привлечения и использования.

С начала 90-х годов зарубежные инвесторы, прежде всего портфельные, при поддержке своих правительств и международных организаций (Мировой Банк, Европейский банк реконструкции и развития, Международная финансовая корпорация, Организация экономического сотрудничества и развития и др.) ведут активную компанию за разработку и внедрение правил, которые позволяют в максимальной степени защитить права инвесторов, особенно миноритарных, от различных злоупотреблений со стороны менеджмента и крупных акционеров компаний - реципиентов инвестиций.

Защита прав инвесторов за счет совершенствования корпоративного управления имеет эффект, выходящий за рамки собственно корпоративных рисков. Совершенствование корпоративного управления влияет также на корпоративную политику в целом, сокращению рисков отдельных корпораций, в результате способствует снижению фундаментальных рисков.

Значение корпоративного управления для развития не только отдельных предприятий, но и всей экономической системы в целом трудно переоценить. Улучшение корпоративного управления является одним из факторов снижения макроэкономических рисков, причем его влияние имеет системный характер, т.е. воздействует одновременно на самые разные аспекты экономической деятельности.      

За последние 25 лет, в России было создано большое количество корпораций, из которых 28 зафиксированы в мировом рейтинге  «Forbes».

Так как эти корпорации находятся на мировом уровне, из этого следует, что персонал этих корпораций - многочисленный.

Таким образом,  возникает необходимость регулирование отношений в корпорации между сотрудниками, менеджерами и собственниками, чтобы учитывались интересы сторон спора или разногласия, то есть нахождение оптимального варианта решения проблемы. 

 

 

1.1 Корпоративные структуры  как форма коллективной экономической  деятельности: предпосылки становления  и текущие тенденции.

Каждой организации присущ определенный внутренний дух или атмосфера, которая ощущается как ее сотрудниками, так и теми, кто взаимодействует с компанией. Это некие особенности отношений между работниками и отношений к контрагентам, к делу, к самой организации. Исторически сложившись под влиянием стиля руководства, формализованных и неписаных правил, ценностей и традиций, они существенно влияют на деловое поведение сотрудников компании.

 

И постепенно, с развитием фирмы, корпоративный дух становится важным фактором ее успеха. Менеджмент компании начинает обращать внимание на целенаправленное формирование корпоративной культуры организации, иногда стремясь ее улучшить или даже изменить.

Выбрать тип корпоративной культуры для своей компании, конечно, можно, но достигать желаемого состояния придется довольно долго и со слабо предсказуемым результатом. Почему так происходит? Организационная или корпоративная культура возникает в компании сразу, с момента ее основания.

Рассмотрим случай создания небольшого бизнеса. В руководстве фирмы несколько человек с уже сложившимися взаимоотношениями. Они определяют правила игры и строят свой бизнес, в основном ориентируясь на своего лидера. Постепенно компания расширяется, появляются новые сотрудники, но еще довольно долго микроклимат и заведенный порядок в фирме определяется ее руководителем и в первую очередь присущими ему определенными личностными особенностями и стилем управления.

 

Партисипативный тип культуры

       В случае если руководитель в большей степени демократичен, нередко на начальном этапе развития компании формируется партисипативный тип корпоративной культуры (от participation - соучастие). Сотрудники объединяются общей целью, ради которой готовы напряженно трудиться, участвовать в принятии решений и совместными усилиями достигать результата. Внимание руководства направлено на планирование совместных действий, координацию, развитие эффективной коммуникации. Приветствуются ориентация на команду, стремление к профессиональному развитию, высокая квалификация, уникальность и взаимодополняемость. Синергетический эффект от объединения ресурсов и компетентностей приводит к созданию эффективных технологий и качественного продукта, что не может не привлечь потребителя.

В начале стадии интенсивного роста компании ее руководству следует проанализировать эффективность корпоративной культуры, насколько она соответствует целям и направленности бизнеса, внешней ситуации. Но подобный анализ, а тем более изменение заведенного порядка, скорее является исключением, чем правилом. В большинстве случаев на втором этапе жизненного цикла организации ее корпоративная культура развивается стихийно.

                                   Предпринимательский тип

 

Другим распространенным на ранней стадии развития бизнеса является предпринимательский тип организационной культуры, естественно, также определяемый особенностями личности лидера. Руководство поощряет инициативу, целеустремленность, самостоятельность. Сотрудники нацелены на достижение индивидуальных результатов и проявляют активность и агрессивность. Это позволяет компании эффективно адаптироваться к внешней среде, завоевать "свое место под солнцем", но порождает и внутреннюю конкуренцию.

 

Один в поле воин

         При склонности лидера к авторитарности возникает культура власти, предполагающая единоличное принятие решений и создание жесткой иерархической структуры. Руководитель обладает хорошим знанием дела, неординарными личностными качествами, дальновидностью, а следовательно, доверием и авторитетом. Он соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, доводя до сотрудников принятые решения в форме распоряжений, исполнение которых контролируется; информация ограничивается в объеме, необходимом для выполнения поставленных задач. Централизация власти позволяет оперативно реагировать, быстро принимать и организовывать исполнение решений.

 

В трех соснах

       Таким образом, на стадии формирования компании могут быть эффективны все три наиболее распространенные стили управления и соответствующие им организационные культуры. По мере развития руководитель бизнеса уже не оказывает прямого воздействия на всех сотрудников, появляются промежуточные уровни управления, формальные и неформальные лидеры, индивидуальные особенности и организационное поведение которых влияет на внутреннюю среду компании.

В организации начинают развиваться и сосуществовать несколько типов корпоративной культуры.

Первичная организационная культура может остаться базовой, основной, если на ранних этапах развития фирмы создана система, включающая не только неписаные правила управления и традиции, но и формализованный порядок, закрепленный в требованиях к кандидатам при подборе персонала, в системе мотивации, оценке результатов труда.

 

Партисипативная культура

       Демократическая, партисипативная культура остается эффективной для творческих, нерыночных компаний, для которых конкурентным преимуществом является уникальность и качество предлагаемого потребителю продукта. Основополагающими принципами внутренних взаимодействий являются сотрудничество, коллективные обсуждения и групповое принятие решений. Информация доступна для всех членов команды, опыт и знания активно передаются старыми сотрудниками новичкам. Правила распределения ресурсов открыты и обсуждаемы. Содержательные, предметные конфликты и дискуссии поощряются и позволяют компании находить новые решения и качественно развиваться.

При явной конкурентной ориентации бизнеса с развитием компании предпринимательская корпоративная культура переходит в рыночную, ориентированную на конкурентоспособность организации и ее лидерство на рынке. Соперничество преобладает при взаимодействии как во внешней среде, так и внутри компании. Руководитель, жесткий в принятии решений и достижении результата, получает заряд энергии в конкурентных ситуациях и ориентирован на победу. От сотрудников требуется продуктивность, ответственность, четкое выполнение поставленных задач. Поощряется и инициатива, если она приводит к требуемому результату и не угрожает репутации компании. Главными рычагами управления являются карьерный рост и материальное вознаграждение.

Развитие авторитарной корпоративной культуры на стадии бурного роста компании приобретает специфическую окраску, в первую очередь обусловленную особенностями развития управленческого стиля первого лица фирмы. Руководитель компании может оставаться ее неформальным лидером и пользоваться высоким авторитетом. Сотрудники ориентируются исключительно на принимаемые им решения, поддерживая и исполняя их. В данном варианте организационная культура постепенно может перерасти из авторитарной в органическую, семейную, в которой глава компании - глава семьи.

Иным вариантом развития событий становится приобретение лидером бизнеса диктаторских черт. Руководитель все также решает самостоятельно, но оказывает более жесткое давление на подчиненных и чаще применяет к ним санкции, чтобы достигнуть желаемого и иногда чрезмерного качественного или количественного результата работы. Постепенно он обрастает иерархическим аппаратом управления, который создает формализованные нормы и детальные правила контроля. Начинает формироваться бюрократическая организационная культура.

 

Расцвет компании

       После интенсивного роста к этапу расцвета компания уже сильно изменилась. Появилось большое количество новых сотрудников, часть полномочий от отцов-основателей делегирована профессиональным управленцам. На данном этапе фирма, закрепившись на рынке, уже не отдает все силы конкурентной борьбе, а начинает интенсивно заниматься внутренней оптимизацией. Изменяется структура компании, способы контроля и оценки результатов труда, система мотивации. Закрепляются и существенно формализуются нормы делового поведения, правила разграничения полномочий и ответственности, система коммуникаций, трудовая этика. Несмотря на произошедшие изменения, основные принципы и правила управления, доказав свою эффективность, могут продолжать главенствовать в компании. Соответствующая им базовая корпоративная культура также может сохранить свое основное положение и получить дальнейшее развитие.

Для демократических структур управления и партисипативной корпоративной культуры наступает довольно сложное время. При возросшем кадровом составе в рамках всей организации сложно сохранить коллегиальное принятие решений, групповые формы работы и коллективные обсуждения. Как правило, компании с подобным типом корпоративной культуры не имеют большой численности персонала, и постепенно возникают межличностные конфликты, "отпочковываются" и создаются фирмы, предлагающие аналогичный и уже не уникальный продукт и технологии. Партисипативная корпоративная культура перестает быть эффективной для компании в целом, сохраняясь только в творческих подразделениях организации.

Одним из вероятных исходов при недостатке ресурсов становится ориентация компании на создание "звезд" (дизайнеры, архитекторы, адвокаты, консультанты). Иерархия управления сводится к минимуму, структура фирмы начинает обслуживать и обеспечивать личные цели ключевых профессионалов. Партисипативная культура преобразуется в культуру личности. Подобная организация малочисленна и может быть довольно устойчивой, если к числу "звезд" относятся владельцы компании.

 

Близко к идеалу

        Иной вариант развития событий характерен в том случае, если компании удалось зарекомендовать себя у потребителей и партнеров, добиться определенной известности, сформировать достаточные для дальнейшего развития финансовые ресурсы. Фирма продолжает ориентироваться на решение задач, реализацию проектов. Творческих, креативных подразделений может стать довольно много, и целесообразным становится создание матричной структуры управления, а также проектного офиса. Высшее руководство инициирует и распределяет ресурсы по проектам, контролируя практически автономные проектные группы по промежуточным и итоговым результатам. Весьма эффективная партисипативная корпоративная культура сохраняется в качестве базовой. Продолжает цениться высокая компетентность и креативность, во главе проектов становятся наиболее квалифицированные работники вне зависимости от возраста и стажа работы в компании. Внутри проектных команд проходят коллективные обсуждения и групповой поиск наиболее интересных решений. Соединяя необходимые ресурсы и творческий потенциал работников для реализации проектов, координируя усилия, организация сохраняет высокую степень адаптивности и эффективности.

 

Неразрешимые противоречия

      Дальнейшее развитие и рост компании приводят к необходимости решения ряда организационных проблем и требуют повышения управляемости организации в целом. Возрастает численность обеспечивающих подразделений (учетных, финансов1о-экономических, материально-технических, административно-хозяйственных и т.д.), деятельность которых имеет не проектный, а функциональный характер, регламентированный внешними и внутренними нормами и правилами. Задачи определяются высшими менеджерами по соответствующим направлениям деятельности и доводятся до подчиненных в виде директив, контроль осуществляется по формальным критериям. Создаются многочисленные регламенты делового взаимодействия не только внутри обеспечивающих подразделений, но и по сквозным бизнес-процессам, в которые включены и проектные структуры. Формальные критерии оценки результатов начинают распространяться и на них. Формируется бюрократическая организационная культура, которая вступает в конфликт с партисипативной. В этот период руководству компании просто необходимо определить, какой тип корпоративной культуры выбрать в качестве основного для организации, чтобы не увязнуть во внутренних неразрешимых проблемах и следующих за ними резко усиливающихся рисках ведения бизнеса.