Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили

Если посмотреть на наш конкретный рынок, наличие авторитарной модели можно также объяснить быстрым ростом ИТ-рынка. Харизматичные лидеры определяли успех своих компаний. Причем эта тенденция характерна не только для России конца 90-х - начала 2000-х, данную закономерность можно наблюдать и в США. После кризиса 2009 г. демократическая модель стала приобретать большую популярность. Так, многие технологичные стартапы сейчас осознанно отдают предпочтение демократической модели, делая ставку на команду и совместное принятие критичных для бизнеса решений.

- Каких моделей придерживаются  глобальные компании?

- Глобальные компании, которые  присутствуют на российском рынке, в большинстве случаев не зависят  от одного лица. Пройдя долгий  цикл развития, они доказали всему  миру, что могут жить с разными  руководителями. Тем не менее есть случаи, когда корпорации зависят от конкретных персоналий, и лучший пример этому - компания Apple, достигшая своего расцвета при Стиве Джобсе. В компаниях с классической демократической моделью, таких как Procter and Gamble, роль руководителя более низкая. Хотя они недавно снова пригласили на пост CEO Эй Джи Лафли, уже бывшего главой компании в 2000 - 2009 гг. Это говорит о том, что даже развитые корпорации все равно зависят от людей.

- Какие плюсы и минусы можете  выделить у обеих моделей?

- Достоинства и недостатки есть  у обеих моделей, и они, на мой  взгляд, очень сильно зависят  от рыночной конъюнктуры вокруг  компаний. Так, авторитарная модель  при кажущейся неэффективности  является оптимальной в условиях  активной конкуренции и в экстремальных  обстоятельствах. В быстроразвивающихся  компаниях авторитарная модель  приносит неплохие плоды, естественно, при условии, что руководитель  адекватный. Он может быстро предпринимать  тактические шаги, приняв всю  меру ответственности на себя. Стратегия, безусловно, важна, но в  данном случае она отходит  на второй план. Но стоит отметить, что при использовании данной  модели любые недостатки руководителя драматическим образом сказываются на компании. Это является ее главным минусом.

В ситуации, когда рынок стабилен, нет войн с конкурентами или каких-то прорывных инноваций, даже талантливый авторитарный руководитель является тормозом для развития компании. В стабильной ситуации важно иметь правильную стратегию и достигат13ь результатов постепенно.

- Накопились ли претензии у  специалистов по управлению к  существующим и применяемым моделям? Какие?

- Я думаю, претензии у специалистов  могут быть не к моделям, а  к навыкам руководства. Как я  уже сказал, любая модель может  быть хороша или плоха в  зависимости от ситуации на  рынке и внутри компании, и  в этом случае на первый  план выходят именно навыки. Например, модель делегирования подразумевает  команду единомышленников. Но порой  руководители, делегируя ответственность  и обязанности, могут забыть, что  одними и теми же полномочиями  они наделили разных людей. Тем  самым они провоцируют конфликты  и блокируют развитие компании. Естественно, очень много сложностей  и у авторитарного управления, которое не позволяет учитывать  пример и идеи талантливых  людей, демотивирует их.

- Как работают консультанты  по управлению, приходя в компанию?

- Консультанты начинают с того, что выясняют текущую организационную  структуру и понимают распределение  полномочий. На этом этапе, как  ни странно, возникают серьезные  проблемы. В основном причины  проблем сводятся к отсутствию  прописанных правил, которые накоплены  исторически, но не зафиксированы. Консультанты также сталкиваются с нечетким распределением полномочий, наличием "неприкасаемых" людей, которые когда-то играли важную роль в компании, но устарели профессионально, и прочими реалиями российских предприятий. Далее перед ними стоит еще более сложная задача - объяснить заказчику, как решить эти проблемы. Человеческие взаимоотношения регулировать гораздо сложнее, чем любые технические трудности. Ведь идеальную картину нарисовать легко, но вставить в нее реальных людей очень непросто. В большинстве случае консультант ставит диагноз и дает определенные рекомендации по исправлению существующих недугов. Излечить их в состоянии только руководитель или наделенные особой легитимностью сотрудники.

- Какие типичные фобии можно  наблюдать у топ-менеджеров компаний в плане моделей управления?

- Если говорить про харизматичного лидера, это полное недоверие к людям и уверенность, что без него ни одно решение не может быть принято надлежащим образом. Типичная фобия приверженцев демократической модели - не включить в принятие решение одного из членов команды. Это приводит к возникновению круговой поруки, когда каждый чих должен быть согласован и утвержден со всеми без исключения. Нередко причиной данной фобии становится чересчур активное вмешательство в руководство фирмой акционеров компании, которые ранее отошли от дел. В России, к сожалению, эти фобии встречаются очень часто.

- Расскажите об интересных проектах  по изменению системы управления.

- Искусственно перейти от авторитарной  модели к модели демократической  достаточно тяжело. В России этого  можно добиться в основном  благодаря смене руководителя  или его психологического портрета. Если руководитель одновременно  является акционером, сделать это  еще сложнее. Вследствие этого  успешных примеров смены управленческой  модели у нас не так много.

В качестве примера хочу привести нашу компанию. Я основал AT Consulting в 2001 г. и до 2005 г. придерживался авторитарной модели управления. Это оправдывалось ее стремительным ростом и активной экспансией. К 2007 г. стало понятно, что мои управленческие навыки не соответствуют размеру компании. Многие решения, которые я принимал быстро, импульсивно противоречили интересам компании, я стал терять авторитет, и компания начала от этого страдать. Пожалуй, взглянуть по-новому на место компании на рынке, а также пересмотреть методы управления помог экономический кризис 2008 - 2009 гг. Я перестал уделять большое внимание операционному реагированию и понял, что результат при этом только улучшается. Я нанял коучера, который помог плавно отойти от авторитарной модели, расставить приоритеты и сформировать новые принципы управления. Сейчас большая часть операционных полномочий реализуется без моего участия. От ситуации, когда в компании было несколько отделов и все решения поднимались ко мне, мы перешли к демократическому управлению. Мы сменили и организационную структуру, компания в настоящее время является партнерством. В AT Consulting сейчас двенадцать центров принятия решений, каждый центр состоит из нескольких практик. Факторы, объединяющие все центры и практики, - это общее бюджетирование, общее планирование, общая стратегия, общие ценности и корпоративная культура. Каждый партнер учится на своих ошибках, развивается, приобретает свой собственный ценный опыт. Пожалуй, процесс изменения системы управления один из самых сложных в жизни компании, и в значительной степени он идет в ногу с профессиональным ростом ключевых сотрудников, управленцев.

Если вспоминать успешные примеры смены модели на рынке, хотел бы выделить компанию "ВымпелКом", олицетворяющую успешный переход от авторитарной модели к демократической. Основатель компании Дмитрий Зимин был достаточно авторитарным руководителем, но у него хватило мудрости передать управление преемнику Джо Лундеру, который обладал навыками независимого управленца и помог оператору стать одним из ведущих в России. Такую позитивную преемственность у компании, развивающейся от руководителя к руководителю, мы можем наблюдать и сейчас.

Под заинтересованными лицами понимаются любые группы, интересы которых затрагиваются деятельностью компании: акционеры, менеджеры, деловые партнеры, потребители и т.д. Среди заинтересованных лиц выделяют три основные группы, между которыми существуют объективные противоречия, поскольку их интересы имеют разную направленность: акционеры, директора и менеджеры. Акционеры, в свою очередь, подразделяются на две категории, интересы которых также разделяются между собой: мажоритарные и миноритарные. Мажоритарные акционеры в отличие от миноритариев настроены на долгосрочную перспективу развития компании и меньшие риски. Если им придется выбирать между выплатой дивидендов и капитализацией прибыли –они предпочтут второе. Можно рекомендовать следующие принципы корпоративного поведения для мажоритарных акционеров:

• Не игнорировать имущественные интересы миноритариев и проводить взвешенную дивидендную политику;

• Осуществлять совместно с советом директоров продуманную мотивацию деятельности менеджеров, что снижает риск злоупотреблений со стороны последних;

• Планомерно повышать профессиональность и независимость деятельности совета директоров.

 

Принципы корпоративной культуры для миноритариев:

• Не допускать злоупотреблений своими правами акционеров в ущерб интересам компании;

• Не распространять информацию, относящуюся к коммерческой тайне компании;

• Требовать от крупных акционеров, директоров и менеджеров компании соблюдение принятых этических правил.

Принципы корпоративной культуры для директоров компании.

Сглаживание противоречий между акционерами и менеджерами –основная задача директоров. Для ее решения совет директоров должен быть не формально, а реально отделен и независим как от акционеров, так и от менеджеров. Для директоров можно рекомендовать следующие принципы:

• Разрабатывать и утверждать этические правила в компании;

• Учитывать в ходе деятельности совета директоров интересы всех заинтересованных лиц компании;

• Осуществлять мониторинг прозрачности компании, соблюдать требования законодательства, учредительных и внутренних документов общества со стороны акционеров, менеджеров и работников общества;

• Разрабатывать и представлять акционерам рекомендации по разумной дивидендной политике;

• Разрабатывать эффективную систему мотивации деятельности менеджеров;

• Отчитываться перед акционерами и предоставлять им полную и достоверную информацию о положении дел в компании.

Принципы корпоративной культуры для менеджеров компании.

• Менеджеры не несут рисков потери своего имущества, рискуя лишь деньгами собственников. Можно рекомендовать для них следующее:

• Не злоупотреблять своими полномочиями;

• Не причинять ущерб акционерам компании умышленными действиями;

• В случае возникновения риска убытков для компании немедленно ставить в известность совет директоров компании;

• Внедрять в деятельность компании этические правила, разработанные советом директоров;

• Исполнять свои обязанности добросовестно и инициативно;

• Надлежащим образом отчитываться перед советом директоров;

• Соблюдать в своей деятельности требования законодательства, учредительных и внутренних документов компании и требовать их соблюдение от работников компании;

• Соблюдать интересы работников, обеспечивать им достойные условия труда.

• Принципы корпоративной культуры

В числе общих этических норм взаимодействия компании и ее конкурентов можно выделить:

• Взаимное уважение;

• Отказ от неэтических методов ведения конкурентной борьбы;

• Благоприятствовать развитию открытых рынков для торговли и инвестирования.

 

Принципы отношений с поставщиками товаров и услуг:

• Корректное ценообразование, лицензирование;

• Исключение ненужных судебных разбирательств;

• Развитие долговременных и устойчивых отношений;

• Делиться информацией неконфиденциального характера;

• Своевременная оплата в соответствии с условиями заключенных договоров.

 

Принципы отношений с потребителями:

• Обеспечивать потребителей товарами и услугами высшего качества в соответствии с их потребностями и ожиданиями;

• Честное обхождение, гарантирование потребителям, что товары и услуги акционерного общества будут поддерживать или улучшать их здоровье, безопасность, состояние окружающей среды;

• Исключать дискриминацию потребителей товаров и услуг акционерного общества в зависимости от пола, возраста, расовой принадлежности и т.д.;

• Гарантировать уважение к человеческому достоинству в предлагаемых потребителям товарах и услугах, включая их маркетинг и рекламу;

• Уважать целостность культуры потребителей.

2.3. Базовые элементы  культуры в корпоративных структурах  и прочих управлениях и ведомствах.

Культура корпорации представляет собой как бы три организационных уровня. На верхнем уровне представлены такие видимые факторы, как одежда, символы, организационные церемонии, рабочая обстановка. Верхний уровень представляет элементы культуры, имеющие внешнее видимое представление. На следующем уровне расположены способы организации командной работы над достижением общих целей, методы принятия индивидуальных решений, отношение сотрудников к возникающим проблемам. Этот уровень показывает готовность к типичному поведению в той или иной ситуации, готовн14ость к действию. На самом глубоком уровне располагаются ценности и нормы, определяющие и регламентирующие поведение сотрудников в компании. Ценности третьего уровня тесно связаны с визуальными образцами (слоганами, церемониями, стилем деловой одежды и др.), они как бы вытекают из них и обозначают их внутреннюю философию. Эти ценности поддерживаются и вырабатываются сотрудниками организации, каждый работник компании должен разделять их или хотя бы показывать свою лояльность по отношению к принятым корпоративным ценностям. Корпоративная культура компании должна соответствовать внешней обстановке и стратегии этой компании. При наличии этого соответствия создаются такие условия, при которых сотрудники компании трудятся с полной самоотдачей и высокой производительностью, что делает компанию высоко конкурентоспособной.