Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили

Континентальная европейская модель, напротив, ограничивает в правах собственников компании, ставя общественные и государственные интересы выше интересов собственников, вовлекает в корпоративные отношения различные группы стейкхолдеров. Контроль за компаниями осуществляется посредством строгой финансовой отчетности перед кредитными институтами, государственного вмешательства, а также вовлечения различных групп стейкхолдеров в структуру управления компаниями. Традиционным главным источником инвестиционного капитала для европейской компании является банк. Фондовый рынок в качестве инвестиционного источника играет второстепенную роль.

Анализируя ситуацию, связанную с развитием корпоративного управления в России, можно выделить следующие современные тенденции:

- слияние «контролирующих акционеров» и «менеджеров»;

- низкая вероятность расширения в ближайшие годы внешнего акционерного финансирования как принципиальной экономической предпосылки эффективного корпоративного управления;

- концентрация акционерного капитала и консолидация контроля;

- усиление борьбы акционеров за свои права и осознание своей роли. При этом можно выделить следующие основные проблемы в системе корпоративного управления российских компаний:

- информационная закрытость, особенно в части раскрытия информации о структуре собственности и реальных владельцев компании;

- заказное правоприменение в решении корпоративных конфликтов, с применением так называемого «административного ресурса»;

- финансовая отчётность, несоответствующая международным стандартам;

- низкая эффективность мониторинга за деятельностью высшего менеджмента;

- низкая эффективность и профессионализм в работе Совета директоров, незначительное число в его составе независимых директоров. Данные проблемы решаются как на государственном уровне (так, например, ФСФР ввела строгие требования к раскрытию информации, издан российский Кодекс корпоративного поведения), так и на уровне отдельных компаний

(принятие ими собственных кодексов  поведения). Правила и стандарты корпоративного управления являются важными компонентами механизма рыночной экономики. Принятие российскими компаниями кодексов корпоративного поведения или управления необходимо рассматривать как позитивный фактор как для самих компаний, так и для инвесторов в связи преимущественным акцентированием кодексами деятельности компаний по раскрытию информации, повышению эффективности советов директоров и улучшению защиты прав акционеров. При этом необходимо иметь в виду, что у компаний, планирующих работать в качестве «публичных» и у компаний, намеренных существовать в качестве «закрытых» обществ, направления совершенствования корпоративного управления внутри организации существенно разнятся. Так первые, осознав, что без привлечения средств новых акционеров они не смогут успешно развиваться в долгосрочной перспективе, тесно увязывают все управленческие решения к системе приоритетов инвесторов, для которых первостепенное значение имеют такие вопросы, как наличие у компании независимого и квалифицированного регистратора, достаточное количество независимых директоров в составе Совета директоров компании и эффективность их работы и Совета директоров в целом, процедура принятия решений на общем собрании акционеров и порядок участия в его работе и т.д. Для вторых же, перспективы и направления совершенствования корпоративного управления более скромные.

Их программа в этой области нацелена, прежде всего, на повышение качества управленческих решений, создание эффективной системы взаимодействия и мотивации всех заинтересованных лиц. Общим же для всех корпораций является то, что если они не сумеют трансформировать системы корпоративного управления в соответствии с надлежащей международной практикой, то окажутся в невыгодной конкурентной позиции, пытаясь мобилизовать капитал для финансирования своего роста. Строгие стандарты корпоративного управления будут иметь существенное значение для привлечения и удержания инвест8оров в условиях интернационализации рынков капитала.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Роль корпоративной культуры и этики в современных условиях функционирования корпоративных структур.

Культура является многогранным явлением, она пронизывает все сферы жизнедеятельности человека. Предтечей идеи корпоративной культуры являются школы управления: классическая, системного анализа, эмпирическая. Изучая организации, представители этих направлений обращались к поиску социальных резервов, кроющихся в межличностных и групповых отношениях. В результате, к 1980-м годам, была подготовлена научная база, которая, наложившись на практические изыскания американских и японских управленцев-практиков, вылилась во многом в эклектичную концепцию корпоративной культуры.

Значительную роль в реализации потребности в культуре организаций сыграл опыт советских предприятий, которые осуществляли плодотворный поиск путей сплочения коллектива: гордость за работу на конкретном производстве, внедрение новых традиций во взаимоотношения работников в процессе трудовой деятельности.

На этой основе, практически одновременно, появились два основных подхода к изучению корпоративной культуры: рационально-прагматический и феноменологический.

Рационально-прагматический (или "прагматический") подход воплощен в исследованиях Дж. Барни, У. Бенниса, Р. Киллмана, Э. Шейна, в России - А. Агеева, М. Грачева, В. Рудницкого. Сутью концепции является изучение корпоративной культуры как явления, поддающегося измерению и изменениям и влияющего на эффективность организации, а также рассмотрение корпоративной культуры с точки зрения функций.

Согласно феноменологическому подходу (М. Луи, Дж. Мерсье, А. Петтигрю, С. Роббинс), корпоративная культура понимается и анализируется посредством интерпретации ее проявлений. Этот подход трактует корпоративную культуру как обозначение сути организации, заключающейся в человеке - участнике организации, его внутреннем (личном) и внешнем (социальном) мире.

Сравнивая эти два подхода, можно сказать, что рационально-прагматический подход предлагает более стандартизованное видение корпоративной культуры - как феномена, на который можно воздействовать. Феноменологический подход рассматривает корпоративную культуру как сложное комплексное явление, результаты влияния на которое вряд ли можно с точностью предсказать. При изучении корпоративной культуры предлагается придерживается рационально-прагматического подхода, вследствие большей степени его методологической и методической определенности.

Выделяют две ключевые характеристики, определяющие корпоративную культуру.

1. Формирование неповторимого облика  организации (как внутри нее, так  и вовне), ее индивидуальности. Каждая  организация уникальна. Она имеет  свою историю зарождения и  проходит свой путь развития. На ее особенности влияет множество  переменных, таких как сфера деятельности, размер, структура, внешние экономические  и социальные условия, действия  и стиль жизни руководства  и работников.

2. Нацеленность на достижение  уверенности в "общей судьбе" у всех сотрудников организации. Корпоративная культура как "объединяющая", "связующая" переменная призвана  способствовать сплочению работников, повышать моральную удовлетворенность  от труда, усиливать целостность  социальной организации.

На основе этих характеристик предложено уточненное определение корпоративной культуры. "Корпоративная культура - это совокупность разделяемых работниками ценностных ориентаций, норм и традиций, определяющая "индивидуальность" организации и формирующая сопричастность к решению ее стратегических и тактических целей и задач".

 

2.1. Корпоративная культура  и этика как условие обеспечения  конкурентных преимуществ.

Процесс функционирования современных корпораций заключается в их непрерывном развитии, только в этом случае можно обеспечить конкурентоспособность компании за счет ее адаптации к постоянно изменяющимся условиям рыночной среды. Рациональная система управления организацией предполагает поддержание сложившихся организационных отношений и связей для обеспечения надежного функционирования компании, а также создание новых и совершенствование существующих организационных отношений и связей.

Поддерживая существующие отношения, руководство обеспечивает исполнение управленческих решений, стабилизируя тем самым действующую систему управления. Вторая функция чаще применяется при проектировании организаций, а также в критические моменты жизни предприятия. К ней руководство прибегает тогда, когда осознает необходимость развития, а иногда и коренной реорганизации компании для достижения конкурентоспособности в рыночных условиях. В современных условиях постоянно меняющейся внешней среды корпорация для того, чтобы адекватно реагировать на изменения и управлять инновационными процессами, должна заниматься организационным развитием.

Организационным развитием называют современный подход к управлению изменениями и развитию персонала. Организационное развитие - это долгосрочные программы по совершенствованию процессов организационного обновления и принятию решений, в частности, посредством более эффективного управления организационной культурой, с особым акцентом на культуре формальных рабочих команд, с помощью агента изменений и с использованием теорий и методов поведенческих наук. Организационное развитие представляет собой целенаправленную работу, которая осуществляется высшим руководством для увеличения эффективности и жизнеспособности корпорации посредством планирования изменений в ее процессах. Организационное развитие является планируемой программой работы всей организации, а не отдельных ее частей.

Программа организационного развития предусматривает изменение существующих процессов, процедур и способов работы. Главная задача состоит в том, чтобы добиться изменений в отношениях, поведении и в результатах работы людей в организации. Нельзя изменить стиль управления, только обучив менеджера новым знаниям и навыкам работы. Надо определить характер его поведения в существующих условиях, проверить альтернативные варианты и начать на практике использовать новое. Эта работа связана не столько с отдельными работниками, сколько с группами, командами, от деятельности которых в первую очередь зависит эффективность организации.

Все большее число руководителей компаний понимают, что разрозненные действия по решению частных проблем не приводят к удовлетворительному результату. Требуется долгосрочная скоординированная стратегия по созданию благоприятного "социального климата" в фирме, развитию корпоративной культуры и т.п., чтобы основные элементы организ9ации могли соответствовать предсказуемым и быстро реагировать на непредсказуемые требования в будущем.

Когда топ-менеджмент подвергает регулированию структуру организации и процессы, в ней происходящие, это воздействует на организационный климат, т.е. на атмосферу, среду, в которой работают люди и в которой оказывается влияние на эффективность этой работы. Очевидно, что требования организации и запросы работников не всегда совпадают. Изначально существует конфликт между формальной бюрократией, которая держит работника в положении пассивной зависимости, и личностью, которая стремится к независимости. Если организационный климат не ориентирован на потребности личности в самовыражении и развитии, то конфликт в организации будет неизбежен, а его последствиями станут текучесть кадров, понижение производительности труда, низкий уровень личностной деловой активности и т.д. Еще важнее то, что блокируется развитие самой организации. Ответственность за это лежит на руководстве корпорации. Неумение создать гибкую организацию приводит к тому, что она не в состоянии дать работникам широкий набор мотивирующих факторов. Часто организационные структуры слишком жестко разделены на узкоспециализированные сферы, излишне централизованы, используют автократическое лидерство, что негативно сказывается на психологическом климате в организации.

Для нормального функционирования фирмы в современных условиях необходима максимальная гибкость ее структуры, восприимчивость к изменениям. Климат организации часто становится критическим фактором, от которого зависит гибкость структуры, необходимо работать над созданием такой атмосферы в корпорации, которая позволила бы осуществлять обновление организации. Обновление организации - это процесс предложения, продвижения и сохранения под контролем таких нововведений, которые дают возможность стать или остаться жизнеспособной системой, приспособиться к новым условиям и т.д.

Отношения и поведение людей в организации в значительной степени определяются стилем лидерства на высших уровнях руководства. Очень важно побороть настороженность сотрудников, создать атмосферу доверия и приветствовать стремление к сотрудничеству в проведении организационных изменений. Необходимость привлечения работников к процессу организационных перемен связана с тем, что большинство людей могут и готовы внести гораздо больший вклад в достижение целей организации, чем им позволяют условия. Конструктивная энергия нуждается в высвобождении, и если организация способна осознать это обстоятельство, обратиться к подчиненным за предложениями и помочь в реализации этих предложений, она оказывается в состоянии эффективного изменения и движения вперед в соответствии с изменяющимися условиями внешней среды.

Вместе с тем очень часто в процессе организационных перемен возникает сопротивление членов организации или групп, входящих в нее. Именно персонал часто становится основным препятствием на пути внедрения инноваций.

Обычно сила сопротивления членов организации проведению изменений зависит от степени разрушения сложившихся жизненных устоев, принципов и норм; скорости и интенсивности процесса изменений; характера и масштабов угрозы власти.

Условно основные причины сопротивления изменениям можно разделить на несколько групп.

1. Экономические, связанные с потенциальной возможностью потери дохода или его источников. Сюда можно отнести страх перед перспективой безработицы, сокращением заработной платы, интенсификацией труда, лишением льгот и привилегий. Экономические потери могут быть также обусловлены высокими затратами времени и средств в связи с проведением самих преобразований.

2. Организационные. Здесь можно упомянуть нежелание менять сложившуюся систему отношений, нарушать существующую расстановку сил, опасение за будущую карьеру, судьбу неформальной организации. Именно в неформальн10ых организациях наблюдается тенденция к сопротивлению изменениям, так как перемены могут нести угрозу дальнейшему существованию группы: реорганизация, внедрение новой технологии, расширение производства, а следовательно, появление группы новых сотрудников может привести к распаду неформальной организации.