Вопросы корпоративной культуры и этики: исторический, национальный, ментальный и организационные профили

Каждая компания, любой численности, формы собственности, длительности существования обладает своей уникальной корпоративной культурой, даже если никто не занимается целенаправленным ее развитием и управлением. Корпоративная культура превращается в средство управления стратегической важности особенно если:

• Организация имеет филиалы, или несколько удаленных друг от друга офисов. Особенно важным становится деятельность, направленная на поддержание единой и разделяемой организационной культуры во всех точках присутствия компании (филиалах, офисах). Единя культура упрощает взаимодействие между удаленными подразделениями, сокращая время поним15ания задач и ситуации, а так же увеличивая точность их понимания.
• Организация состоит из подразделений с различной субкультурой, которая определяется "объективными" технологическими особенностями бизнес-процесса каждого подразделения. Взаимодействуя между собой, каждая подструктура руководствуется своими внутренними нормами, ценностями, что приводит к внутриорганизационным межкультурным конфликтам.
• Организация быстро растет, увеличивается количество новых сотрудников. Часто возникает "конфликт культур" - той культуры, которая была в организации и той культуры, которая привносится новыми сотрудниками.
• Компания стоит на пороге целенаправленных организационных изменений. Любые нововведения всегда сталкиваются с противодействием, которое часто связано с неготовностью организационной культуры к преображению и трансформации.
• Диагностика корпоративной культуры. Определяется сила, разделяемость и тип организационной культуры. Анализируется степень рассогласования между представлениями руководителей о должной организационной культуре и фактической организационной культурой компании. Выявляются факторы, оказывающие наибольшее влияние на стихийное формирование организационной культуры компании.
• Проектирование организационной культуры. Сопровождение работы топ-менеджмента компании по определению и формулированию базовых, организационно-культурных представлений адекватных их бизнесу. Разработка системы трансляции и поддержании этих принципов.
• Внедрение системы трансляции и поддержания организационной культуры. Оптимизация процедур отбора новых сотрудников склонных к работе в определенной организационной культуре. Построение процедур вступления в должность, цель которых обеспечить знакомство новичков с системой ценностей и норм компании. Оптимизация системы обучения и развития персонала. Построение системы мониторинга организационного поведения сотрудников, поощрения тех поступков, которые поддерживают (соответствуют) организационную культуру и наказания обратных действий. Целенаправленное распространение героических и поучительных "историй", "корпоративных анекдотов" высмеивающих или поощряющих определенные нормы, ценности, способы решения задач, создание новых традиций, организация и проведение корпоративных праздников. Разработка системы управления карьерой, которая "выхватывает и продвигает" сотрудников приверженных организационной культуре компании.

Организация, сумевшая «заразить» персонал своими целями и пробудить в работниках гордость за свою компанию, получает коллектив, готовый достойно встретить и преодолеть любые трудности. Сотрудники, действительно приверженные к организации, стремятся делать все возможное для ее процветания, поскольку успехи и неудачи компании переживаются ими как личные победы или поражения. Организационная приверженность персонала характеризуется несколькими признаками. Во-первых, гордостью за принадлежность к организации, рассмотрением ее целей и ценностей как собственных. Во-вторых, готовностью прилагать напряженные усилия в интересах своей компании и стремлением делать больше, чем формально задано в рамках должности. В-третьих, сильным желанием сохранить членство в организации и готовностью всегда отстаивать ее интересы. Вклад сотрудников в получение бизнес-результатов и самоотдача в достижении корпоративных целей во многом зависят от уровня приверженности работников к своей организации.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 3. Организационно-методические основы управления и контроля за корпоративной культурой и этикой в современных корпорациях.

 
Отметим основные шаги формирования корпоративной культуры: 
 
1.      определение миссии организации;  
2.      определение основных базовых ценностей;  
3.      формулировка стандартов поведения членов организации исходя из базовых ценностей;  
4.      описание традиций и символики, отражающих все выше перечисленное.  
Все эти шаги и их результаты описывается в корпоративном руководстве. Этот документ особенно полезен в ситуациях приема на работу иадаптацииновыхсотрудников и позволяет сразу понять, насколько потенциальный сотрудник разделяет ценности организации. При построении программы культурного строительства фирмы можно выделить три сферы деятельности фирмы: 
1. Управление персоналом (на уровне руководитель-подчиненный). 
2. Управление коммуникациями (на уровне взаимодействия между сотрудниками). 
3. Управление обслуживанием (на уровне взаимодействия между сотрудниками фирмы, клиентами и поставщиками). 
Именно в этих сферах больше всего проявляется культура фирмы. 
Поскольку деятельность и общение проявляются через действия людей, а действия определяются стереотипами, знаниями и умениями этих людей, то выделяем как объекты управления именно стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. Культура или бескультурье проявляются именно в них. Изменить культуру - значит изменить стереотипы, знания и умения сотрудников и менеджеров фирмы. 
 
На пересечении трех выделенных сфер деятельности и трех объектов изменения с целью культурного преобразования фирмы формируются задачи этого самого культурного строительства.  
 

Сферы деятельности	Стереотипы	Знания	Умения
Управление	1. Неэффективные стереотипы управленческого  видения и прогнозирования.  2. Неэффективные стереотипы властного воздействия.   3. Неэффективные стереотипы управления коллективным принятием решений.	Знание практических технологий:   - планирования и оценки приоритетов,   - делегирования,   - мотивации,   - контроля,   - управления климатом,   - подбора кадров.	Умения:   - выдавать задания,   - контролировать, оценивать, вознаграждать и наказывать,   - отслеживать ход выполнения отдельных заданий и проектов.
Коммуникация	Неэффективные стереотипы человеческой коммуникации.	1. Законы эффективной коммуникации.   2. Барьеры коммуникации.   3. Знания о технологии поведения:   - в обычных ситуациях,   - в п16роблемных ситуациях.	1. Доносить свою позицию до  коллег и начальства.   2. Вести споры.   3. Разрешать конфликты.   4. Управлять собой.
Обслуживание	Неэффективные стереотипы мышления и поведения, проявляющиеся в обслуживании.	1. Знания о потребительском поведении.   2. Законы, правила и табу обслуживания.   3. Законы рекламирования.   4. Конфликтология.   5. Психологические механизмы доверия.   6. Механизмы человеческого восприятия.	1. Создавать комфорт в отношениях  с клиентом.   2. Выявлять запросы клиентов.   3. Рекламировать и заинтересовывать клиента.   4. Вести переговоры.   5. Разрешать конфликты.   6. Управлять собой.   7. Управлять трудными клиентами.

 
  
Если бы все менеджеры и сотрудники фирмы освободились от неэффективных и мешающих стереотипов мышления и поведения, которые сильно омрачают культурный пейзаж фирмы, если бы они владели всеми указанными знаниями и умениями, то о культуре фирмы можно было бы слагать легенды. 
 
В целом формирование корпоративной культуры, как процесс стратегических изменений (по Курту Левину), проходит последовательно несколько этапов:  
 
 - «размораживание» существующей корпоративной культуры – диагностика, исследование;  
- «перевод в жидкое состояние» - планирование и проведение необходимых изменений; 
 - «замораживание» - закрепление результата.  
 
       При детальном изучении внутренней среды компании можно определить сразу несколько показателей  гибкость или стабильность, динамизм или порядок и контроль, единство или соперничество, интеграция и объединение или дифференциация и разделение.  
Как и в характере человека, где основой является сочетание нескольких типов темперамента, так и в корпоративной культуре компании проявляются несколько основных типов культуры. 
 Следующим важным дополнением к определению корпоративной культуры является выявление основных ценностей компании, то есть того, что лежит в области базовых представлений и установок: отношение сотрудников к компании, мотивация к работе, клиенториентированность, стиль управления и взаимоотношений.  
Заключительный шаг этого этапа состоит в разработке плана реализации, дополненного таблицами сроков, он-то и станет началом процесса изменений культуры.  
Нет сомнения, что предпринятые усилия по изменению корпоративной культуры окажутся  эффективными только в том случае, если не будут упущены такие важные принципы организационных изменений как: 
 
 - создание позитивного эмоционального фона идущих перемен – начать с малого и отпраздновать победу;  
 - создание общественной поддержки изменений – вовлечь авторитетных и конструктивных сотрудников;  
 - построение системы контроля и учета результатов –  поддерживать уверенность людей: цели достижимы;  
 - предоставление информации – организовать регулярную обратную связь о ходе изменений, информировать об успехах;  
 - реализация не только вещественных, но и символических изменений – формировать новую ментальность;  
 - фокусирование внимания на процессах – готовность к перестройке бизнес - процессов, если это будет необходимо.  
 
Источниками формирования корпоративной культуры выступают: 
1) система личных ценностей и индивидуально-своеобразных способов их реализации;  
2) способы, формы и структура организации деятельности, которые объективно воплощают некоторых ценности, в том числе и личные ценности руководителей предприятия;  
3) представление об оптимальной и допустимой модели поведения сотрудника а коллективе, которые отражают систему стихийно сложившихся внутригрупповых ценностей.  
Механизм формирования корпоративной культуры заключается во взаимном воздействии ее источников. Взаимопересекаясь, они ограничивают область реально возможных на данном предприятии способов реализации личных ценностей и тем самым определяют их доминирующее в коллективе содержание и иерархию. Иерархическая система выделенных таким образом ценностей порождает наиболее адекватную уже именно ей совокупность способов их реализации, которые воплощаясь а способах деятельности формируют внутригрупповые нормы и модели поведения. 

 

 

Список использованной литературы:

1. Абрамов Р.Н. Корпоративная социальная ответственность как пример организованного изоморфизма в условиях глобализации //  Журнал исследований социальной политики, т. 3, № 3, 2005.

2. Акофф Р. Планирование будущего корпорации. – М.: Прогресс, 1985.

3. Актуальные проблемы усиления социальной направленности экономики России (вопросы теории и практики) – Под общей ред. Волгина Н.А. – М., 1999. – 404с.

4. Андронов В. О концепции и стратегиях социальной ответственности корпоративного бизнеса // Российский экономический журнал. – 2004. - № 11-12. – с. 119-122.

5. Анохин М.Г. Социальная ответственность бизнеса и репутация //  Актуальные проблемы политики и политологии в России: Сборник. – М., 2005. – с. 123-134.

6. Ансофф И. Новая корпоративная стратегия. – СПб.: Питер Ком, 1999.

7. Башмаков В.И. Профсоюзы современной России. – М.: АТиСО, 2007.

8.Бовыкин В.И. Новый менеджмент: управление предприятиями на уровне высших стандартов: теория и практика эффективного управления. М.: Экономика, 1997.

9.Вербицкий В., Кулакова М. Качественное корпоративное управление – удел не только крупнейших // Журнал «Управление компанией». - №6. – 2005. 93

10.Вигнава С., Экклз Р. Будущее корпоративной отчетности. Как вернуть доверие общества. – М. Альпина Паблишер, 2003.

11. Винслав Ю. Социальная переориентация экономических преобразований: макро- и мезоуровневые аспекты// Российскийэкономический журнал. – 2002. - № 10.

12. Винслав Ю. Становление отечественного корпоративного управления. Теория, практика, подходы к решению ключевых проблем. // Рос. экон. журнал. – 2001. - № 2.

13.Винслав Ю.Б. О принципах корпоративного управления // Бизнес, менеджмент и право. Научно-практический экономико-правовой журнал. – 2004 г. - №2.

14.Внешние механизмы корпоративного управления: некоторые прикладные проблемы. М.: Институт экономики переходного периода, 2007.

15.Гизатуллин А.В. Корпоративное управление, социальная ответственность и финансовая эффективность компании // Российский журнал менеджмента. - Т. 5. - №1, 2007.

16. Диколенко Е.Я. Экологические проблемы угольной отрасли и пути их решения. // Уголь. – 2003. - № 1.

17.Исследование практики корпоративного управления в России: сравнительный анализ по итогам 2003-2006 гг.» - М., 2007. – Интернет-сайт РИД (www.rid.ru).

18.Кодекс корпоративного поведения. Корпоративное поведение в России. М.: Экономика, 2003.

19. Концепция развития корпоративного законодательства на период до 2008 г. Одобрена Правительством РФ 18.05.2006 г. 94

20.Концепция перехода Российской Федерации к устойчивому развитию // Бюллетень центра экологической политики России. –  1996. - № 3. 

 21. Блинов, А.О. Совершенствование корпоративной культуры предприятий авиационной промышленности на основе управления лояльностью человеческих ресурсов /А.О. Блинов //Управление персоналом. – 2012. - №12. С.29-31. 

22. Этика корпоративной культуры – это не догма, а руководство к действию! //Управление персоналом. – 2012. - №16. – С.42-43.

 

23. Боволис, К. В L`Oreal мы используем концепцию «философского пинг-понга» /К. Боволис //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.7-15. 

24. Булкина, Е. Ну-ка, зеркальце, скажи… /Е. Булкина //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.36-41. 

25. Гаврилова //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.26-30. 

26.  Клюс, С. Классическая музыка самая сложная в понимании и исполнении из всех видов музыки /С. Клюс //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.20-25.

 

27. Лега, О. Люди работают на идею, а не на меня /О. Лега //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.31-35. 

28. Мальцева, Т. Метания то в жар, то в холод категорически недопустимы в формировании корпоративной культуры /Т. Мальцева //Управление персоналом. – 2012. - №15. – С.16-19. 

29. Беляева, М.И. Корпоративная культура вуза как ресурс организационного развития /М.И. Беляева //Alma mater. – 2011. - №4. – С.45-48. 

30. Герасимова, Г.В. Значение и особенности корпоративной культуры  / Г.В. Герасимова //Alma mater. – 2011. - №4. – С.42-44. 
31.  Гулимова, А. Корпоративная культура: создать нельзя использовать /А. Гулимова //Управление персоналом. – 2010. - №9. – С.48-56.

 

32. Калинина, Н. Корпоративные капустники /Н. Калинина //Секретарское дело. – 2010. – С.56-64. 
   
  33. Перегудов. С. Кризис корпоративной модели российского бизнеса /С. Перегудов //Международная экономика и международные отношения. – 2010.-№5.–С.32-41. 

34. Маркушина, Е. Опоздания на работу и корпоративная культура /Е. Маркушина //Управление персоналом. – 2009. - №21. – С.77-85. 

35. Быков, В. Корпоративная культура в системе социально-трудовых отношений /В. Быков, Н. Пичко //Общество и экономика. – 2009. - №3. – С. 136-144.

 

36.   Козлов, В. Проблема единства организационной культуры компании/ В, Козлов // Управление персоналом. – 2008. - №9. – С. 53 - 56. 

37. Кремнева, Н.Ю. Формирование корпоративной культуры: инновации и стереотипы/ Н.Ю. Кремнева // Социс. – 2007. - №7. – С.52 – 59. 

38. Суворова, О.Д. О культурологическом аспекте проблемы взаимодействия национальной и корпоративной культур / О.Д. Суворова // ВМУ.