Нормы управления

1. Введение.

     Тема  данной курсовой работы в настоящее  время актуальна, поскольку именно структура организации должна обеспечить реализацию стратегии, взаимодействие организации с внешней средой и эффективное решение основных задач организации. И в широком понимании задача менеджеров состоит в том, чтобы избрать ту структуру, которая лучше всего отвечает целям и задачам организации, а также внутренним и внешним факторам, которые влияют на организацию.

     "Наилучшая"  структура - это и, которая наилучшим  образом разрешает организации  эффективно взаимодействовать с  внешней средой, продуктивно и  целеустремленно распределять и направлять усилие своих сотрудников, и таким образом, удовлетворять потребности клиентов и достигать своих целей с высокой эффективностью.

     В условиях рыночной экономики предприятиям и организациям необходимо быстро реагировать  на изменения внешней среды и адаптировать структуры к этим изменениям.

     Цель  этой курсовой работы является изучение различных по своему содержанию и  использованию норм управления, которые  применяются в наше время для  более эффективного производства, как  в теоретическом плане, так и в практике.

     Объектом  исследования курсовой работы стали  основные аспекты функционирования организационных структур управления по пути к достижению целей организации: норма управляемости, централизация  и децентрализация.

     Предметом исследования является теория и практика норм управления в современном мире.

     Практическая  значимость результатов исследования заключается в том, что они  позволяют понять, насколько та или  иная организационная структура  приемлема для более эффективной  работы.

     Задача-изучение теоретического материала для определения структуры управления, выявить достоинства и недостатки, рассмотреть на примере вооруженных сил нормы управляемости.

     Выбор темы курсовой работы для меня не был  случайным, изучение организационных  структур представляет большой интерес для меня как будущему менеджеру (управленцу).

     При выполнении данной работы был приведен пример норм управления в Вооруженных  Силах Российской Федерации.

2. Теоретическая часть

1. Определение нормы управляемости.

     НОРМЫ УПРАВЛЯЕМОСТИ - максимальное число работников, подчиненных одному линейному руководителю, при условии, что суммарная трудоемкость выполняемых им функций не должна превышать норматива (8 часов в день, 40 часов в неделю и т. д.). Нормы управления имеют важное значение при построении организационной структуры аппарата управления, т. к. с их помощью можно рассчитать численность руководителей низшего, среднего и высшего звеньев управления. Норма управления зависит от особенностей управленческого труда, которые связаны с тем, что современному руководителю приходится выполнять как функции менеджера по руководству определенным подразделением организации, так и функции специалиста (инженера, финансиста, экономиста и т. п.); характеристик функций управления (их сложности, актуальности, совместимости, степени творчества и т. п.). На нормы управления влияют: уровень управления, специфика объекта управления, объем необходимой информации, уровень компьютеризации управленческих работ, разнообразие функций управления, личные качества руководителя и подчиненных ему работников и др. Общими рекомендациями при использовании Нормы управления могут быть следующие: для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса Норма управления должна лежать в пределах 5—7 человек; для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартными организационно-управленческими процедурами, Норма управления должна находиться в пределах 10—12 человек; в любом случае Норма управления не должна превышать 15—17 человек на среднем уровне управления и до 40 человек на нижнем уровне (для мастеров), иначе коллектив становится неуправляемым.

2. Проблематика  управления.

     Проблема  состоит в том, что возможности  одного человека при управлении другими, каким бы блестящим руководителем  он ни был, ограниченны. Рабочее время  руководителя — один из основных ресурсов, которым он обладает. Менеджер может выделить для решения вопросов, связанных с управлением персоналом, не более чем 24 часа в сутки.

     Чтобы встретиться с сотрудником и  обсудить возникшие, подчас достаточно сложные проблемы, требуется время. Не меньше, а иногда гораздо больше времени может потребоваться для их решения.

     Не  меньшее влияние на "пропускную способность" руководителя при работе с персоналом оказывает характер возникающих проблем.

     Если  проблемы однотипны при работе со многими сотрудниками одновременно, то естественно, что количество сотрудников, которыми может эффективно управлять руководитель, может быть существенно большим, чем если бы подавляющее большинство проблем были непохожи, нестандартны, могли содержать непредвиденное развитие ситуации и последствия.

     Возникшие проблемы могут обладать различной трудоемкостью и различными необходимыми для ее разрешения временными затратами. Это также не может не оказывать влияния на "пропускную способность" руководителя.

     Проблемы  имеют различную степень важности для организации и самого руководителя. Естественно, что важной проблеме, от решения которой может зависеть судьба организации или его личная судьба, он должен уделить при прочих равных условиях гораздо больше внимания, чем проблеме не очень важной, от степени успешности решения которой вряд ли что изменится. Наличие проблем различной важности также не может не влиять на "пропускную способность" руководителя.

     Нельзя  не принимать во внимание и специфику  области деятельности руководителя, которая может накладывать существенные ограничения на время, уделяемое им отдельному сотруднику.

     Таким образом, мы можем сделать вывод, что возможности руководителя при  работе с персоналом ограниченны  и различны в зависимости от складывающихся управленческих ситуаций на предприятии.

     Поэтому при организации труда руководителя необходимо помнить о норме управляемости, о том, какое количество подчиненных может быть замкнуто на него непосредственно.

     Ограниченность  возможностей руководителя была осознана профессиональными управленцами давно, пожалуй, с тех пор, когда организации стали крупными, состоящими из многих членов.

     Наиболее  раннее упоминание о том, как решать эту важную управленческую проблему, мы находим в Библии .

     Одним из первых, кто понял, что большая  норма управляемости неэффективна, был Моисей (книга "Исход"). Когда он выводил древних израильтян из Египта, всеми полномочиями обладал он один и все проблемы решал единолично. При такой организации управленческой деятельности он буквально тонул во множестве возникавших проблем, большая часть из которых были мелкими, житейскими.

     "Моисей  сел судить людей, и люди  стояли перед Моисеем с утра  до вечера". Наблюдая его недостаточно  эффективную управленческую деятельность, тесть Моисея Иофор предложил  снизить слишком высокую норму  управляемости и ввести несколько иерархических уровней управления.

     "И  выбрал Моисей из всего Израиля  способных людей, и поставил  их начальниками народа, тысяченачальниками, сто-начальниками, пятидесятиначальниками  и дееятиначальниками. И судили  они народ во всякое время; о делах важных доносили Моисею, а все малые дела судили сами".

     Как мы уже говорили выше, норма управляемости  руководителя зависит от разных факторов. Тем не менее известны общепринятые нормы управляемости.

     Так, на основании исследований, проведенных  в западных фирмах, установлено, что число сотрудников, непосредственно подчиненных руководителю, колеблется от 4 до 8 на высших уровнях управления и от 8 до 15, а иногда и больше на более низких уровнях управления.

     Это объясняется тем, что на более  высоких уровнях управления решаются, как правило, более ответственные проблемы, управленческая трудоемкость их решения более значительна, они менее однотипны. Руководитель предприятия ответствен за все решения, принимаемые на предприятии во всех областях деятельности: и производственной, и финансовой, и маркетинговой, и в области управления персоналом, и т. д.

     В то же время менеджеры следующего, более низкого иерархического уровня управляют, как правило, лишь одной  из перечисленных выше областей деятельности предприятия. Сфера управленческой деятельности менеджеров более низкого иерархического уровня еще более ограниченна.

     Это не значит, что у них меньше проблем  или что решения, которые они  принимают, менее трудоемки (подчас их решения важнее, чем решения, принимаемые  на более высоких управленческих уровнях). Тем не менее тенденции именно таковы. На более высоких иерархических уровнях управления и ответственность за принимаемые решения, и их разноплановость, да и их управленческая трудоемкость выше.

     Поэтому на низких иерархических уровнях упращения норма управляемости, вообще говоря, выше. Так, например, мастер в цехе может успешно управлять подчас десятками рабочих, непосредственно ему подчиненных, но выполняющих однотипные работы.

     Для руководителя предприятия такие  управленческие подвиги явно нецелесообразны и отрицательно сказываются на качестве принимаемых решений.

     На  индивидуальной норме управляемости  руководителя сказывается и его  стиль работы. Как мы увидим далее, к числу наиболее распространенных стилей работы можно отнести авторитарный, демократический и либеральный.

     При авторитарном стиле управления руководитель стремится как можно больше подчиненных  замкнуть непосредственно на себя.

     В то же время Д. Эйзенхауэр, главнокомандующий  экспедиционными силами союзников  во время второй мировой войны, имел в прямом подчинении трех человек, каждый из которых, в свою очередь, управлял четырьмя непосредственно подчиненными. Начальник штаба войск и его заместители имели уже по 15 непосредственно подчиненных офицеров.

     В работе приводятся данные результатов обследования нормы управляемости в 100 американских фирмах. В этом обследовании изучалось число руководящих работников, непосредственно подчиненных президентам фирм.

     Как видно из таблицы, на 6 фирмах президенту был подотчетен лишь один руководящий работник, не было ни одной фирмы, на которой президенту было бы подотчетно два работника, на одной фирме президенту были подотчетны три работника и т. д. Тем не менее среднее (медианное) значение числа подотчетных президенту руководящих работников находилось между 8 и 9.

     Хотя  это среднее значение укладывалось в рекомендуемые специалистами  рамки, на ряде фирм нормы управляемости  персоналом, рекомендуемые сегодня  наукой об управлении, оказались превышенными.

     Еще в 30-х годах в работах В. А, Грайкунаса, признанных классическими в области определения норм управляемости персоналом, подсчитывалось число контактов, которые могут возникнуть у руководителя при управлении непосредственно подчиненными ему работниками. Они оказываются более многочисленными, чем это обычно предполагают руководители.

     Если  руководитель А имеет непосредственно  подчиненных ему работников В  и С, то он может иметь взаимоотношения  с каждым из них в отдельности, с ними одновременно, а также принимать  во внимание отношения, складывающиеся между ними. Естественно, что при возрастании числа работников, непосредственно подчиненных ему, число возможных связей, которые должны находиться в поле зрения руководителя, растет увеличивающимися темпами.

     Естественно, что не все возможные контакты между руководителем и непосредственно подчиненными ему работниками осуществляются. Тем не менее их возрастающее число сказывается на реальных управленческих возможностях руководителя.