Инновации в системе мотивации персонала на примере ОАО «Красноярский хлеб»

Многие инновационные  компании постоянно перемещают работников каждые три-четыре года. Мысль такового перемещения состоит в том, что  приходя на новое место работы, люди приносят с собой новый взор на ход событий, новейшие идеи, но равномерно через несколько лет работы они  истощаются. С данной точки зрения работника следует перемещать на новое место работы, где он опять  будет продуктивен и полон  новейших идей.

«Когда компания перемещает человека на новое место работы, она ждет следующего хода дальнейших событий. Первый год человек будет  в основном учить новое место  работы. Второй год он становится по-настоящему продуктивен. Третий год является более плодотворным. К этому времени человек уже отлично знает свою работу и у него есть какие-то свои идеи, которые он стремится опробовать, воплотить. К четвертому году работы сгусток новейших идей равномерно иссякает. Человек привыкает к определенному взору на вещи и ход событий. Ему становится все труднее выйти за привычные рамки, поскольку он находится в них уже достаточно долго. К пятому году работы человек совершенно выдыхается, утрачивает чувство нового и его следует перевести на новое место работы». [4, Стр. 196] Таковым образом ротация воздействует на личное развитие. Перемещаясь с одного места работы на другое, человек постоянно встречается с новыми идеями и новым ситуациями, подвергается освежающему действию перемен.

В более инновационных  организациях традиционно довольно стабильный персонал, его смена происходит совсем медлительно. Это соответствует  рвениям менеджеров, которые ориентируются  на стабильную базу персонала и его  замену, текучесть порядка нескольких процентов. Почему таковая ситуация рассматривается как способствующая инновационной деятельности? В первую очередь, она отражает рвение организации  сформировать надежную базу, базу профессиональных навыков для инновационной деятельности. Но эта обычная причина для  ограничения замены персонала не является единственной.

Некие инновационные организации  начинают управлять текучестью кадров даже еще до того, как работника  принимают в компанию. Когда происходит отбор кандидатов, в ходе интервью организация целенаправленно ищет работников, которые нацелены на длительную работу в одной компании. Остальные  инновационные организации не столь  очевидно нацелены на наем работников "на всю жизнь", но они тем не менее стремятся к тому, чтоб люди как можно дольше работали в их организации. Они поощряют работников оставаться в организации, создавая им такую рабочую среду, которая бы их заинтриговала больше, чем неважно какая альтернатива. Технологии, оборудование, высоко профессиональные коллеги - все это элементы таковой среды. Более того, организация частенько дозволяет своим работникам развивать те технологии, которые они считают необходимыми, оказывает им полную поддержку в надежде, что в конце концов это принесет ей пользу. Такие способности привлекательны для работников, которые стремятся вести инновационную деятельность. Для высоко инновационных организаций характерна низкая сменяемость персонала. Некие менее инновационные организации также имеют низкую текучесть кадров. Время от времени это связано с тем, что компания находится в стране, где публичное мировоззрение, традиции не поощряют частую смену работы.

«Некие компании разрешают  своим работникам преследовать в  какой-то мере свои личные цели. В остальных  компаниях все цели утверждаются высшим управлением. Меж этими крайностями  есть несколько вариаций. Одна крайность  реализована, к примеру, в компании, которая дозволяет своим техническим  работникам 15% рабочего времени заниматься тем, чем они считают нужным. Единственное ограничение в том, чтоб их деятельность в принципе была нацелена на то, чтоб принести пользу компании в более  либо менее отдаленном будущем. Разумеется, работники могут сами решать, каких  целей им достигать в течение  этого рабочего времени». «Далеко  не все организации имеют формальные либо неформальные средства поддержки  персональных проектов. Некие стремятся  ввести "правило 15%", но не делают этого, поскольку управление боится, что принципиальная для организации  работа не будет сделана, если дозволить работникам развивать свои персональные проекты»[2, с.93].

Организации существенно  различаются меж собой по тому, как они оценивают работников. Одно измерение различий - это стиль  оценивания. Остальные измерения - это  то, кто проводит оценивания, а также  используемые критерии и данные. Обсудим  по очереди каждое из этих измерений. Стиль оценивания. В традиционной организации глядят на то, что человек  делает и как - отлично либо плохо. В итоге подводится короткое заключение: "хороший работник", "хороший", "средний", "ниже среднего". хорошие работники могут быть продвинуты по службе, на них глядят как на будущих управляющих организации. Отличные работники могут рассчитывать на длительную работу в организации, но не непременно очень успешную. Те работники, которые не удовлетворяют средним обычным требованиям, могут быть уволены из организации, если не улучшат свою работу. Но не все организации следуют данной традиционной системе. Не все делают заключение типа "отменная работа" либо "нехорошая работа" на прошлую деятельность работника. Некие организации разработали систему оценивания, в которой не делается заключений типа "отлично" либо "плохо" о прошлой деятельности человека. Они исходят из того, что негативное оценивание демотивирует работников. Поэтому они предложили свою систему оценивания, которая мотивирует работников более эффективно.

1.3. Мотивация персонала в инновационной организации

В инновационной организации  возрастает роль мотивации персонала, который в процессе творческой деятельности становится саморегулируемой системой, что ставит дополнительные проблемы перед службой управления персоналом: влиять на работников можно только косвенно, заменяя традиционное администрирование  реализацией стилей руководства, предполагающих соучастие, признание личных заслуг конкретных специалистов, гласность  результатов деятельности, предоставление информации для самооценки. Мотивация  – это процесс побуждения к  деятельности для достижения общих  целей. Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов и групп  следует отличать от внешних побуждений - стимулов, воздействия объективных  условий. Стимулы становятся мотивами, если они отвечают потребности индивида.

Система мотивации инновационной  деятельности рассматривается, прежде всего, с точки зрения мотивации  творчества.

«Мотивация творчества основана на следующих стимулах:

• биологических;

• экономических;

• социально-психологических;

• идеальных»[3, с. 154].

Биологические стимулы творчества на уровне личности – это желание  экономить силы, энергию. Но на уровне организации – это уже экономия ресурсов.

Биологический стимул на уровне личности имеет большое значение в инновационной деятельности предприятия. Результат его проявления – небольшие  модификационные внутрипроизводственные инновации, такие как усовершенствование средств труда, технологических процессов, рабочего места. Но в сумме такие рацпредложения могут дать значительный эффект.

«Экономические стимулы  – это прямые (денежные) и косвенные (через свободное время) материальные выгоды. Для инновационного предпринимателя, организующего венчурные фирмы, прямой материальный стимул является основным. То же самое можно сказать  о менеджерах по инновациям»[4, с. 33].

Среди ученых также выделяют наличие прагматиков, которые могут  быть ценными и высококвалифицированными специалистами, но творческий труд для  них в основном является средством  достижения материальных жизненных  целей. Для многих научных работников большое значение может играть косвенный  экономический стимул, поскольку  творческим личностям очень важно  иметь свободный режим дня  и дополнительное время для саморазвития.

«Социально-психологические  стимулы – это наличие единомышленников, признание среди ближнего и дальнего социального окружения, наличие  научных степеней и званий»[3, с. 40]. Люди активно участвующие в инновационном процессе стремятся к самовыражению, достижению высоких результатов, таким образом их потребности находятся на верхних уровнях пирамиды Маслоу. Причастность к созданию нового, передового, общение с творческими, интересными людьми также являются значительными социально-психологическими стимулами в инновационной деятельности.

«Идеальные стимулы –  это желание познать новое, не ведомое ранее, открыть истину, создать  новое»[3, с.41]. Особенностью инновационной деятельности по сравнению с рутинной, традиционной является наличие энтузиастов – людей, для которых сам процесс познания, освоения нового является самоценным, является способом реализации. Для таких людей мотивация переходит в самомотивацию. Согласно двухфакторной теории Фредерика Герцберга для них важна вторая группа факторов – внутренних, присущих работе.

Существуют два подхода  к изучению теорий мотивации. Первый подход основывается на исследовании содержательной стороны теории мотивации. Такие теории базируются на изучении потребностей человека, которые и  являются основными мотивом их проведения, а, следовательно, и деятельности. К  сторонникам такого подхода можно  отнести американских психологов Абрахама Маслоу, и Дэвида Мак Клелланда. рассмотрим подробнее эти теории.

Первая из рассматриваемых  теорий называется иерархией потребностей Маслоу. Сущность ее сводится к изучению потребностей человека. Это более ранняя теория. Ее сторонники, в том числе и Абрахам Маслоу, считали, что предметом психологии является поведение, а не сознание человека». В основе же поведения лежат потре6ности человека, которые можно разделить на пять групп:

физиологические потребности, необходимые для выживания человека: в еде, в воде, в отдыхе и т.д.;

потребности в безопасности и уверенности в будущем –  защита от физических и других опасностей со стороны окружающего мира и  уверенность в том, что физиологические  потребности будут удовлетворяться  и в будущем,

социальные потребности  – необходимость в социальном окружении. В общении с людьми, чувство "локтя" и поддержка;

потребности в уважении, в признании окружающих и стремлении к личным достижениям;

потребность самовыражения, т.е. потребность в собственном  росте и в реализации своих  потенциальных возможностей»[5, с.421].

Первые две группы потребностей первичные, а следующие три вторичные. Согласно теории Маслоу, все эти потребности можно расположить в строгой иерархической последовательности в виде пирамиды, представленной на рисунке 1, в основании которой лежат первичные потребности, а вершиной являются вторичные.

 

Рисунок 1. Пирамида потребностей А. Маслоу.

Смысл такого иерархического построения заключается в том, что  приоритетны для человека потребности  более низких уровней и это  сказывается на его мотивации. Другими  словами, в поведении человека более  определяющим является удовлетворение потребностей сначала низких уровней, а затем, по мере удовлетворения этих потребностей, становятся стимулирующим  фактором и потребности более  высоких уровней.

«Самая высокая потребность  – потребность самовыражения  и роста человека как личности – никогда не может быть удовлетворена  полностью, поэтому процесс мотивации  человека через потребности бесконечен»[3, с. 186].

Долг руководителя заключается  в том, чтобы тщательно наблюдать  за своими подчиненными, своевременно выяснять, какие активные потребности  движут каждым из них, и принимать  решения по их реализации с целью  повышения эффективности работы сотрудников.

Заметный вклад в разработку проблемы мотивации поведения вносит теория мотивационных потребностей Д. МакКлелланда. Не отрицая значимость предыдущих теорий и их выводов о важности биологических и других "базисных" потребностей в мотивации поведения работников, МакКлелланд попытался выявить наиболее важные среди "вторичных потребностей", которые актуализируются при условии достаточной материальной обеспеченности. Он утверждает, что «любая организация предоставляет работнику возможности реализовать три потребности высшего уровня: во власти, успехе и принадлежности. На их основе возникает и четвертая потребность, а именно потребность в том, чтобы избегать неприятностей, т.е. препятствий или противодействий в реализации трех названных потребностей, например, ситуаций, не позволяющих добиться успеха, способных лишить человека власти или группового признания. Все сотрудники в какой-то мере испытывают потребности в успехе, власти и принадлежности»[3, с. 198].

Широкий резонанс среди ученых и менеджеров вызвала теория двух факторов Ф. Херцберга. Он исследовал двести инженеров и бухгалтеров с целью выявления мотивационных факторов и их силы. Служащим задавались два вопроса: "Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно хорошо? " и "Можете ли Вы детально описать, когда Вы чувствуете себя на работе исключительно плохо? ".

В результате исследования отчетливо выявились две группы факторов, явно не одинаково влияющие на мотивацию труда. Первую группу факторов Херцберг назвал факторами гигиены (гигиеническими факторами), вторую - мотиваторами. Термин "гигиена" употребляется здесь в его медицинском значении – «гигиена как предупреждение, предотвращение болезни, а не как лечение ее»[5, с. 319]. Сами по себе гигиенические факторы не вызывают удовлетворенности, но их ухудшение порождает неудовлетворенность трудом.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Глава 2. Инновационная деятельность на примере предприятия 

2.1 Характеристика  ОАО «Красноярский хлеб»

ОАО «Красноярский  хлеб» является одним из ведущих  предприятий по производству  хлебобулочных и кондитерских  изделий на территории Красноярского  края. История компании началась  с Головного хлебозавода, основанного  в 1935 году. Сейчас акционерное  общество имеет более десятка  структурных подразделений: четыре  крупных хлебозавода в Красноярске,  производство в Железногорске,  автотранспортное предприятие, а  также собственную торговую сеть. ООО «Торговый дом» «Красноярский  хлеб» объединяет более 50 фирменных  магазинов и павильонов в Красноярске,  Ачинске, Уяре, Бородино, Назарово  и Минусинске. В течение 12 лет  на предприятии непрерывно идет  модернизация оборудования новейшими  отечественными и западными технологиями, строятся современные цеха, мини-пекарни,  один завод перепрофилирован  на кондитерское производство  по выпуску вафель, сухарей, бисквитов  и тортов.  «Красноярский хлеб» - единственное предприятие в крае, имеющее собственную  Центральную лабораторию качества, где специалисты тщательно следят за соблюдением технологических  процессов, исследуют сырье и  качество готовых изделий. Ежедневно  в Центральную лабораторию из лабораторий всех заводов поступают  сведения на соответствие уровня кислотности, влажности, режиму выпечки, органолептических  свойствах продуктов. Конъюнктура рынка постоянно  диктует новые правила, поэтому  через фирменную торговлю, специалисты  службы маркетинга не только отслеживают  продвижение товара, но и апробируют новинки. По результатам исследований, и без того богатый ассортимент, постоянно обновляется. Только за последний  год кондитерский ассортимент пополнился новыми видами вафель и вафельных  тортов «Для души», бисквитно - кремовыми тортами, новой линейкой легких ягодно-йогуртовых тортов «Фруэлли», крекерным печеньем. Сейчас можно смело  утверждать, что еще в 2001 году, получив  патент на способ приготовления слоеного дрожжевого теста, технологи компании выполнили мечту любой заботливой хозяйки – всего за несколько минут приготовить сытное и вкусное блюдо: буквально на глазах, замороженное изделие превращается в горячий аппетитный пирог. За высокие вкусовые качества снеки, шпандауэры и круассаны от «Красноярского хлеба» неоднократно отмечались дипломами престижных ярмарок и выставок. Сейчас широкое применение эта продукция находит в отделах горячей выпечки «Хлебная лавка», организованных в супермаркетах города. Благодаря организации этих отделов жители Красноярска получили возможность купить широкий ассортимент свежего хлеба, выпеченного в месте торговли. Эксклюзивные оригинальные разработки диетических и постных  хлебов в разные годы получали высокие  награды Всероссийских форумов  пекарского искусства. Отмеченные знаком качества «100 лучших товаров России»  за полезные качества, все рекорды  побили ароматные и необыкновенные на вкус ржано-пшеничные хлеба «Петрович», «От Михалыча». В течение восьми лет престижный знак присвоен тортам «Пиковая дама», «Отелло», «Мимоза», вафлям «Лимонные дольки», пряникам «Фирменный», печенью «Хрустики», сухарям «Изюминка», «Чудесные», «Маковые», «Здоровье», - всего 23 наименования продукции. Компания прочно сохраняет позиции как по удовлетворению спроса населения в количественном выражении, так и по высокому качеству изделий. Эксклюзивные изобретения  пекарского и кондитерского искусства  ежегодно отмечаются медалями и дипломами: с 1997 года за высокие технологии и  оригинальную собственную рецептуру  компании присвоено 78 медалей и дипломов. Трижды (в 2004,2005 и 2008 годах) ОАО «Красноярский  хлеб» стал победителем открытого  Чемпионата «Пекарь Сибири». Ежегодно на рынки Красноярского  края и соседних регионов поставляется более 27 тысяч тонн высококачественной продукции более 400 наименований. «Красноярский  хлеб» обеспечивает потребности  населения края на 30% в хлебобулочных  и на 27% в кондитерских изделиях. Кроме городов и районов края, география поставок мучных и кондитерских изделий с длительным сроком хранения достаточно широка. Вафли, пряники, сушки и баранки, соломка, печение и торты с приметным логотипом жизнерадостного бегущего пекаря на упаковке «Красноярский хлеб», хорошо знают в Новосибирской, Томской, Иркутской областях, Алтайском крае, Бурятии и в Дальневосточном Федеральном округе. «ЗДОРОВЬЕ ПОКУПАТЕЛЯ!» - девиз  нашего предприятия остается неизменным со дня его основания.