Использование системного подхода в управлении проектами для разрешения отраслевых экономических проблем на примере рыбопромысловой и су

По объемам финансирования: исходя из потребности рыбной отрасли в  создании более 500 судов, стоимость  каждого из которых более 50 тыс $, общая стоимость проекта и сама задача — обновление основных производственных фондов большинства рыбопромысловых компаний  относит его к разряду крупных.

По целевому назначению: проект - смешанный, включает как инвестиционную составляющую — запуск финансового потока строительства, привлечение инвестиций в экономику города, так и социально-ориентированную, общественно значимую, а именно повышение среднедушевого потребления рыбы в год ввиду увеличения российской плавбазы, создания рабочих мест на отечественных судостроительных заводах.

Исходя из проведенной классификации, мы видим, что фактически имеем дело  с портфелем локальных проектов, имеющих общую направленность на достижение правительственных целей.

Портфель проектов - это набор проектов, программ проектов и других работ, объединенных вместе для достижения более эффективного управления и обеспечения выполнения стратегических целей системы.

В данном понимании видна необходимость  использования системного подхода, как наиболее эффективного метода реализации отдельно взятого проекта на удовлетворение, как локальных целей, так и  на благо общей главной.

Управление портфелем проектов — это централизованное управление одним или несколькими портфелями, включающее в себя идентификацию, определение  приоритетов, авторизацию, управление и контроль выполнения проектов, программ и других работ для достижения определенных стратегических целей  компании.

Процедура управления портфелем проектов существенно отличается от управления одним проектом, она, по сути, является процедурой более высокого уровня и  имеет иные цели и средства их достижения.

 

Управление портфелем проектов носит следующие особенности:

• Первая заключается в том, что цели, сроки выполнения и бюджет определяются для программы в целом и затем менеджер программы распределяет их дальше между входящими в программу проектами. То есть, планирование программ в большинстве случае осуществляется по методу «сверху вниз».
• Вторая особенность заключается в том, что проекты, входящие в программу, взаимосвязаны между собой. Поэтому часто лишь по завершению одного проекта можно начинать выполнение следующего проекта или по завершению этапа одного проекта можно начинать этап в другом проекте и т.п. Обычный (не входящий в программу) проект, например, заключающийся в выполнении контрактных работ, пересекается с другими проектами только за счет используемых совместно ресурсов. Поэтому на него не так сильно влияют риски и проблемы других проектов. Если же проект входит в программу, то его успешное завершение намного сильнее зависит от результатов выполнения других проектов.
• Наконец, последняя особенность заключается в отчетности и документировании программы. Организация ставит цели всей программы и выделяет ресурсы на всю программу, а не на отдельные ее проекты. Поэтому программа зачастую контролируется на верхнем уровне, а не на уровне отдельных проектов, и вся отчетность и документация должны консолидироваться на уровне программы для передачи заинтересованным сторонам в организации.

 

В нашем случае единой организации  по управлению портфелем проектов реализации гражданских судостроительных заказов  с использованием всех необходимых  дотационных средств, финансирования для заказчика нет.

 

О целесообразности создания единого  финансового центра для строительства  российского рыбопромыслового флота  давно идет речь и многие субъекты отраслей в ней заинтересованы.

 

При создании данного центра каждая строящаяся единица флота будет  выполнять план по достижению стратегических целей руководства страны.    

 

Портфельный анализ, или оценка эффективности  портфеля — составляющая инвестиционного  процесса, заключающаяся в периодическом  анализе функционирования портфеля в терминах доходности и риска.

 

Элементы (компоненты) портфеля проектов — это составляющие портфеля: проекты, программы, субпортфели (подпортфели). Элементы портфеля могут быть независимы друг от друга в отличие от проектов, входящих в программу, а сам портфель может включать подпортфели проектов.

 

Все компоненты портфеля должны имеет  следующие характеристики:

• Отражать существующие или потенциальные инвестиции компании
• Соответствовать целям и задачам компании
• Иметь такие отличительные особенности, которые позволяли бы группировать их для более эффективного управления
• Поддаваться количественному определению

 

Люди, занимающиеся проектированием, проект-менеджеры, должны обладать определенными навыками как институциональными, так и практическими. Должны знать методологию, а также специфические знания отрасли, в которой предстоит работа.

 

Отличия особенностей работы проект-менеджера  от функционального менеджера представлена в таблице 2.

 

Таблица 2

Можно рассмотреть общие критерии, предъявляемые для проект-менеджеров.

В частности,  оценки компетенций  в P2M составлена в виде модели классификации компетенции в Р2М и состоит из 10 критериев:

• Целостное мышление.
• Стратегическое мышление.
• Интегральное мышление.
• Лидерство.
• Способность планирования (компетенция планирования).
• Способность выполнения (компетенция выполнения).
• Координация.
• Навыки взаимоотношений.
• Нацеленность на достижение результата.
• Самореализация.[10]

Из всех подходов наиболее эффективным  подходом к управлению проектированием  в современных условиях является системный подход. Ещё нельзя утверждать, что известны полный состав и содержание его принципов, однако применительно к проектной деятельности можно сформулировать наиболее важные из них:

• Практическая полезность:
• деятельность должна быть целенаправленной, устремленной на удовлетворение действительных потребностей реального потребителя или определенной социальной, возрастной или иной группы людей, а также на удовлетворение действительных целей предприятия;
• деятельность должна быть целесообразной. Важно вскрыть причины, препятствующие использованию существующих объектов для удовлетворения новых потребностей, выявить вызывающие их ключевые противоречия и сконцентрировать усилия на их разрешении;
• деятельность должна быть обоснованной и эффективной. Разумным будет использование не любого решения задачи, а поиск оптимального варианта;
• Единство составных частей:
• целесообразно любой объект и процесс, сложный ли он или простой, рассматривать как систему, внутри которой можно выделить логически связанные более простые части —подсистемы, единство частных свойств которых и образует качественно новые свойства системы;
• разрабатываемые объекты предназначены для людей, ими создаются и эксплуатируются. Поэтому человек также обязан рассматриваться в качестве одной из взаимодействующих систем. При этом должно приниматься во внимание не только физическое взаимодействие, но и духовно-эстетическое воздействие;
• внешняя, или как её ещё называют — жизненная среда, также должна рассматриваться в качестве системы, взаимосвязанной с проектируемым объектом, а процесс проектирования — как часть системы функционирования предприятия;
• Изменяемость во времени:
• учёт этапов жизненного цикла объекта и процесса разработки;
• учёт истории и перспектив развития и применения разрабатываемого объекта, а также областей науки и техники, на достижениях которых базируются соответствующие разработки.

 

Управление производством на любом  уровне — сложная комплексная система. За пределами фирмы управляющий должен постоянно вести бой за долю рынка, предвидеть требования клиентов, обеспечивать точные сроки поставок, выпускать продукцию всё более высокого качества, назначать цены с учётом условий конкуренции и всячески заботиться о поддержании репутации фирмы у потребителей. Внутри фирмы он должен добиваться роста производительности труда путём улучшения планирования, более эффективной организации и автоматизации производственных процессов. Одновременно он должен учитывать требования профсоюзов, сохранять конкурентные позиции на рынке, обеспечивать акционерам дивиденды на таком уровне, чтобы не терять их доверия, и оставлять фирме достаточный объём нераспределённой прибыли для обеспечения её роста. Важной задачей управления является объединение, интеграция всех сторон и аспектов деятельности организации и участков, их частных целей, для достижения общей цели данной системы.

 

Практическая значимость данного  исследования в определении верного  пути развития отраслей, поэтому в  теоретической части верным было бы описать критерии, по которым выбирают оптимальные сценарии из теории управленческих решений.

 

1.3 Управленческие решения. Подбор критериев и альтернатив оптимального сценария развития 

 

Принятие решений –  составная часть любой управленческой функции. Характеризуя полный цикл управленческой деятельности, состоящий из целеполагания, планирования, организации, координации, контроля и корректировки целей, легко заметить, что он в конечном счёте представлен в виде двух элементов управления: подготовки и осуществления управленческих решений. Именно поэтому решения – центральный элемент управления и организации.

Решение - это выбор  альтернативы. Находясь в настоящем времени, руководитель выбирает действия (альтернативы), которые могут часто реализоваться в будущем. Проблема состоит в том, что иногда приходится даже сравнивать относительные последствия альтернатив, не имея обоснованных данных. Нельзя знать точно, что случится при выборе другой альтернативы. Управленец должен рассмотреть альтернативы, уверенно занять позицию и заявить, что, скажем, альтернатива А будет лучше отвечать поставленным целям, чем альтернатива В или С. Однако это сложный процесс продвижения к истине.

 

Все решения  образуют некоторую цепь. Они взаимозависимы. При реализации решения неизменно  возникают положительные или  отрицательные последствия. При  принятии решения очень важно  найти место данного решения  в цепи и учитывать эффект, который  произойдет в целой системе, а  не только в предмете рассмотрения. Это делает необходимость понимания  системного подхода при принятии управленческих решений.

 

Важными понятиями в  теории управленческих решений являются: альтернатива и критерии.

Альтернатива – один из вариантов развития событий, обладающий своими сильными и слабыми сторонами  и дающий возможность выбора лицу принимающему решение.

Критерии – стандарты, по которым необходимо оценивать  альтернативы.

 

Одной из ключевых ошибок некоторых руководителей  является сопоставление самих альтернатив  между собой без выделения  критериев оценки, в данном случае оценка ведется на субъективном отношении  ЛПР. Рациональный подход заключается  в сопоставлении объективных  значений критериев, которым каждая из альтернатив отвечает.

 

В основе процесса принятия решений по управлению фирмой лежат четыре основных принципа, игнорирование  которых (полное или частичное) может  привести к ошибочным решениям и  неудовлетворительным результатам.

 

• Первый принцип – это принцип организационного соответствия. Форма организации должна быть приспособлена к бесперебойному осуществлению связей, специалисты и руководители, необходимые для реализации решения должны быть ответственны за результат. 
• Второй принцип - политика, стратегия и цели должны быть настолько четко сформулированы, чтобы они позволяли принимать решения общего характера, касающихся новых видов деятельности, выходящей за пределы сегодняшних потребностей.
• Третий принцип требует иметь достаточное количество надежных данных об изменяющейся обстановке, необходимых для поддержания эффективных связей между руководителями высшего уровня и более низкими уровнями функционирующих подразделений организации.
• Четвертый принцип предусматривает гибкость, без которой могут остаться неиспользованными бесчисленные возможности. При идеальных условиях (наличие точных критериев, ясных целей и полной информации) потребность в менеджерах, принимающих решения, была бы невелика. ЭВМ смогла бы ответить на любой вопрос. К сожалению, мы живем далеко не в идеальном мире и постоянно существует потребность в квалифицированных менеджерах, определяющих оптимальные направления действий организации.

По своей  природе  перечисленные  принципы  являются  универсальными  и  их  необходимо придерживаться в управленческой и предпринимательской деятельности.

 

Само решение  может принимать ряд форм и  представлять:

• стандартное решение, при принятии которого существует фиксированный набор альтернатив;
• бинарное решение (да или нет);
• многовариантное решение (имеется очень широкий спектр альтернатив); инновационное решение, когда требуется предпринять действия, но нет приемлемых альтернатив.

Как правило, для успешного осуществления  процесса принятия управленческих решений  руководителю необходимо пройти восемь основных его стадий.

 

1. постановка цели. Осознание необходимости принятия решения.
2. установление критериев решения.
3. разделение критериев по принципу их важности. Жесткие ограничения, желательные характеристики
4. выработка альтернатив на основе критериев
5. сопоставление значений альтернатив по критериям. Сопоставление последствий выбранной альтернативы с целью решения.
6. определение риска, к которому может быть подвергнута фирма в случае выбора конкретной альтернативы
7. сопоставление рисков на основе факторов вероятности наступления и серьезности последствий
8. принятие решение по выбранной альтернативе