Формирования корперативной культуры предприятия

     - выбор поставщиков с учетом  качества их продукции и предоставляемых  услуг, надежности и ценовой  конкурентоспособности;

     - признание законных интересов  поставщика и корпорации при  заключении контрактов и добросовестного  выполнения конкретных обязательств;

     - недопущение ненужной зависимости  поставщиков от корпорации.

     Корпорация  должна быть организацией, эффективно работающей в сообществе на национальном уровне и в международной сфере.

     На  основании вышеуказанного видно, что  упомянутые принципы отличает обоснованность и каждый из них так или иначе  взаимосвязан с необходимостью обеспечения  высокого качества выпускаемой продукции и предоставляемых услуг. 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

Глава III. Корпоративная культура ОАО «Молвест»

3.1. Проект Внедрения  «Кодекса  корпоративной  культуры» в филиал  ОАО «Молвест» УМЗ 

     ООО «Ульяновский молочный завод» (УМЗ), основанный в 1954 году, в конце 2006 года вошел в состав одного из крупнейших молочных объединений России - воронежского холдинга «Молвест».

     Это событие повлекло за собой серьезные  изменения: было закуплено современное  оборудование, кардинально пересмотрен  ассортимент молочной продукции, стали использоваться самые современные упаковочные материалы, сохраняющие полезные свойства молочных продуктов в течение всего срока годности. А объемы выпуска продукции завода только за первый год работы увеличились в три раза по сравнению с объемами, которые были до вхождения в состав ОАО «Молвест». Новые горизонты к развитию открывает трехступенчатая система контроля качества продукции, - такая же, как на всех предприятиях, входящих в холдинг «Молвест».

     В состав Холдинга ОАО «Молвест» также вошли: Ульяновский молочный комбинат «Заволжский», Агропромышленный Союз «Алев», одному из крупнейших производителей молочной продукции в Поволжском регионе. К концу 2010 года ОАО УМЗ выпускал порядка 250 тонн молока в сутки.

      Описание  проблемы:

      Рассмотрим  подробно организационную культуру филиала ОАО «Молвест», Ульяновского молочного завода (далее - УМЗ), с разницей во времени в один год (2009-2010гг.).

      В целом количество работников составляет 1780 человек. Было опрошено 265 человек.

      В УМЗ доля мужчин превышает, что объясняется традиционным количественным преобладанием их в социальном блоке. Стаж работы на предприятии свыше 15 лет среди работников комбината имеют 22% ,  от 7 до 15 лет - 34%, от 1-7 лет - 44%.  Отсюда следует, что в УМЗ доля работников, имеющих большой опыт на предприятии значительно ниже работников, имеющих малый стаж.

      Возрастная  группа от 41 года до 50 лет характеризуется  амбивалентностью: негативное настроение отметили  44 % работников, а позитивное настроение – 47 %.

      Анализ показателей удовлетворенности условиями труда в зависимости от возраста показал, что эта, в принципе наиболее опытная и квалифицированная возрастная группа работников, выражает неудовлетворенность организацией труда, социальным обеспечением служащих и материально-техническим обеспечением рабочего места.

        Возрастная группа до 30 и старше 60 лет характеризуется явным преобладанием  настроений позитивного спектра.  Зафиксирована также прямая связь  позитивного настроения с уровнем  образования, пик тревожности  приходится на работников, имеющих среднее специальное образование.

      Указания  руководителя имеют приоритет по отношению к положениям, определенным нормативно-правовыми документами. Приоритет в работе установленных  норм отметили лишь 14,8% работников, которые руководствуются должностными инструкциями. Полученная на символическом уровне информация даёт основания для предположения о специфических особенностях российской бюрократической культуры: в что сложившуюся организационную культуру можно квалифицировать, как авторитарно-бюрократическую.

   Управление  формализовано и четко структурировано. Деятельностью работников регламентирована процедурами, планами и строгими правилами, цель которых – поддерживать плавный ход деятельности организации.

     Организацию объединяют формальные правила и официальная политика. Долгосрочные ориентации – обеспечение стабильности и показателей плавного хода рентабельного выполнения работы. Кроме того, культура организации содержит элементы клановой культуры: руководство и работники поощряют бригадную работу, ценят отношения в коллективе, возможность приносить пользу людям и широкого общения с людьми¹⁶.

   Через год ситуация мало изменилась: иерархическая  культура доминирует в организации. Изменение наблюдается лишь в  увеличении уровня автократической культуры в организации. Люди готовы жертвовать собой и идти на риск, акцент поставлен на индивидуальности, готовность к изменениям, организация поощряет личную инициативу и свободу. Важное значение приобретает осознание того факта, что культура должна быть сбалансированной и включать элементы различных организационных культур в необходимых пропорциях.

   Один  из основных мотивов деятельности работников предприятия – экономический  интерес и стабильность, порядок, четкое планирование. Развито и позитивно оценивается социальное взаимодействие, часть работников ориентирована на социальное партнерство, служение обществу.

     Анализ проявлений организационной  культуры в УМЗ позволяет ее охарактеризовать ее также и как клановую, где ценятся умение работать в коллективе, партнерские отношения, развиты социальные связи и значима социально-психологическая атмосфера.

   Итак, проанализировав состояние организационной  культуры УМЗ, а также на теоретическом основании были выявлены следующие его главные проблемы:

• отсутствие морального стимулирования в работе, дополнительных стимулов;
• отсутствие возможности карьерного роста сотрудников;
• сложность самореализации, самоутверждения работников;
• неразвитые коммуникации и слабая обратная связь.

   Исходя  из проблемного анализа, необходимо начать развитие организационной культуры в следующих направлениях:

• совершенствовать систему внутренних связей и коммуникаций;
• наладить поступление информации к коллективу и к каждому сотруднику в отдельности;
• развивать систему адаптации и обучения (переобучения) персонала в организации, что должно способствовать развитию планирования карьеры, возможности продвижения персонала;
• совершенствовать организацию труда, условия труда для улучшения качества выполняемых сотрудником работ;
• улучшать социальную поддержку работников предприятия;
• осуществлять материальное стимулирование;
• регулярно информировать работников о достижениях в работе УМЗ;
• развивать статусные мотивы.

   В целом стремление к изменениям должно быть направленно на вытеснение организационной  культуры работы на предприятии, ориентированной исключительно на соблюдении правил, и замену ее организационной культурой, ориентированной на интересы людей и достижение результатов..

   Цель  и задачи проекта:

   Конкретной  целью проекта является разработка и внедрение «Кодекса  корпоративной культуры» (далее Кодекс). Для достижения поставленной цели стоят следующие задачи:

• создание условий для внедрения информационных технологий, превращение сотрудников в специалистов, работающих с информацией и умеющих использовать инструменты управления делами, разбираться в любой ситуации, законах и постановлениях, и иметь возможность принимать решения на уровне своей компетенции;
• разработка моделей реализации своих полномочий для сотрудников, разработка внутренних нормативно-правовых актов, документов, направленных на регламентацию деятельности;
• повышение квалификации работников предприятия.

Область и направление  стратегических изменений:

• разработка методических рекомендаций по совершенствованию организационной культуры работников предприятия в УМЗ;
• формирование базовых представлений (социальных установок, традиций);
• ценностные ориентации о предпочтительных формах и методах работы;
• поведенческие (фиксированные) установки о предпочтительных способах действия в нестандартной ситуации;
• использование информации о факторах внешнего, стимулирующего воздействия на должностное поведение, об основных критериях оценки работников на предприятии и о реакции руководства на инициативу, деловые предложения сотрудников.

   Большое значение имеет позиция, согласно которой культурные, организационные и материальные изменения должны осуществляться одновременно, обеспечивая реализацию двух взаимосвязанных процесса – изменения людей и изменения условий их деятельности. 

Этапы реализации проекта. Проект рассчитан на 1 год и содержит 3 этапа. На первом этапе будут решаться следующие задачи:

1. проведение лекций и семинаров с работниками по вопросу повышения оргкультуры  - теоретическая основа;
2. организация семинара по ознакомлению сотрудников администрации  с Кодексом, разработанным в рамках данного проекта.

На  втором этапе будут  решены следующие  проблемы:

1. организация семинара с работников предприятия по изучению предложенного проекта;
2. рассмотреть проект и провести экспертизу;
3. обеспечение реализации проекта;

На  третьем этапе будут решаться следующие задачи:

1. провести мониторинг эффективности проекта;
2. организовать публикацию полученных результатов проекта в местных СМИ.

   Ожидаемыми  результатами проекта должно стать  достижение таких показателей, как:

1. формирование внутренней среды работников предприятия должно основываться на отношении взаимопомощи и поддержки, и добросовестного отношения к работе;
2. внедрение «Кодекса  корпоративной культуры» и его утверждение;
3. оценка гражданами деятельности УМЗ по улучшению продукции выпускаемой предприятием. Предполагается, что в результате проведения данных мероприятий проекта степень удовлетворенности граждан качеством и доступностью  товаров и услуг повысится к 2011 г. до 50% и к 2012 г. – не менее чем на 70%;

• информационные и коммуникационные технологии должны стать важнейшим средством повышения эффективности работы работников предприятия.

Финансовое  обеспечение проекта.

   Основным  источником ресурсного обеспечения  проекта является средства филиала  ОАО «Молвест», Ульяновского молочного завода, а также ОАО «Молвест», направляемые на финансирование подготовки, переподготовки и повышения квалификации сотрудников.

    Проект представляет собой совокупность мероприятий по совершенствованию оргкультуры и внедрения Кодекса, позволяющих получить конкретные результаты по каждому из них. Таким образом, проект может реализовываться по мере поступления средств, и на каждом этапе будет достигнута определенная степень реализации проектной цели, в зависимости от объема финансирования. Общая сумма затрат на реализацию проекта в 2011-2012гг. - 120 тыс. рублей. 
 
 

   Основные  мероприятия по реализации проекта