Формирования корперативной культуры предприятия

      Третий, «глубинный» уровень включает базовые предположения, которые трудно осознать даже самим членам организации без специального сосредоточения на этом вопросе. Эти скрытые и принимаемые на веру предположения направляют поведение людей, помогая им воспринять атрибуты, характеризующие организационную культуру.

      Итак, организационная культура охватывает большую область явлений духовной и материальной жизни коллектива, а именно: доминирующие в нем моральные  нормы и ценности, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы.

      При изучении опыта передовых организаций  можно выделить следующие основные признаки развитой организационной  культуры, которые формируют некоторую  совокупность стоящих перед ними основных целей:

• миссия организации (общая философия и политика»;
• базовые цели организации;
• кодекс поведения.⁶

     Эти три обязательных элемента организационной  культуры в различных организациях могут быть представлены по-разному.

     В общей организационной культуре выделяют субъективную организационную культуру и объективную организационную культуру

      Субъективная  организационная  культура исходит из разделяемых работниками образцов предположений, веры и ожиданий, а также из группового восприятия организационного окружения с его ценностями, нормами и ролями, существующими вне личности. Сюда включают ряд элементов «символики», особенно ее «духовной» части: герои организации, мифы, истории об организации и ее лидерах, организационные табу, обряды и ритуалы, восприятие языка общения и лозунгов.

      Субъективная организационная культура служит основой формирования управленческой культуры, т.е. стилей руководства и решения руководителями проблем, их поведения в целом. Это создает различие между схожими на вид организационными культурами.

      Объективную организационную культуру⁷ обычно связывают с физическим окружением, создаваемым в организации: само здание и его дизайн, место расположения, оборудование и мебель, цвета и объем пространства, удобства, кафетерий, комнаты приема, стоянки для автомобилей и сами автомобили. Все это в той или иной степени отражает ценности, которых придерживается данная организация.

      Хотя  оба аспекта организационной  культуры важны, однако субъективный аспект создает больше возможностей для  нахождения как общего, так и различий между людьми и между организациями.

      Существует  много подходов к выделению различных  атрибутов, характеризующих и идентифицирующих ту или иную культуру как на макро-, так и на микроуровне. Так, Ф. Харрис и Р. Моран (1991) предлагают рассматривать  конкретную организационную культуру на основе десяти характеристик¹:

• осознание себя и своего места в организации (одни культуры ценят сокрытие работником своих внутренних настроений, другие — поощряют их внешнее проявление; в одних случаях независимость и творчество проявляется через сотрудничество, а в других — через индивидуализм);
• коммуникационная система и язык общения (использование устной, письменной, невербальной коммуникации разнится от группы к группе, от организации к организации; жаргон, аббревиатуры, жестикуляции варьируются в зависимости от отраслевой, функциональной и территориальной принадлежности организаций);
• внешний вид, одежда и представление себя на работе (разнообразие униформ и спецодежды, деловых стилей, опрятность, косметика, прическа и т.п. подтверждают наличие множества микрокультур);
• что и как едят люди, привычки и традиции в этой области (организация питания работников, включая наличие или отсутствие таковых мест на предприятии; люди приносят с собой еду или посещают кафетерий внутри или вне организации; дотация питания; периодичность и продолжительность питания; едят ли работники разных уровней вместе или отдельно и т.п.);
• осознание времени, отношение к нему и его использование (степень точности и относительности времени у работников; соблюдение временного распорядка и поощрение за это; монохроническое или полихроническое использование времени);
• взаимоотношения между людьми (по возрасту и полу, статусу и власти, мудрости и интеллекту, опыту и знаниям, рангу и протоколу, религии и гражданству и т.п.; степень формализации отношений, получаемой поддержки, пути разрешения конфликтов);
• ценности (как набор ориентиров в том, что такое хорошо и такое плохо) и нормы (как набор предположений и ожиданий в отношении определенного типа поведения) — что люди ценят в своей организационной жизни (свое положение, титулы или саму работу и т.п.) и как эти ценности сохраняются;
• вера во что-то и отношение или расположение к чему-то (вера в руководство, успех, в свои силы, во взаимопомощь, в этичное поведение, в справедливость и т.п.; отношение к коллегам, клиентам и конкурентам, к злу и насилию, агрессии и т.п.; влияние религии и морали);

      трудовая  этика и мотивирование (отношение к работе  и ответственность по работе; разделение и замещение работы; чистота рабочего места; качество работы; привычки по работе; оценка работы и вознаграждение; отношения «человек — машина»; индивидуальная или групповая работа; продвижение по работе). Вышеотмеченные характеристики культуры организации, взятые вместе, отражают и придают смысл концепции организационной культуры. Помощь в понимании этой концепции может оказать модель отношений между содержанием культуры организации, ее проявлением и восприятием и интерпретацией этой культуры работниками . (Приложение 3).

      Содержание  организационной культуры влияет на направленность поведения и определяется не простой суммой предположений, а тем, как они связаны между собой и как они формируют определенные образцы поведения Отличительной чертой той или иной культуры является относительный порядок, в котором располагаются формирующие ее базовые предположения, что указывает на то, какая политика и какие принципы должны превалировать в случае возникновения конфликта между разными наборами предположений.

      Используя выработанный совместный опыт, члены организации развивают общие подходы, помогающие им в их деятельности. Люди должны знать реальную миссию своей организации, а не то, что так красиво заявляется с высоких трибун для акционеров. Это поможет им сформировать понимание их вклада в выполнение организацией своей миссии⁸.

      Следующая группа вопросов относится к установлению целей и выбору средств их достижения. В одних организациях работники участвуют в установлении целей и, таким образом, принимают на себя ответственность за их достижение. В других — работники участвуют только в выборе методов и средств достижения целей, а в-третьих — может не быть ни того, ни другого или быть и то, и другое (Приложение 4).

         В любой организации ее работники  склонны участвовать в следующих  процессах:

      • выделять из внешнего окружения важное и неважное для организации;

      • разрабатывать пути и способы  измерения достигнутых результатов;

      • находить объяснения успеху и неудаче  в достижении целей.

     Процесс внутренней интеграции связан с установлением и поддержанием эффективных отношений по работе между членами организации. Это процесс нахождения методов совместной работы и сосуществования в организации. Процесс внутренней интеграции часто начинается с установления специфики в определении себя, что относится как к отдельным группам (субкультуры), так и  ко всему коллективу организации. Нередко это ведет к дифференциации организации.

      На  формирование организационной культуры, ее содержание и отдельные ее параметры  влияют ряд факторов внешнего и внутреннего окружения. Внутренняя среда организации – это та часть внешней среды, которая находится в рамках организации. Она оказывает постоянное и самое непосредственное воздействие на функционирование организации. Внутренняя среда как бы полностью пронизывается организационной культурой

      На  всех стадиях развития организации  управленческая культура ее лидера (его  личная вера, ценности и стиль) во многом может определять культуру организации (Приложение 5).

В очень  большой степени влияние лидера на формирование культуры проявляется, если он является сильной (ярко выраженная управленческая культура) личностью.

      Лидерство – важный компонент руководства, т. е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматического лидерства. В научном подразделении нередко лидером является сотрудник, предлагающий новые идеи и концепции, а руководитель занимается преимущественно организационными вопросами. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Это повышает неформальные организационные качества подразделения, эффективность его работы. Наиболее удачное сочетание: руководитель одновременно и лидер, и хороший управляющий.

     К руководителю предъявляется ряд  профессиональных требований. В их числе:

1. концептуальность (он должен хорошо знать деятельность своего подразделения в целом, обладать навыками стратегического планирования);
2. полная осведомленность (он должен знать возможности своего подразделения, вышестоящих и нижестоящих органов, смежных организаций, а также уровень профессионализма и деловые качества своих сотрудников);
3. аналитичность (способность диагностировать проблему и применять различные методы анализа для ее решения);
4. настойчивость и методичность в достижении цели;
5. оперативность;
6. умение внятно изложить и передать свои идеи;
7. коммуникабельность (умение правильно строить отношения внутри организации и за ее пределами);
8. определенный уровень знаний не только по своей профессии, но и по смежным вопросам.

Вместе с тем  существуют определенные ограничения для занятия должности руководителя. Это: 

1. неспособность определять цели;
2. заторможенное личное развитие (в частности, неспособность к обучению);
3. неумение принимать решения;
4. неумение владеть собой;
5. неумение формировать коллектив;
6. неумение влиять на людей и вовлекать их в работу;
7. неумение прислушиваться к мнению коллег и подчиненных и др.    

      Сила культуры организации определяется тремя моментами:

      • «толщина» культуры;

      • степень разделяемости культуры членами организации;

      • ясность приоритетов культуры.

      «Толщина» организационной культуры определяется количеством важных предположений, разделяемых работниками. Культуры со многими уровнями веры и ценностей имеют сильное влияние на поведение в организации.

      Развитие  организационной культуры предполагает ее формирование  и поддержание. Формирование культуры происходит в условиях решения организацией двух важных проблем: внешней адаптации и внутренней интеграции. На формирование культуры в организации оказывает влияние культура общества/народа, внутри которого данная организация функционирует.

      Таким образом, в наше время развитая организационная культура не только является предметом гордости организации и средством привлечения профессионалов высокого класса, но и позволяет создать в рамках организации такое социально-экономическое пространство, которое обеспечивает наивысшую производительность, успешность организации и приверженность ей сотрудников. 
 
 
 
 
 

Глава II. Современное состояние организационной (корпоративной) культуры.

2.1. Особенности формирования организационной культуры в современном российском обществе

     Организационная культура - это совокупность идей, взглядов, ценностей, разделяемых всеми членами  одной организации, которая задает людям ориентиры их поведения и действий. Идеи, взгляды, ценности могут быть абсолютно разными, в том числе и в зависимости оттого, что лежит в основе: интересы организации в целом или интересы ее отдельных членов. Ценностные ориентации передаются сотрудникам через символические средства духовного и материального окружения организации - стиль поведения и общения, символику и традиции, стиль одежды.