Разработка стратегического плана предприятия на примере компании Azimut Hotels, осуществляющей деятельность в рамках гостиничного бизнеса

• тактические цели и т.д.

Цели для нижестоящих уровней  определяются как задачи.

3. Анализ и оценка внутренней и внешней среды(этап 3, 4) производится с помощью такого метода анализа, как SWOT. Анализ силы, слабости, возможности и угроз организации позволяет установить, с одной стороны, связь между потенциалом и проблемами организации, с другой- между ее сильными и слабыми сторонами, что позволяет определить варианты успешного существования и перспектив развития. В ходе процесса оценки удается определить компетенцию организации, которая может быть положена в основу стратегии развития организации.

Анализ внешней среды предполагает оценку:

• макросреды;

• непосредственного окружения.

Внутренняя же среда организации  анализируется по следующим пунктам:

• кадровый потенциал;

• организация управления;

• финансы;

• маркетинг;

• организационная структура и  т.п. 

4. Разработка и анализ стратегических альтернатив, выбор стратегии (этап 5, 6). Этот процесс по праву считается сердцевиной стратегического планирования, поскольку в нем принимаются решения о том, как фирма будет достигать своих целей и реализовывать корпоративную миссию. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию развития фирмы. Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.

Все эти элементы, как  было указано ранее, сочетает в себе стратегический план предприятия. Раскрыв  его обобщенную структуру, необходимо выяснить насколько эффективно его  составление и  использование  для предприятия.

 

3. Эффективность стратегического плана.

Сущность стратегической эффективности предприятия находит свое отражение в следующем тезисе: в настоящее время ошибки в корпоративной стратегии неизбежно приводят к ослаблению позиций организации на соответствующем рынке и поражению в конкурентной борьбе: при этом стратегические ошибки нельзя исправить даже самыми эффективными приемами тактического менеджмента. Другими словами, в отличие от тактической эффективности организации, которая показывает эффективность ее текущей деятельности, т.е. эффективность задействованных организацией ресурсов (например, рентабельность по прибыли за прошедший период), стратегическая эффективность связана с существенными качественными измерениями: завоевание или сдача значимой рыночной позиции, приобретение или потеря конкретного преимущества, включая небывалый взлет или, наоборот, быструю смерть организации. 

Критерии эффективности  могут быть сформулированы в виде семи ключевых вопросов.

1. Видим ли мы действительно стратегию? Необходимо, чтобы по данному критерию в документе «корпоративная стратегия» содержались:

– четкое определение миссии организации, описание ее стратегических целевых приоритетов и дерева целей, а также приводился краткий перечень приоритетов;

– перечень основных мероприятий, из которых состоит корпоративная  стратегия организации как долгосрочная программа конкретных действий;

– тщательная оценка всех альтернативных вариантов развития, возможных для организации;

2. Как используется возможности, предоставленные рынком? Оценку предоставляющихся возможностей рассматривается в двух аспектах:

– что хочет делать организация  по системе своих приоритетов;

–что реально может и должна сделать фирма в данный стратегический период.

3. Соответствует ли стратегия   реальным ресурсным возможностям?

4. Находит ли отражение в стратегии достаточная мотивация и стимулы для персонала организации?

5. Является ли предложенная стратегия достаточно уникальной? Стратегия должна указывать, чем конкретно данная организация отличается от своих конкурентов.

6. Приемлем ли выбранный  по данной стратегии уровень  риска? 

7. Можно ли на данной  стадии реализации стратегии  оценить ее эффективность? 

Основным на этапе реализации стратегии является последний вопрос. Ответом же на не него представляется объективная оценка эффективности функционирования предприятия по показателям доходности, прибыльности, темпам роста продаж, занимаемым позициям на конкретных рынках и т.д., а также оценка «правильности» бизнеса организации в целом. 

 

2.Глава 2. Разработка стратегического плана в сфере гостиничного бизнеса на примере сети гостиниц «Azimut Hotes».

1. Общая характеристика предприятия, его история, финансовые показатели.

Azimut Hotels- это международная гостиничная сеть бизнес-класса, работающая в России, Германии и Австрии. На сегодняшний день Azimut Hotels является крупнейшим гостиничным оператором на территории России по количеству номеров и географическому охвату⁶.

На сегодняшний день гостиничная  сеть располагает 12 отелями, общий номерной фонд которых более  3 500 номеров. Отели расположены в крупнейших городах России от Санкт-Петербурга до Владивостока. В сеть входят трех- и четерыхзвездочные отели, так как они самые гибкие с точки зрения ценовой политики.

С 2008 года отели сети успешно  функционируют и на европейском рынке. В сеть вошли отели в крупнейших городах Австрии и Германии таких, как Берлин, Дрезден, Кельн, Мюнхен, Нюрнберг, Эрдинг и Вена.

По своей организационно- правовой форме Azimut Hotels являются обществом с ограниченной ответственностью.

За 2012 год выручка компании AZIMUT увеличилась на 8,6% по сравнению с 2011 годом, средняя стоимость номера увеличилась на 5,2%, средняя доходность на номер увеличилась на 7,5% . Средняя загрузка отелей сети в Европе составила около 65,9%, в России 51%.

Общая доходность за 2012 год выросла  на 4,1% по сравнению с предыдущим годом, а валовая операционная прибыль увеличилась на  5,1%. При этом в 2011 г. оборот компании составил более 3,2 млрд руб.⁷

Генеральный директор AZIMUT  Hotels , Ремко Герритсен отмечает: «В целом, 2012 году был для нас успешным. Мы завершили процесс объединения операционной деятельности европейской и российской частей сети, разработали и начали внедрять новую концепцию  номера и лобби, выручка AZIMUT  Hotels увеличилась на  8,6%. Запланированный объем инвестиций на 2013 год в работы по реновации наших отелей составит  до 65 млн $, что в первую очередь повысит уровень комфорта наших отелей»⁸.

Организационная структура отеля  представлена в приложении 1.

Миссия компании - это смысл ее существования помимо получения прибыли. Миссия - это те идеи, ради которых существует бизнес. Она определяет верования, ценности и принципы бизнеса, отражает позиционирование организации, ее предназначение, формирует ту роль, которую фирма хочет играть в обществе. Она же является одним из самых консервативных элементов организации.  Могут меняться задачи, дерево целей, но миссия обычно остается неизменной. По словам маркетолога, основателя и президента консалтинговой фирмы «Trout&Partners» Джека Траута: «Если формулировка миссии компании напоминает кашу, значит, организация не знает, куда она идет»⁹.

Процесс разработки миссии играет важную роль в принятии стратегии, так как он представляет собой  «считывающее» средство для стратегического выбора и является средством на пути к выявлению направления развития. Любые несвязанные между собой попытки функционирования организации потерпят крах из-за своей неспособности адаптироваться к переменчивым условиям внешней среде.

Характер миссии может определяться: 
- услугами на уровне разработки стратегических решений по сохранению, включению или замене того или иного набора услуг и того, как и когда они должны быть внедрены. Миссия же взаимодействует с данными линиями и разрабатывает их спецификацию в отношении масштаба (например, расширение линии); 
- концепцией общей потребности покупателя. Это помогает фирме избежать ориентации на само предприятие и дает ему свободу в поиске новых направлений развития с использованием созидательных стратегий и опорной точки управления, в рамках которой находят отражение параметры сегментации и конкурентоспособное позиционирование, которые устанавливаются для каждой из стратегических опций по отдельности; 
- технологией. Выбор того, какую из технологических комбинаций использовать, может оказаться стратегическим и критическим. Применение нескольких технологий одновременно может привести как к росту инвестиций, так и к риску изменения их эффективности, согласованности и взаимовлияния. В свою очередь, стратегическим становится вопрос об осуществлении распространения выбранной технологии; 
- уровнем вертикальной интеграции производства; 
- характерными особенностями или стратегическим активом (чем владеет организация и что лучше развито у конкурентов).

Миссия компании Azimut Hotels звучит так: «Создать и продвигать стандарты сервиса, которые отвечали бы самым высоким международным канонам, основанным на сочетании лучших европейских традиций и новейших разработок в индустрии гостеприимства».

На основе миссии определяются цели организации. Цели организации - результаты, которых стремится достичь организация, и на достижение которых направлена ее деятельность.

Так, в качестве целей  компании Azimut Hotels можно выделить следующие:

• Занять абсолютное лидерство по показателям сервиса в индустрии гостеприимства
• Увеличение рентабельности бизнеса
• Максимизация прибыли
• Поддержание благоприятной репутации

Здесь перечислены лишь основные цели, которые стоят перед компанией. Конкретизация целей происходит на этапе формулировки задач. Задача - это предписанная часть работы, которая должна быть выполнена заранее установленным способом в заранее оговоренные сроки. Например, для того, чтобы клиенты были более удовлетворены качеством услуг, работники гостиницы должны уметь быстро оказать помощь и поддержку посетителю, оказавшемуся в затруднительном положении.

 

2. Разработка  стратегического плана

Целью стратегического планирования деятельности гостиничной фирмы  является помощь в выборе ею линии  деловой активности и организации  ее таким образом, чтобы фирма  оставалась жизнеспособной, невзирая на неожиданные сбои.

Три ключевые идеи лежат  в основе планирования стратегии  гостиничного бизнеса.

Первая состоит в управлении гостиничными вопросами как портфелем  инвестиций, когда фирма решает, какие сферы бизнеса поддерживать на данном уровне, a какие стоит развивать, с каких “снять сливки”, а какие  пора сворачивать.

Вторая ключевая идея заключается  в потребности тщательной оценки будущих доходов каждого сегмента бизнеса, исходящей из положения  компании на рынке гостиничных услуг  и учета темпов его роста. При  этом не стоит руководствоваться  лишь тем, как осуществляется сбыт в  настоящий момент и каковы текущие  прибыли. Предположим, что фирма  Azimut Hotels держала бы курс в своей инвестиционной политике только на эти факторы, в таком случае она продолжала бы вкладывать средства лишь в отели, ориентированные только на людей, совершающих бизнес- поездки. Вместо этого компания Azimut Hotels вкладывает деньги и в создание ресторанов, обслуживаться в которых могут не только посетители гостиницы.

Третья ключевая идея, заложенная в основу стратегического планирования, состоит в потребности разработки плана достижения долговременных целей. Ведь никакая стратегия не может быть признана оптимальной без учета конкурентов, a так же без определения приоритетов направлений развития с учетом положения на рынке гостиничных услуг и целей, имеющихся ресурсов и потенциала

Вряд ли можно назвать метод анализа состояния организации, который мог бы сравниться со SWOT-анализом по эффективности и простоте применения. Аббревиатура в названии метода происходит от слов “Strength”, “Weakness”, “Opportunities”, “Threat”(сила, слабость, возможности, угроза).

Проведем SWOT-анализ деятельности сети гостиниц Azimut Hotels.

	S-сила S1- привлекательное расположение сети отелей( гостиницы сети располагаются в крупнейших городах России, Германии и Австрии) S2- широкий спектр дополнительных услуг(есть возможность проведения деловых совещаний, семинаров, конференций и корпоративных мероприятий) S3- уникальные номера( Smart- номер) S4- гибкая система скидок, наличие бонусных баллов, индивидуальный подход S5- значительный опыт работы в сфере гостиничного бизнеса	W-слабость W1- высокая стоимость номеров( от 6600 руб. за одни сутки) W2-ограниченное количество парковочных мест(в гостинице в Москве) W3- отсутствие такой услуги, как предоставление автомобиля напрокат W4-низкий уровень сервиса W5- отсутствуют услуги для гостей с ограниченными возможностями W6-отсутствие фитнес- центра
О- возможности O1- Расширение ассортимента предоставляемых услуг О2- Включение гостиницы в глобальную сеть резервирования О3- Увеличение эффективности работы гостиницы за счет инновационной деятельности О4- Повышение квалификации персонала О5- Привлечение постоянных гостей О6- увеличение конкурентоспособности О7- увеличение доли на рынке	S1 S2 S4 S5 О5 О6О7- расширение доли на рынке; S2 S3 S4 S5 О5- разработка дополнительных бонусов и систем поощрения клиентов; S1 S2 S3 О2О6 О7- поиск новых клиентов S2 S3 S5О3- повышение качества предоставляемых услуг S1 S2O1 О2 О4- увеличение клиентской базы	O1 О5 О6 О7 W1- снижение цен на продукцию О4 W4- повышение качества предоставляемых услуг O1 O6 O7 W3- предоставление машин в личное пользование клиентов O1О3W5- адаптирование нескольких номеров(1-2) для людей с ограниченными возможностями
Т- угрозы Т1- усиление позиций конкурентов Т2- текучесть кадров Т3- недостаточное финансирование Т4- зависимость заполнения гостиниц от дней недели( гостиницы в основном пользуются спросом с понедельника по четверг, так как основными клиентами являются люди, приезжающие в командировки) Т5- растущая требовательность клиентов	Т4 S2 S5- поиск новых направлений развития Т1 Т4 Т5 S3 S5-повышение качества обслуживания клиентов Т2 S5- улучшение условий работы персонала Т3 S1S5- привлечение новых спонсоров	Т1 W1- расширение перечня оказываемых услуг