Бизнес-план предприятия

 

1) финансовое планирование;

 

2) организационное оформление;

 

3) приобретение и передачу  технологий;

 

4) подготовку заявочных  документов;

 

5) представление предложений;

 

6) переговоры и заключение  контрактов;

 

7) приобретение земли;

 

8) строительные работы;

 

9) установку оборудования;

 

10) закупку материалов  и сырья;

 

11) предпроизводственный  маркетинг;

 

12) обучение и назначение  на должность;

 

13) запуск и начало производства;

 

14) поддержание и развитие  производства.

 

Завершается аудит бизнес-плана  принятием или отклонением решения  об его инвестировании.

 

Для практической реализации бизнес-планирования как процесса представляется важным соблюдение следующих принципов:

 

1) гибкости, означающей постоянную  адаптацию к изменениям среды,  в которой функционирует данная  организация;

 

2) непрерывности, предусматривающей  скользящий характер планирования;

 

3) коммуникативности, под  которой понимается координация  и интеграция усилий (все должно  быть взаимоувязано и взаимозависимо);

 

4) интерактивности, подразумевающей  творческий характер планирования  и неоднократность проработки  уже составленных разделов плана;

 

5) многовариантности, предусматривающей  выбор наилучшего из альтернативных  возможностей достижения поставленной  цели;

 

6) участия, предполагающего  важность самого процесса планирования  с точки зрения вовлечения  в него всех возможных участников  будущей организации;

 

7) адекватности отражения  реальных проблем и самооценки  в процессе планирования.

 

Сущность и  значение бизнес-планирования в управлении предприятием

Бизнес-планирование (деловое  планирование) – самостоятельный  вид плановой деятельности, которая  непосредственно связана с предпринимательством.

 

В условиях рынка нереально  добиться стабильного успеха в бизнесе, если не планировать эффективно его  развития, не аккумулировать постоянно  информацию о собственных состоянии  и перспективах, о состоянии целевых  рынков, положении на них конкурентов  и т. д.

 

Необходимо не только точно  представлять свои потребности на перспективу  в материальных, трудовых, интеллектуальных, финансовых ресурсах, но и предусматривать  источники их получения, уметь выявлять эффективность использования ресурсов в процессе работы предприятия.

 

Прежде, при наличии государственного управления, планирование было сугубо централизованным, на долю предприятий  оставалось лишь выполнение заданий  и планов, поступавших сверху.

 

Сегодня большинство коммерческих фирм не имеет официально принятых планов, нет и необходимого механизма  планирования: различного рода норм, нормативов и т. д. Планирование подменяется разного рода решениями собственника о тех или иных направлениях хозяйственной деятельности, которые, как правило, рассчитаны на ближайший период времени и не предусматривают ориентацию на перспективу. Это объясняется быстрым изменением рыночной ситуации в стране и условий хозяйствования, малочисленностью управленческого аппарата на небольших предприятиях, авторитетом управляющих крупными предприятиями, имеющих солидный опыт хозяйственного руководства, хотя практика часто ставит и таких руководителей в тупик.

 

Квартальная и годовая  финансовая отчетность представляется в соответствии с Приказом Министерства финансов, статистическая отчетность – по указанию Госкомстата и т. д. Что касается бизнес-планирования, то определенных требований или указаний по разработке бизнес-планов пока нет. О допущенных ошибках, просчетах  и потерях предпринимательской  деятельности становится известно лишь после составления квартального баланса. Однако и обстоятельные  аналитические обзоры к балансам не составляются, поэтому своевременные  меры для исправления ситуации не принимаются. Отчасти и по этой причине  большинство предприятий оказалось  в сложном финансовом положении (или вообще неплатежеспособными), включая  предприятия торговли, общественного  питания и других видов услуг, хотя в этих отраслях проблема неплатежей должна, казалось бы, беспокоить меньше всего.

 

Итак, принятие разного рода текущих решений, даже самых своевременных, не заменяет планирования, которое  по сравнению с принятием решений  представляет собой управленческую деятельность гораздо более высокого порядка.

 

Таким образом, бизнес-планирование – это объективная оценка собственной  предпринимательской деятельности предприятия, фирмы и в то же время  необходимый инструмент проектно-инвестиционных решений в соответствии с потребностями  рынка и сложившейся ситуацией  хозяйствования.

 

В общем случае бизнес-планирование предусматривает решение стратегических и тактических задач, стоящих  перед предприятием.

 

Формальное планирование, безусловно, требует усилий, но оно  обеспечивает и немалые выгоды:

 

1) заставляет руководителей  мыслить перспективно;

 

2) обеспечивает основу  для принятия эффективных управленческих  решений;

 

3) увеличивает возможности  в обеспечении фирмы необходимой  информацией;

 

4) способствует снижению  рисков предпринимательской деятельности;

 

5) ведет к четкой координации  действий всех участников бизнеса;

 

6) позволяет предвидеть  ожидаемые перемены, подготовиться  к внезапному изменению рыночной  обстановки.

 

Структура и содержание разделов бизнес-плана

Сама структура бизнес-плана не должна быть жесткой. Нет необходимости и слепого копирования его содержания из зарубежного опыта. Следует отметить, что и переводная литература по данной тематике, которой в последние годы в нашей стране издано огромное количество, этого не рекомендует, а лишь предлагает придерживаться некоторого образца, разработанного на основе анализа огромного множества планов. Структура бизнес плана «может видоизменяться в зависимости от ваших потребностей» - такие рекомендации можно встретить практически в любом издании. Сразу же оговоримся, что данная структура бизнес-плана носит лишь рекомендательный характер и не претендует на роль образцовой. Перечень разделов и их содержание в каждом конкретном случае может дополняться или уточняться в зависимости от условий, в которых функционирует фирма.

Для характеристики сложившихся  в России представлений о составе  и содер-

жании бизнес-плана в качестве примера представлена структура  бизнес-плана,

соответствующая форме, утвержденной Минэкономразвития России. Эта форма

была рекомендована для  конкретной области применения (при  заключении или

изменении соглашений о ведении  промышленно-производственной деятельнос-

ти в особой экономической  зоне), но нередко используется и  в других случаях.

В отличие от макета бизнес-плана, утвержденного Постановлением Правительства

Российской Федерации  от 22 ноября 1997 г. № 1470 «Об утверждении  порядка

предоставления государственных  гарантий на конкурсной основе за счет средств

бюджета развития Российской Федерации и положения об оценке эффективнос-

ти инвестиционных проектов при размещении на конкурсной основе центра-

лизованных инвестиционных ресурсов бюджета развития Российской Федера-

ции», в данной форме предусмотрены  разделы по оценке эффективности  проекта и рисков его реализации, а также по логистике производства.

Структура бизнес-плана, утвержденная

Минэкономразвития России⁸

Раздел бизнес-плана	Объем
Вводная часть (резюме проекта)	2 — 3 стр.
Анализ положения дел  в отрасли и описание организации	До 7 стр.
Описание продукции (работ, услуг)	До 5 стр.
Маркетинг и сбыт продукции (работ, услуг)	До 7 стр.
Логистика производства	До 7 стр.
Производственный план	До 5 стр.
Организационный план	2 — 3 стр.
Финансовый план	До 5 стр.
Оценка эффективности  проекта и рисков его реализации	Определяется объемами расчетов
Приложение	Не определен

Обоснованность рекомендаций Крэнфилдской школы менеджмента, базирую-

щихся на обобщении опыта  обучения бизнес-планированию сотен  слушателей

по программам развития предпринимательства, подтверждена многочисленны-

ми примерами успешного  осуществления новых бизнес-проектов, разработан-

ных в процессе обучения.

 

Структура бизнес-плана, рекомендуемая

в Крэнфилдской школе  менеджмента

применительно к  созданию нового бизнеса⁹

 

Компания и управление ею	История и современное  положения дел. Текущие и новые задачи. Краткосрочные и  долгосрочные цели. Команда менеджмента
Продукция и услуги	Характеристика продукции. Права собственности на продукцию. Будущий  потенциал. Готовность к выходу на рынок. Сравнение  с продукцией компаний- конкурентов. Поставщики
Рынок и конкуренты	Характеристика потребителей, получаемые ими преимущества и критерии выбора. Сегменты рынка, их размер и перспективы  роста. Конкуренция
Стратегии, стратегические решения	Политика ценообразования, продвижения. Каналы распространения. Прогнозируемые доходность и доля рынка. Учет политико-экономических  и социально- правовых факторов, ожидаемой  ответной реакции конкурентов
Сбыт	Методики и каналы сбыта
Производство	Процессы производства, имеющиеся  ограничения. Выбор решений: производить или  покупать? Необходимые мощности и оборудование. Инженерная поддержка. Контроль качества. Требования к персонал
Прогнозы и финансовая информация	Краткая сводка производственных показателей. Прибыль на инвестированный капитал. Прогнозы объемов продаж. Негативно влияющие на финансовые прогнозы факторы. Счет прибылей и убытков. Прогноз движения денежной наличности. Балансовый отчет. Анализ безубыточности. Анализ чувствительности
Финансовые требования	Имеющиеся акционеры, невозмещенная  часть кредита. Необходимые фонды  и сроки, когда в них возникнет потребность. Использование  поступлений. Прогнозируемый финансовый рычаг и обеспечение выплаты процентов. Пути «отхода» для инвесторов
Рычаги управления	Финансовая деятельность. Сбыт и маркетинг. Производство

 

Наиболее распространенными  методиками по разработке бизнес-планов являются зарубежные методики: Европейского банка реконструкции и развития (ЕБРР), Мирового банка реконструкции  и развития (МБРР), Международной  финансовой корпорации (МФК) — структуры  Мирового Валютного Фонда, а также UNIDO (разработка венской лаборатории) и др.

Различие между методиками вытекает из того, что в каждом из них считается наиболее важным. В  методиках МФК, ЕБРР и UNIDO большее  внимание уделяется обоснованию  экономической эффективности проекта, в методике МБРР — оценке ситуации на рынке, где действует или предполагает действовать предприятие, являющееся разработчиком проекта. ¹⁰

 
Выбор конкретной методики разработки бизнес-плана, глубина и временной  горизонт его проработки, вариантность закладываемых в него решений, объем, наличие прилагаемых документов и справок зависят от многих факторов. Среди них можно отметить:

•  
  величину предполагаемых инвестиций по конкретному проекту и специфику потенциального инвестора (его интересы, специализацию, психологию, опыт инвестирования, национальную принадлежность);
•  
  является ли целью написания бизнес-плана получение банковского кредита (коммерческие банки не имеют единого подхода к разработке бизнес-планов и, почти каждый крупный банк старается разработать собственную методику, в которую закладывает свои требования);
•  
  разрабатывается ли бизнес-план для получения государственной поддержки в виде налоговых льгот, частичного финансирования из государственных источников, в форме гарантий Правительства по кредитам либо для преобразования государственных (арендных) предприятий (предприятие приватизируется);
•  
  планируется ли вложить собственные средства в создание нового или развитие уже существующего бизнеса (разработается бизнес-план на основе глубоких маркетинговых исследований для внутреннего пользования, с учетом рисков, связанных с реализацией проекта и выводами о реальной эффективности планируемых инвестиций, а также разрабатывается модель проекта, которая позволит управлять проектом во время его реализации). ¹¹

В работе Г. Чезборо показана особая роль бизнес-модели для успеха инновационных проектов. Пред-

принимательские идеи и новые  технологии являются фундаментом для  создания ценности, а бизнес-модель определяет, какие ценности, как и для кого будут произведены на этом фундаменте, какие результаты будут получены при выведении на рынок товаров и услуг, в основание которых заложены конкретные идеи и технологии. Худшая технология в сочетании с более совершенной бизнес-моделью нередко позволяет получить лучшие результаты, чем более совершенная технология при неподходящей бизнес-модели.

Основные функции  бизнес-модели (по Чезборо)¹²

• Выделение целевого сегмента, которому предназначено это предложение