Пути выхода из кризисных ситуаций ООО “ Эльдорадо”

В связи с наметившимися тенденциями возникла необходимость привлечения и удержания клиентов иными путями, нежели прежде, и в первую очередь с помощью разработки программ маркетинговых коммуникаций. Маркетинговые коммуникации используют практически все средние и крупные операторы рынка, иногда можно их заметить и у мелких торговцев. Однако довольно часто внимание уделяется только основным их элементам и, что более значимо, часто не в том ракурсе, как этого хотелось бы клиентам. Кроме того, инструменты коммуникаций используются беспорядочно, что приводит к непониманию покупателями действий операторов.

 

 

2.3 Кризисные ситуации ООО “ Эльдорадо”

          Кризис 2009 года значительно пошатнул финансовое состояние рынка бытовой техники. В этот год с высокой долговой нагрузкой встретил кризис лидер рынка «Эльдорадо». Но долги не отразились на бизнесе компании.   Скорее всего, благодаря продаже компании PPF Group.Group заявила, что не планирует менять менеджмент ретейлера, поскольку реализуемая им антикризисная программа эффективна. Несмотря на двузначное падение рынка, выручка «Эльдорадо» в 2009 году сократилась на 1%, до 89 млрд. рублей.

          Рост положительного денежного потока объясняется оптимизацией затрат. Первой мерой, принятой еще в середине 2008 года, стал пересмотр модели логистики. Был сокращен объем товарных запасов, закупки перешли на более мелкие партии, сокращены лид-таймы (время с момента появления заказа до прибытия в магазин). Кроме того ретейлер отказался от региональных складов в пользу системы кросс-докинга (транзитного складирования без длительного хранения на складе). Такая система действует и по сей день. При отсутствии товара на основном складе у покупателя всегда есть возможность заказать его с удаленного. Эта система получила название - ППО (продажи по образцам). На данный момент для Магнитогорска такой склад существует в Уфе. Время прибытия товара от 4 до 7 дней. Для более «терпеливых» покупателей существует возможность заказа из Москвы (срок доставки до двух недель). Приблизительно в декабре 2011- январе 2012 года преобразовалась система в более выгодную для покупателей и самого Общества. Это заключается в формировании более близких складов для магазина-заказчика, что сократит время доставки и затраты на перевозчика.

          Другое направление экономии-расходы на персонал. В 2009 году, сократив одно управленческое звено, компания увеличила число подчиненных на одного руководителя с 8,6 до 16. В структуре штата магазинов было увеличено число сотрудников, работающих с клиентами. В итоге число работников компании уменьшилось с 31 тыс. до 19 тыс. человек, что позволило сэкономить 690 млн. рублей. Продавцы для стимулирования активности были переведены на комиссионную систему.

          Все бы хорошо, но к 2011 году сокращение штата не прекратилось. Были сокращены не только мерчендайзеры, сотрудники информационного блока компании, промоутеры, но и сотрудники проверочных комплексов, а так же и сами продавцы. На плечи торгового персонала (при их и так малой численности) были взвалены обязанности по выставлению товара, работа на проверочном комплексе и многие другие обязанности, занимающие время, которое они могли бы посвятить прямым продажам. В 2011 году так же меняется мотивация компании в отношении заработной платы продавцов.   Исчезают дополнительные отчисления с продажи товаров. Заработная плата зависит от выполнения плана магазином и отделами. Продавцы, ранее получавшие 40-45 тыс. рублей, после изменений довольствовались 15 тыс. рублей. Естественно, при таком упадке заработной платы, сокращении штата и появлении множества новых должностных обязанностей, начала происходить утечка кадров. В Магнитогорске за 2011 год было подано 57 заявлений на увольнение. В основном увольнялись продавцы, проработавшие в компании от 3 до 5 лет.

          На мой взгляд, экономия на персонале не настолько выгодна, как кажется на первый взгляд. Уход знающих и опытных продавцов, естественно, повлек набор новых. На их обучение в данный момент компания тратит огромное количество денег. Но даже при постоянных тренингах, проводимых с ними, понадобиться ни один год, чтобы достичь уровня прежних продавцов. На данный момент большинство возвратов товара происходит по причине неверной консультации продавца. Такие ситуации значительно портят имидж компании.

          Большим успехом пользуется компания «М.Видео». Она является главным конкурентом «Эльдорадо». Конкуренция - внешний фактор, который значительно влияет на финансовое состояние предприятия. И, в октябре 2011 года, российскому покупателю стало известно, что планируется слияние двух крупнейших ретейлеров.

          По данным участников рынка, чешская компания PPF хочет продать сеть «Эльдорадо» «М.Видео» и получить в объединенной компании контрольный пакет акций.

          По словам А. Тынкова (президент и совладелец «М.Видео») он видит возможность слияния, но этот вопрос будет рассматриваться не ранее 2012 года. Так же он добавил: « …сейчас у «Эльдорадо» появились профессиональные владельцы, с которыми можно что-то обсуждать».

          Ассортимент и набор брендов сопоставим с «М.Видео», работающей в среднем ценовом сегменте. Такое слияние можно назвать горизонтальной интеграцией.

          «Эльдорадо»- вторая по величине компания на потребительском рынке электроники (рыночная доля на уровне 18-19% против 23-24% у «М.Видео»). Выручка «Эльдорадо» за 2010 год составила около $2,6 млрд. с показателем рентабельности на уровне 6,1%, в то время как показатели «М.Видео» оценивались в $2,8 млрд. и 5,2% соответственно.

          По результатам 2011 года в 100 городах России работает 232 гипермаркета «М.Видео». У «Эльдорадо» 238 магазинов. Объединенная компания может включить 560 гипермаркетов и стать крупнейшим продавцом бытовой техники и электроники. Для сравнения: сеть глобального конкурента российских торговых компаний - германской Media Markt- объединяет 614 магазинов в 15 странах (в России 31 магазин в 15 городах).

          Эксперты считают, что объединение выгодно обеим сторонам. Объединенная компания может рассчитывать более чем на 70-процентный прирост выручки.

          Если сделка состоится, то она значительно усилит переговорные позиции компании и централизованную логистику. Рост масштаба деятельности позволит компании предложить более выгодные цены покупателю и лучшее качество услуг. Компания сможет разделить продажи на «эконом-класс» и более премиальный сегмент.

          После слияния таких крупных компаний появится возможность получать привилегии монополиста. Однако, по действующему

антимонопольному законодательству доля доминирования ретейлеров не должна превышать 35%. А при слиянии «Эльдорадо» и «М.Видео» могут занять 40%. В таком случае часть магазинов может быть продана другому игроку.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ГЛАВА 3. ПУТИ ВЫХОДА ИЗ КРИЗИСНЫХ СИТУАЦИЙ

ООО “ ЭЛЬДОРАДО”

 

          Предприятию необходимо продумывать маркетинговый план, который предусматривает особое обслуживание нескольких крупных заказчиков, которые составляют большую часть бизнеса, то есть тех 20%, которые дают возможность предприятию поддерживать свой бизнес на должном уровне.         Менеджеры высшего звена часто поддерживают личные контакты с менеджерами фирмы – покупателя одного с ними ранга и на постоянной основе курируют отношения с этими заказчиками. При потере крупного клиента пива за это непосредственно возлагается на высшее руководство фирмы. Чтобы избежать таких потерь, необходимо принять к действию следующие меры.

-Расширение сбытовой  команды.

-Подготовка и обучение  сбытового персонала.

-Приобретение более полных  знаний по существующим рынкам, на которых работает фабрика.

-Изучение и анализ  потенциальных рынков.

-Ежеквартально проводить  опросы покупателей, как в крупных  универмагах, так и в магазинах  для выявления покупательских  предпочтений.

-Отделу маркетинга и  сбыта необходимо вести учет  спроса на каждый вид товара  и принимать план, опираясь на  полученную статистику.

-Отсутствие информации  о предприятии в СМИ неблагоприятно  сказывается на её имидже, а  так же влияет на спрос товаров , поэтому перед выводом на  потребительский рынок новых  товаров необходимо провести  широкомасштабную рекламную кампанию.

-При затаривании складов  выпущенной продукцией провести 1-2 недельную распродажу со снижением  цен, можно приурочить распродажу  к какому – либо празднику или событию в общественной жизни города, страны и т.д., обязательно используя информационную поддержку СМИ.

-Разработка новых товаров  с предварительным изучением  нужд и потребностей потенциальных  клиентов.

-Ежемесячно выделять  средства для проведения рекламных  мероприятий.

        Таким образом, в маркетинговой деятельности ООО «Эльдорадо» важную роль должны играть качественные оценки, так как многие решения принимаются интуитивно, на основе слабо формализуемых исследований и при недостаточной информационной поддержке. На предприятии внедряется программа, направленная на решение таких практических задач, уровень формализации которых позволяет использовать корректные алгоритмы решения, а также математические и вычислительные методы.

        Также  предприятию предлагается разработать  программу для решения задач  маркетинговой деятельности.  Она предназначена для решения задач маркетинговой деятельности.

        В программе должны быть реализованы следующие направления деятельности: анализ рынка, разработка товара, определение цены, анализ сбыта и контроль показателей.

       Центральное место в маркетинговой деятельности занимает аналитический инструментарий. Поэтому в программу решения задач маркетинговой деятельности так же необходимо установить ряд методов, позволяющих выявить тенденции изменения важнейших показателей и получить их прогнозные оценки. Маркетинговая информация будет использоваться наиболее полно и эффективно. Накопление информации существенно облегчит поиск новых рыночных возможностей предприятием по мере его развития. Эффективность использования финансовой информации тоже значительно повысится.

          Контроль планирования торговых операций следует проводить через компьютерную систему.   Это позволит легко и быстро осуществить данный контроль, так как компьютерная система сразу поможет проверить влияние сделки на основные показатели и выдаст прогноз прироста капитала и ожидаемой эффективности.

            При этом программу для решения задач маркетинговой деятельности целесообразно установить как в отделе маркетинга, так и в финансово-экономическом подразделении.

           Однако для создания такой  программы данному предприятию необходимо принять на работу соответствующий персонал, специалиста в компьютерных технологиях, который мог бы регулярно совершенствовать эту программу, а также выступать в качестве технического персонала для обслуживания других компьютеров.

          Благодаря такой разработки программы, предприятие в меньшей степени  понесет убытки.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 

          В действительности, для того чтобы предупредит банкротство предприятия необходимо постоянно анализировать его финансовое состояние. Для грамотного планирования антикризисного управления необходимо знать не только теорию, но и практику, изучая различные кризисные ситуации и пути их преодоления другими организациями.

          Для своей курсовой работы примером антикризисного управления я выбрала ООО «Эльдорадо». И, изучив историю его развития, кризисы и этапы решения кризисных ситуаций, смогла сделать определенные выводы.

          Во-первых, кадровая политика продумана не до конца. Изучая различные экономические дисциплины, я для себя усвоила, что хорошо слаженный, удовлетворенный коллектив - это залог стабильно развивающейся, финансово устойчивой компании. И к чему может привести компанию коллектив, который отсчитывает последние две недели до увольнения? Возможно, причиной являются недоработки в управленческом звене. В «Эльдорадо» многие руководители являются сторонниками авторитарного управления. Не удивительно, что увольнения продолжаются.   Ведь при таком режиме работы, заработной плате очень важна поддержка руководства, а не постоянное давление со стороны директора.

          Во-вторых, изменения в звене логистики дают положительную оценку финансовым менеджерам компании. Да, конечно, со стороны некоторых покупателей возникают недовольства на тему «слишком долгой доставки».    Но в скором будущем план компании по открытию новых складов скорее всего будет осуществлен.

          И наконец, слияние, ожидаемое в 2013 году с «М.Видео», будет достаточно выгодно для «Эльдорадо». «М.Видео» имеет хорошую репутацию среди покупателей, чего лишилось в свое время «Эльдорадо».   Причиной чего стали неверные консультации продавцов, многие покупатели уходят не обслуженными из-за нехватки персонала. Возможно «объединенное» руководство сможет более эффективно рассмотреть кадровую политику компании.

          В заключении можно отметить, что антикризисное управление должно существовать на всех предприятиях. Антикризисное управление состоит не только в нейтрализации и преодолении кризисов, но и в профилактике возможности появления кризисных ситуаций.