Корпорации и власть в регионах

Академия труда и социальных отношений

социально-экономический факультет

 

 

 

 

 

 

КУРСОВАЯ РАБОТА

 

 

ПО СПЕЦИАЛИЗАЦИИ: Отраслевые и региональные особенности КМ

 

 НА ТЕМУ: Корпорации и власть в регионах.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

 

Выполнила: Студентка 5-ого курса

Соц.-эконом. факультета

Заочной формы обучения

По спец. Корпоративное управление

Володина С. С.

1 группа

 

Проверила: профессор  Маймина Эльвира Викторовна

 

 

 

 

 

Москва 2012

Содержание

 

Введение…………………………………………………………………………3

1. Рациональная кадровая политика в условиях системного кризиса…………………………………………………….5

1.1 Фазы становления системы стратегического менеджмента……………..5

1.2 Суть кадровой политики……………………………………………………5

1.3 Типы кадровой политики, осуществляющиеся в условиях кризисного предприятия……………………………………………………………………..7

1.4 Условия разработки кадровой политики предприятия…………………...8

1.5 Стратегии управления персоналом применимые к условиям кризисного предприятия……………………………………………………………………..10

2. Принципы и методы управления персоналом кризисного предприятия……………………………………………….12

2.1 Мобилизация кадрового потенциала кризисного предприятия…………..12

2.2 Основные принципы управления персоналом кризисного предприятия..12

2.3 Диагностика системы управления персоналом кризисного предприятия.20

Заключение………………………………………………………………….24

Список  используемой литературы………………………………………………………………..…25

 

Введение

 

Если предприятие не смогло подготовить плацдарм для нового взлета не был найден новый товар и подготовлен к выводу на рынок, старый товар в соответствии с циклом жизни или из-за конкуренции выработал свой ресурс, организация переходит на стадию спада. Достигнутые рубежи невозможно удержать, уходит клиент, предприятие вынуждено уменьшать объемы производства, сокращать персонал, минимизировать организационную структуру, сокращая затраты до минимума. Часто ситуация кризиса сопровождается и неплатежеспособностью, что приводит к банкротству.

В подобной ситуации управленческий персонал предприятия должен провести серьезный анализ и принять решение  о возможных вариантах дальнейшего  развития. Существует несколько вариантов:

• продажа предприятия — полная ликвидация, продажа активов, увольнение персонала и полное прекращение деятельности;
• введение внешнего управления — приглашение нового менеджера (его могут предложить кредиторы, сотрудники предприятия, арбитражный суд);
• поиск инвестиций под конкретный проект, вложение средств — перестройка производства без смены руководителя.

И во втором и в третьем  случаях остается задача нормализации деятельности, а для этого необходимо провести анализ финансового состояния, найти пути реорганизации, разработать антикризисную маркетинговую, инвестиционную и организационно-производственную стратегии, найти новых партнеров и инвесторов.

Для преодоления возникшего кризиса особенно важна работа с  персоналом. Деятельность кадровой службы на этом этапе должна включать диагностику кадрового потенциала предприятия, разработку стратегии реорганизации и кадровых программ поддержки реорганизации, сокращение персонала, повышение производительности труд, разрешение конфликтов, особенно обостряющихся в этот период.

При разработке антикризисной  программы работы с персоналом организации  важно ситуацию кризиса воспринимать несколько шире, чем просто кризис в ситуации спада производства и  потери заказчика.

Если под кризисной ситуацией понимать такое состояние организации, при котором она не способна жить дальше, не претерпевая некоторых внутренних изменений, то, по-видимому, каждая организация испытывает это состояние, переходя от одной стадии жизненного цикла к другой. И это нормально.

Стадия спада требует  работы по сокращению персонала, оценке кадрового потенциала, разработке кадровой программы реструктуризации.

 

1. Рациональная кадровая политика в условиях системного кризиса

 

1.1 Фазы становления системы стратегического менеджмента

 

Известно, что в становлении  системы стратегического менеджмента  можно выделить четыре основные фазы:

1. Хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;
2. Стратегическое планирование в узком смысле: предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);
3. Управление стратегическими возможностями: выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде (прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);
4. Управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени: разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

 

1.2 Суть кадровой политики

 

В условиях рыночной экономики одним  из решающих факторов эффективности  и конкурентоспособности предприятия является обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика - составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики - обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.

Необходимо иметь в  виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается  приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить  к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в кадровой политике в идеальном случае реализуется следующая последовательность этапов работы:

1. разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;
2. организационно-штатная политика: планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;
3. информационная политика: создание и поддержка системы движения кадровой информации;
4. финансовая политика: формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
5. политика развития персонала: обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;
6. оценка результатов деятельности: анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (Центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

 

1.3 Типы кадровой политики, осуществляющиеся в условиях кризисного предприятия

 

В практике выделяется 4 типа кадровых политик:

1) "пассивная": у  руководства предприятия отсутствует  четко выраженная программа действий  в отношении персонала, и в условиях кризиса на предприятии кадровая работа сводится в лучшем случае к ликвидации негативных последствий. Кадровая служба не имеет прогноза кадровых потребностей и не располагает средствами оценки персонала. В плане финансового оздоровления кадровая проблематика, как правило, отражена на уровне информационной справки о персонале без соответствующего анализа кадровых проблем и причин их возникновения;

2) "реактивная": руководство  предприятия осуществляет контроль  за симптомами кризисной ситуации (возникновением конфликтных ситуаций, отсутствием достаточно квалифицированной рабочей силы для решения стоящих задач, отсутствием мотивации к высокопродуктивному труду) и предпринимает меры по локализации кризиса. Кадровые службы предприятия располагают средствами диагностики. В плане финансового оздоровления, как правило, кадровые проблемы на данный момент выделяются и рассматриваются специально, намечаются возможные пути их решения;

3) "превентивная": руководство  предприятия имеет обоснованные  прогнозы развития ситуации, однако не имеет средств для влияния на нее. Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах;

4) "активная"-рациональная: руководство предприятия имеет  как качественный диагноз, так  и обоснованный прогноз развития  ситуации, в то же время имеет  средства для влияния на нее.  Кадровая служба предприятия располагает не только средствами диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на среднесрочный и долгосрочный период. В плане финансового оздоровления содержатся краткосрочный, среднесрочный и долгосрочный прогнозы потребности в кадрах. Кроме того, составной частью плана является программа кадровой работы с вариантами ее реализации;

"авантюристическая" (разновидность "активной"): руководство  предприятия не имеет качественного  диагноза, обоснованного прогноза  развития ситуации, но стремится влиять на нее. Кадровая служба предприятия, как правило, не располагает не только средствами прогнозирования кадровой ситуации, но и диагностики персонала. В план финансового оздоровления включена одновариантная программа кадровой работы.

 

1.4 Условия разработки кадровой политики предприятия

 

На кадровую политику в целом, содержание и специфику  конкретных программ управления персоналом влияют факторы двух типов - внешние  по отношению к организации и  внутренние.

Основные факторы внешней  среды могут быть сгруппированы следующим образом:

1. Особенности законодательного  регулирования трудовых отношений.

Например, присутствие  в нормах некоторых стран запретов на применение тестов при приеме на работу вынуждает сотрудников служб  управления персоналом быть очень изобретательными в проектировании программ отбора и ориентации персонала.

2. Ситуация на рынке  труда.

Прежде всего, необходимо учитывать наличие конкуренции, источники комплектования, структурный и профессиональный состав свободной рабочей силы.

3. Профессиональные и общественные объединения, в которые так или иначе вовлечены работники предприятия.

Стратегию деятельности подобных объединений, их традиции и  приоритеты в средствах борьбы необходимо учитывать для создания и реализации эффективных кадровых программ.

Среди внутренних факторов наиболее значимыми представляются следующие:

1. Цели предприятия,  их временная перспектива и  степень проработанности. Так,  например, организации, нацеленной  на быстрое получение прибыли  и затем сворачивание работы, требуются совершенно иные профессионалы по сравнению с предприятием, ориентированным на постепенное развертывание крупного производства со множеством филиалов.

2. Стиль управления, закрепленный  в том числе и в структуре  организации. Сравнение организации,  построенной жестко централизованным образом, в отличие от предпочитающей принцип децентрализации показывает, что этим предприятиям требуется различный состав профессионалов.

3. Условия труда. 

Вот некоторые наиболее важные из характеристик работ, привлекающих или отталкивающих людей:

• степень требуемых физических и психических усилий,
• степень вредности работы для здоровья,
• месторасположение рабочих мест,
• продолжительность и структурированность работы,
• взаимодействие с другими людьми во время работы,
• степень свободы при решении задач,
• понимание и принятие цели организации.

Как правило, наличие  даже небольшого числа непривлекательных  для работников задач требует  от менеджера по персоналу создания специальных программ привлечения  и удержания сотрудников в  организации.

4. Качественные характеристики  трудового коллектива.  
Так, работа в составе успешного коллектива может быть дополнительным стимулом, способствующим стабильной продуктивной работе и удовлетворенности трудом.

5. Стиль руководства.

Важно, чтобы независимо от того, какой стиль руководства предпочитается конкретным менеджером, достигались следующие цели в области работы с персоналом:

• максимальное включение мастерства и опыта каждого сотрудника,
• обеспечение конструктивного взаимодействия членов группы,
• получение адекватной информации о работниках, способствующей формулированию целей, задач кадровой политики в программах организации.