Антикризисный пиар

5. Принцип комплексности  принимаемых решений.

Практически каждый финансовый кризис предприятия по источникам генерирующих его факторов, а соответственно и  по формам проявления своих негативных последствий носит комплексный  характер. Аналогичный комплексный характер должна носить и система разрабатываемых и реализуемых антикризисных мероприятий.

6. Принцип альтернативности  действий.

Данный принцип предполагает, что каждое из принимаемых антикризисных  финансовых решений должно базироваться на рассмотрении максимально возможного числа их альтернативных проектов с  определением уровня их результативности и оценкой затрат.

7. Принцип адаптивности  управления.

В процессе развития финансового  кризиса генерирующие его факторы характеризуются обычно высокой динамикой. Это предопределяет необходимость высокого уровня гибкости антикризисного финансового управления, его быстрой адаптации к меняющимся условиям внешней и внутренней финансовой среды.

8. Принцип приоритетности  использования внутренних ресурсов.

В процессе антикризисного управления, особенно на ранних стадиях  диагностики финансового кризиса, предприятие должно рассчитывать преимущественно  на внутренние финансовые возможности  его нейтрализации. В этом случае предприятие может избежать потери управляемости и процедур внешнего контроля своей финансовой деятельности.

9. Принцип оптимальности  внешней санации.

Принцип оптимальности внешней  санации предполагает, что при  выборе ее форм и состава внешних санаторов следует исходить из системы определенных критериев, разрабатываемых в процессе антикризисного финансового управления. Такими условиями могут быть сохранение управления предприятием его первоначальными учредителями, минимизация потери рыночной стоимости предприятия и другие.

10. Принцип эффективности.

Реализация этого принципа обеспечивается сопоставлением эффекта  антикризисного финансового управления и связанных с реализацией  его мероприятий финансовых ресурсов.

Рассмотренные принципы служат основой организации системы антикризисного финансового управления предприятием.

Процесс антикризисного финансового  управления предприятием так же строится по следующим основным этапам.

1. Осуществление постоянного  мониторинга финансового состояния  предприятия с целью раннего  обнаружения симптомов финансового  кризиса.

Такой мониторинг организуется в рамках общего мониторинга финансовой деятельности предприятия как самостоятельный  его блок с целью выявления  ранних признаков возможного финансового  кризиса.

2. Разработка системы  профилактических мероприятий по  предотвращению финансового кризиса  при диагностировании предкризисного  финансового состояния предприятия.

Антикризисное финансовое управление предприятием на этом этапе характеризуемое  как «управление по слабым сигналам», носит преимущественно превентивную направленность.

3. Идентификация параметров  финансового кризиса при диагностировании  его наступления.

Такая идентификация осуществляется на основе классификации финансовых кризисов предприятия по результатам  мониторинга показателей — «индикаторов кризисного развития».

4. Исследование факторов, обусловивших возникновение финансового  кризиса предприятия и генерирующих  угрозу его дальнейшего углубления.

5. Оценка потенциальных  финансовых возможностей предприятия  по преодолению финансового кризиса.

Такая оценка во многом определяет направленность антикризисных мероприятий  и интенсивность использования  стабилизационных механизмов.

На первой стадии оценивается  объем чистого денежного потока предприятия, генерируемого в кризисных  условиях его функционирования, и  степень его достаточности для  преодоления финансового кризиса.

На второй стадии оценивается  состояние страховых резервов финансовых ресурсов предприятия и их адекватности масштабам угроз, генерируемых финансовым кризисом.

На третьей стадии определяются возможные направления экономии финансовых ресурсов предприятия в  период протекания финансового кризиса (экономия текущих затрат, связанных  с осуществлением операционной деятельности; экономия инвестиционных ресурсов за счет приостановления реализации отдельных  реальных инвестиционных проектов и  т.п.).

На четвертой стадии определяются возможные альтернативные внешние  источники формирования финансовых ресурсов, необходимые для функционирования предприятия в кризисных условиях и его вывода из состояния финансового  кризиса.

На пятой стадии оценивается  качественное состояние финансового  потенциала предприятия с позиций  возможного преодоления финансового  кризиса — уровень квалификации финансовых менеджеров, их способность  к быстрому реагированию на изменения факторов внешней финансовой среды, эффективность организационной структуры финансового управления и т.п.

6. Выбор направлений механизмов  финансовой стабилизации предприятия,  адекватных масштабам его кризисного  финансового состояния.

Выбор таких механизмов должен стабилизировать финансовое состояние  предприятия путем соответствующих  преобразований важнейших параметров его финансовой структуры — структуры  капитала, структуры активов, структуры  денежных потоков, структуры источников формирования финансовых ресурсов, структуры  инвестиционного портфеля и т.п.

7. Разработка и реализация  комплексной программы вывода  предприятия из финансового кризиса.

Такая комплексная программа  разрабатывается обычно в форме  двух альтернативных документов —  комплексного плана мероприятий  по выводу предприятия из состояния  финансового кризиса или инвестиционного  проекта финансовой санации предприятия. После разработки и утверждения  комплексной программы вывода предприятия  из финансового кризиса предприятие  приступает к ее реализации.

8. Контроль реализации  программы вывода предприятия  из финансового кризиса. Такой  контроль возлагается, как правило,  на главных менеджеров предприятия.  Основная часть мероприятий комплексной  программы вывода предприятия  из финансового кризиса контролируется  в системе оперативного финансового  контроллинга, организованного на предприятии. Результаты контроля выполнения программы требуют периодического обсуждения с целью внесения необходимых корректив, направленных на повышение эффективности антикризисных мероприятий.

9. Разработка и реализация  мероприятий по устранению предприятием  негативных последствий финансового  кризиса.

Система данных мероприятий  на каждом предприятии носит индивидуализированный  характер и направлена на последующую  стабилизацию качественных структурных  преобразований его финансовой деятельности.

4. АНАЛИТИЧЕСКАЯ ОЦЕНКА  В АНТИКРИЗИСНОМ PR

 

Анализ деятельности организации  может вестись в различных  направлениях, по разным методикам  с учетом специфики конкретной ситуации. Может проводиться анализ:

• персонала;
• производственных технологий;
• финансового состояния организации;
• информационного обеспечения;
• организации управления;
• правового поля;
• положения организации в общественных отношениях;
• безопасности и риска;
• экономической ситуации и тенденций рынка и др.

Из всего многообразия направлений анализа необходимо выделить анализ финансово-хозяйственной  деятельности, включающий анализ финансового  состояния организации и анализ финансовых результатов ее деятельности. Финансовое состояние выявляется с помощью системы показателей, отражающих наличие, размещение, использование, движение ресурсов предприятия в денежном измерении, и формируется под воздействием множества факторов.

Основные направления  анализа финансового состояния  организации:

• анализ динамики состава и структуры имущества организации;
• оценка движения источников финансирования;
• анализ состояния запасов и затрат;
• анализ финансовых коэффициентов.

Финансовые результаты деятельности предприятия в рыночной сфере  тоже оцениваются целой системой индикаторов, среди которых основными  являются прибыль и ее производные. Информация о реальных размерах и  местонахождении денежных средств  организации, как правило, сосредоточена  в балансе, главной книге, договорах. В организации, находящейся в  кризисном состоянии, часто происходят кражи и хищения.

Анализ информационного  обеспечения показывает достаточность  и ценность информации для принятия эффективных решений в антикризисном  управлении. Для его выполнения требуется  выяснить:

• как организовано поступление управленческой информации руководству организации;
• какая информация при существующей организации управления, из каких подразделений и от каких лиц, как часто и кому поступает;
• устраивает ли эта система специалистов по антикризисному управлению, обеспечивает ли она руководство информацией, достаточной для оперативного управления. Если не устраивает, то определить информацию, которая необходима для эффективного оперативного управления; источники информации (какие подразделения и лица); внести в положения о подразделениях и должностные инструкции пункты, обеспечивающие поступление руководству необходимой информации;
• вопрос о своевременном предоставлении информации.

В анализе экономической  ситуации большое значение приобретает  себестоимость. Управление экономикой предприятия — это в значительной мере управление себестоимостью. Управлять  себестоимостью — значит, планировать  и контролировать себестоимость, а  затем предпринимать необходимые  действия, связанные с маркетингом, бизнес-планированием, разработкой новых вариантов организации производства, управлением персоналом, чтобы себестоимость соответствовала определенным нормативам.

Маркетинговая оценка объема продаж продукции:

• проследить статистические данные о ежемесячных продажах за последние два года; выявить какие-либо зависимости; определить, как влияют на объем продаж сезонные колебания спроса;
• определить необходимый объем продаж за месяц и пути распространения (прямые продажи, бартер, магазины, регионы и т. д.);
• изучить, какие особенности выпускаемого товара (положительные и отрицательные) отличают его от товаров-конкурентов; определить, существует ли торговая марка продукции; на какой стадии развития сейчас находится продукция; на какое время приходился ее расцвет.

Оценка существующей схемы  продаж, сравнение ее со схемами  конкурентов:

• описать существующую систему продаж предприятия и его конкурентов;
• определить достоинства и недостатки систем, которые можно использовать для данной продукции в данной организации и конкретные преграды для усовершенствования системы продаж;
• определить, что из опыта конкурентов можно использовать.

Выявление основного потребителя, возможности расширения рынка сбыта, т. е. следует определить:

• основных потребителей продукции организации и объем производимого товара, который они ежемесячно потребляют; могут ли они купить больше и почему этого не делают; стабильно ли поведение потребителя;
• почему потребители покупают именно у нас (традиция, качество товара, цена товара и т. д.);
• где сосредоточены основные потребители продукции, можно ли расширить регион продаж;
• пополняется ли рынок сбыта новыми фирмами, каковы тенденции, степень насыщенности рынка (потенциал/объем);
• качество выпускаемой продукции, сравнивая ее с продукцией конкурентов; какие еще фирмы могли бы покупать у нас продукцию, у кого они покупают сейчас и почему;
• можно ли несколько снизить цену на продукцию, если качество продукции других фирм лучше;
• ведется ли рекламная кампания и где, каковы ее результаты.

Анализ проблем, возникающих  при продажах, т. е. следует определить: что мешает продавать; существует ли брак продукции (производственный или  от плохого хранения), кражи; часто  ли возникают неплатежи при продаже  товара; как надежно работают поставщики.