Анализ использования финансовых ресурсов предприятия на примере ОАО «ВолгаТелеком»

Валюта баланса предприятия  за анализируемый период увеличилась  на 264 038,00 руб. или на 14,71%, что косвенно может свидетельствовать о расширении хозяйственного оборота.

В конце анализируемого периода  предприятие получило прибыль. Наличие  у предприятия чистой прибыли  свидетельствует об имеющемся источнике  пополнения оборотных средств. Величина чистой прибыли имеет благоприятную  тенденцию к увеличению.

Руководителям финансовых служб  предприятия следует принять  меры к увеличению рентабельности его  собственного капитала, поскольку в  конце анализируемого периода этот показатель находится на уровне ниже нормативного. Недостаток собственного капитала повышает риск неплатежеспособности компании. Уровень заемного капитала находится на приемлемом уровне, что  свидетельствует о нормальной финансовой устойчивости предприятия.

 

 

 

III. Совершенствование использования финансовых ресурсов на предприятии ОАО «Волгателеком».

 

3.1 Совершенствование организационно-методического и информационного обеспечения использования финансовых ресурсов предприятия

Как неоднократно отмечалось, финансовые ресурсы предприятия играют важнейшую роль. Умело организованная финансовая работа является серьезным фактором успеха предприятия на рынке. И, напротив, в силу действия механизма обратной связи неэффективно организованная финансовая деятельность может ослабить конкурентную позицию компании.

В условиях динамично развивающейся  экономики все большее значение приобретают информационные технологии и интеллектуальный капитал. Сегодня  конкурентные преимущества намного  труднее приобрести за счет эффективного финансового менеджмента и инвестиций в физические активы. Те факторы, которые  составляли ощутимые конкурентные преимущества для большинства компаний 10 лет  назад, уже не могут рассматриваться  в качестве ключевых двигателей будущего успеха. Способность компании мобилизовать и использовать свои нематериальные активы, стала более значимым фактором.

Стратегия фирмы становится как никогда важной. Именно поэтому  построение организации, ориентированной  на покупателя и построение бизнеса  ориентированного на стратегию, являются одними из основных инициатив предпринимаемых  большинством динамичных и развивающихся  компаний по всему миру. Как показали результаты исследований, около 50% компаний строят системы оценки эффективности, базируясь исключительно на финансовых показателях и теряя на этом около 12 млрд. долл. США. Большинство систем оценки эффективности финансово – хозяйственной деятельности базируются на годовом бюджете и оперативном плане компании. Данные системы ориентированы на краткосрочные периоды и тактику фирмы, отнюдь не стратегию.

В основе построения системы  лежат основополагающие принципы функционирования организации, такие как миссия и  видение компании.      Таким образом, руководители не могут обеспечить оперативную связь результатов текущей деятельности с долгосрочной стратегией фирмы. В лучшем случае им удается связать результаты деятельности и плановые показатели в рамках годового бюджета.

Система Сбалансированных Показателей  эффективно решает все эти проблемы, беря на себя управление такими ключевыми  процессами как перевод видения  в стратегии, коммуникация и связь, бизнес-планирование, усиление обратной связи и обучение стратегии.

Система сбалансированных показателей  измеряет то, что не измеряет бухгалтерский  учет. Контроль качества товаров и  услуг целиком будет осуществляться самим производителем и рынком через  механизмы спроса и конкуренции.

Создание на ОАО «ВолгаТелеком», системы на основе сбалансированной системы показателей с целью интеграции уровней стратегических и оперативных задач, финансовых параметров, отношений с клиентами, бизнес – процессов и интеллектуального капитала компании. Построение стратегически сфокусированной организации, предусматривающей реализацию пяти основных принципов:

– трансформирование стратегии на оперативный уровень;

– построение организации в соответствии со стратегией;

– реализация стратегии становится каждодневной работой всего персонала компании;

– разработка и реализация стратегии становится непрерывным процессом;

– изменения реализуются через сильное, эффективное лидерство.

Задача состоит в том, чтобы не только сформулировать стратегию, но и обеспечить ее реализацию в  режиме реального времени.

Сбалансированная система  показателей (ССП) – новый инструмент, нацеливающий компанию на стратегию долгосрочного успеха, переводящий видение компании и ее стратегии в набор взаимосвязанных сбалансированных показателей, оценивающих критические факторы не только текущего, но и будущего развития организации.

Первый уровень построения карты сбалансированных показателей «Проекция финансов» заключается в определении стратегической цели (планируемого результата) в финансовых показателях. Такой подход создает надежную основу для дальнейшего планирования – в нем выражен реальный интерес собственников бизнеса. Выбор стратегии определяет модель построения организации, направления инвестиционных решений, соотношение показателей прибыли и риска на вложенный капитал, включая временной параметр.

Второй уровень. Проекция маркетинга.

Стратегический маркетинг  – предложение ценности для клиента.

Успешная реализация стратегии  и, соответственно, достижение финансовых результатов, определяется точной настройкой предлагаемых продуктов и услуг  на потребности целевых сегментов. Второй уровень стратегической карты  представляет, таким образом, проекцию финансовых целей стратегических бизнес – единиц на маркетинговое поле конкретных групп потребителей. Фокус внимания сосредоточен на создании ценности для клиентов.

Третий уровень. Проекция внутренних бизнес – процессов представляет собой управление системой конкурентных преимуществ и реинжинирингом бизнес-процессов.

Четвертый уровень – Проекция обучения и роста, не что иное как управление человеческими ресурсами.

Итак, мы рассмотрели основные этапы построения Системы Сбалансированных Показателей, не детализируя их.

Подводя итоги можно сказать  следующее.

Преимущество ССП состоит  в том, что предприятие, внедрившее эту систему, получает в результате систему координат действий в  соответствии со стратегией на любых  уровнях управления.

Методика может с одинаковым успехом использоваться и транснациональными корпорациями, и мелкими, новыми и  быстро развивающимися бизнесами, поскольку  решает ключевую проблему любой организации, независимо от ее размера – приведение бизнес – процессов и действий служащих к единой стратегии.

Внедрение системы сбалансированных показателей дает возможность:

получением стабильной прибыли  и экономической добавленной  стоимости;

повышение капитализации  компании;

завоевание компанией  целевых рынков;

достижение лояльности клиентов, способности компании обеспечить их удержание;

обеспечение прогрессивности  технологии и отлаженности бизнес – процессов;

приобретения опережающих  конкурентных преимуществ;

создания мощного и  высококвалифицированного кадрового  состава;

достижение факторов, оказывающих  воздействие на рост стоимости компании;

гибкое реагирование компании на внешние и внутренние возмущения;

система переводит миссию и общую стратегию компании в  систему четко поставленных целей  и задач, а также показателей  определяющих степень достижения данных установок в рамках четырех основных проекций: финансов, маркетинга, внутренних бизнес – процессов, обучения и роста.

система сбалансированных показателей  измеряет то, что не измеряет бухгалтерский  учет.

Система обеспечивает:

органичное сочетание  интересов акционеров, потребителей, партнеров и кредиторов;

максимальное обеспечение  интересов собственников и потребителей;

В заключении данного раздела  отметим, что укрепление финансово-экономического состояния ОАО «ВолгаТелеком» полностью зависит от организации работы финансово-экономической службы. Особая роль при этом отводится руководителю данной службы – финансовому директору, которому понятен язык бухгалтеров, экономистов и финансистов.

Принимая во внимание, что  на исследуемом предприятии уже  давно введена должность финансового  директора, можно объективно говорить о качественном изменении работы службы. Четкое разграничение функций  между специалистами внутри службы позволяет создать единую базу данных, устранить дублирование и параллелизм  в работе, а также выявить показатели, за которые отвечает каждая служба и подразделение.

 

3.2 Повышение эффективности финансовой работы на предприятии

Основу эффективного использования  капитала предприятия составляет основа формированием его собственных  финансовых ресурсов. В целях обеспечения  эффективного контроля за этим процессом на предприятии разрабатывается обычно специальная финансовая политика, направленная на привлечение собственных финансовых ресурсов из различных источников в соответствии с потребностями его развития в предстоящем периоде.

Разработка политики формирования собственных финансовых ресурсов предприятия  осуществим по следующим основным этапам:

1. Определение общей потребности в собственных финансовых ресурсах. Эта потребность определяется по следующей формуле:

Псфр = (Пк * Уск) / 100 – СКн + Пр,     (3.1)

где:

Псфр – общая потребность  в собственных финансовых ресурсах предприятия в планируемом периоде;

Пк – общая потребность  в капитале на конец планового  периода;

Уск – планируемый удельный вес собственного капитала в общей  его сумме;

СКн – сумма собственного капитала на начало планируемого периода;

Пр – сумма прибыли  направляемой на потребление в плановом периоде.

Рассчитаем общую потребность  в собственных финансовых ресурсах ОАО «ВолгаТелеком» в 2009 году, исходные данные представлены в таблице 3.1.

Рассчитанная общая потребность  в 506421 тыс. руб. охватывает необходимую сумму собственных финансовых ресурсов ОАО «ВолгаТелеком» формируемых как за счет внутренних, так и за счет внешних источников.

2. Обеспечение максимального объема привлечения собственных финансовых ресурсов за счет внутренних источников. До того, как обращаться к внешним источникам формирования собственных финансовых ресурсов, должны быть реализованы все возможности их формирования за счет внутренних источников.

 

Таблица 3.1 – Данные для расчета потребности в собственных финансовых ресурсах ОАО «ВолгаТелеком» в 2009 году

Показатель	Условное обозначение	Значение показателя
Общая потребность в капитале на 31.12.2009	Пк	2029086
Удельный вес собственного капитала в 2009 году	Уск	39,5
Сумма собственного капитала на 01.01.2009	СКн	489566
Прибыль, направленная на потребление в 2009 году	Пр	194539
Общая потребность в собственных  финансовых ресурсах в 2009 году	пофр	506421

 

Так как ровными планируемыми внутренними источниками формирования собственных финансовых ресурсов предприятия  являются сумма чистой прибыли и  амортизационных отчислений, то в  первую очередь следует в процессе планирования этих показателей предусмотреть  возможности их роста за счет различных  резервов. Так в ОАО «ВолгаТелеком» за счет чистой прибыли планируется мобилизовать 200000 тыс. руб.

3. Обеспечение необходимого объема привлечения собственных финансовых ресурсов из внешних источников. Объем привлечения собственных финансовых ресурсов из внешних источников призван обеспечить ту их часть, которую не удалось сформировать за счет внутренних источников финансирования.

4. Оптимизация соотношения внутренних и внешних источников формирования собственных финансовых ресурсов.

Процесс этой оптимизации  основывается на следующих критериях:

обеспечении минимальной  совокупной стоимости привлечения  собственных финансовых ресурсов.

обеспечении сохранения управления предприятием первоначальными его  учредителями. Рост дополнительного  паевого или акционерного капитала за счет сторонних инвесторов может  привести к потере такой управляемости.

Успешная реализация разработанной  политики ОАО «ВолгаТелеком» формирования собственных финансовых ресурсов связана с решением следующих основных задач:

– обеспечением максимизации формирования прибыли предприятия с учетом допустимого уровня финансового риска;

– формированием эффективной политики распределения прибыли (дивидендной политики) предприятия;

– формированием и эффективным осуществлением политики дополнительной эмиссии акций (эмиссионной политики) или привлечения дополнительного паевого капитала.

Основу формирования собственных  внутренних финансовых ресурсов предприятия, направляемых на производственное развитие, составляет балансовая прибыль, которая  характеризует один из важнейших  результатов финансовой деятельности предприятия.

Ключевыми элементами анализа  соотношения «затраты – объем  – прибыль» выступают маржинальный доход, порог рентабельности (точка  безубыточности), операционный леверидж и маржинальный запас прочности [4, с 245]

Маржинальный доход –  это разница между выручкой предприятия  от реализации продукции (работ, услуг) и суммой переменных затрат.

Порог рентабельности (точка  безубыточности) – это показатель, характеризующий объем реализации продукции, при котором выручка  предприятия от реализации продукции (работ, услуг) равна всем его совокупным затратам, т.е. это тот объем продаж, при котором предприятие не имеет ни прибыли, ни убытка.

Операционный леверидж – это механизм управления прибылью предприятия в зависимости от изменения объема реализации продукции (работ, услуг).

Маржинальный запас прочности  – это процентное отклонение фактической  выручки от реализации продукции (работ, услуг) от пороговой выручки (порога рентабельности).

Операционный леверидж (leverage в дословном переводе – рычаг) – это механизм управления прибылью предприятия, основанный на оптимизации соотношения постоянных и переменных затрат. С его помощью можно прогнозировать изменение прибыли предприятия в зависимости от изменения объема продаж, а также определить точку безубыточной деятельности.