Проведение организационной диагностики и проектирование элементов управления

Содержание

Введение…………………………………………………………………………...5

Организационная диагностика…………………………………………………...7

Структуризация проблемного  поля организации……………………………...11

Проектирование элементов  системы управления……………………………..14

Заключение………………………………………………………………………16

Список используемой литературы……………………………………………..17

Приложения……………………………………………………………………...18 

 

Введение

   Выбранная мною тема исследования – «Проведение организационной диагностики и проектирование элементов системы управления», очень актуальна  на сегодняшний день, так как моделирование организационной структуры управления предприятием является важной составляющей функцией управления предприятием. В любой компании может наступить кризис и быть некие преграды для делового роста, так вот чтобы увидеть это раньше, чем они наступят, и помогает организационная диагностика компании, которая выявляет проблемы организации, её слабые и сильные стороны и дает количественную и качественную оценку её состояния. 
  Организационные отношения и любые другие не стоят на месте, они всегда развиваются и двигаются вперед. Так вот чтобы эти отношения постоянно были в движении и развивались, за ними нужно следить, делать анализы, принимать хорошо обдуманные решения в той или иной области, чтобы предотвратить развала организации, ставить задачи, в которые входит создание условий для осуществления планов предприятия.

  Цель моих исследований – систематизация и углубление теоретических знаний, полученных в рамках изучения курса «Теория организации» и приобретение практических управленческих навыков по проведению организационной диагностики и проектирование элементов системы управления.

   Объектом исследований я выбрала один из лучших ресторанов европейской кухни города Уфы – Трактир «Сани», который располагается по адресу  ул. Рихарда Зорге, 31,  в штате которого 26 сотрудников.

    Задачи, которые  нам предстоит решить:

• проведение организационной диагностики;
• структуризация проблем ресторана;
• проектирование элементов системы управления.

Методологическую базу исследований составляют:

• материалы и отчетность сотрудников ресторана «Сани»;
• учебная литература (учебники, справочники, энциклопедии).

 

 

 

 
 

 

Организационная диагностика

При проведении организационной  диагностики мною были выбраны следующие  методы: организационная самодиагностика, диагностическое наблюдение и определение служебных функций.

Переговорив с заместителем директора ресторана и объяснив цель моей курсовой работы, он не сразу  согласился мне помочь, но убедить его в том, что это будет благоприятно влиять и на их организацию, так как возможно выявятся проблемы, которые раньше были не заметны, мне помогла моя старшая сестра, которая работала там администратором.

В начале следующего рабочего дня, он объявил сотрудникам ресторана, что я буду собирать информацию и  проведу с ними тест, который поможет  мне выявить проблемы в этой организации.

Для начала я выбрала метод  «Метафора».  Проводить тест мне помогала сестра. Перед началом рабочего дня, она собрала сотрудников ресторана всех подразделений в зале. Им были розданы фломастеры и бумажные листы формата А4. Обстановка в ресторане была спокойная, никто не торопился и не было суеты. Я попросила нарисовать образ фирмы на листах, так как её видели сотрудники. Все принялись рисовать. Через 15 минут комната была уже пуста, а листы с рисунками были у меня.

Все рисунки были разнообразны, были и цветные, и черно-белые. Цветных  было в меньшинстве, черно-белый  цвет преобладал в большей степени  и у большинства из этих рисунков были схожие черты, такие как, одинокий дом в лесу, единственная черная точка, единственные белый образ, посреди черных ( Приложение 1,2). По этим рисункам было ясно, что это коллектив не сплочен, это не команда, а отдельные личности, у каждой из которых была своя отдельная жизнь, которой они вряд ли делились со своими коллегами.

Через пару дней я вновь  посетила трактир «Сани», чтобы применить  этот метод уже на другой смене  сотрудников. Мы также с сестрой  собрали их в зале, я объяснила цель моего визита и проведение этого теста, раздала им фломастеры и бумагу и попросила нарисовать образ организации. Эти рисунки были столь же не лучезарны и не позитивны, как я ожидала. Они наполняли чувством одиночества.

Участниками заключительного  этапа по сбору информации методом  «Метафора» оказались бригада поваров  и их помощников. Они не отказали в помощи и с интересом принялись  рисовать образ организации. У них  я собрала 5 рисунков. Эти рисунки отличала от тех, что я собирала ранее, позитивная черта, которая прослеживалась в этом коллективе. На них преобладали разноцветные краски, были изображены веселые рисунки и чувствовался позитив (Приложение 3).

В итоге в самодиагностике участвовало 19 человек, разных уровней, от официантов до зам.директора. Так что можно сказать, что полученные данные являются достоверными и применимы ко всей компании в целом. 

Далее я провела метод  «Диагностическое наблюдение».

В первую очередь, я понаблюдала за официантами. Я, как и полагают условия «Диагностического наблюдения», была на всех участках работы сотрудника, на которых он бывает за день и следила за его поведением, но так чтобы не привлекать к себе излишнего внимания. Первое время официанты остерегались меня, думали, что начальство подослало – контролировать. Но потом благополучно забыли про мое присутствие, и тут я услышала жалобы в адрес начальства. В основном их жалобы касались условий труда и размера заработной платы. Про заработную плату я никаких обоснованных обвинений не услышала и сочла эти жалобы «стандартными» для большинства населения страны. Так же они были возмущены и отношениями друг с другом, они ни как не могли найти общий язык. По их разговорам, я поняла, что они были не довольны и не стыковкой смен, что вытекало в конфликты между администратором и официантами.

Под конец уже не рабочего дня я выяснила, что в работе официантов на них негативно влияет:

• конфликты друг с другом;
• заработная плата;
• не стыковка смен.

Еще что могу отметить, так  это то, что с каким настроением человек пришел на работу, с таким он и начал свой рабочий день. Грубо говоря: выспался – добрый, не выспался – озлобленный. Ничего критичного я в этом не видела, если бы человек напрямую не общался с клиентами, но работники зала это те самые люди, которые общаются с клиентами лицом к лицу. Их недовольство выплескивалось на клиентов. Они могли им нагрубить, недовольно принять заказ, их выражение лица не излучало добра и позитива. Эти моменты неблагоприятно сказывались на работе всего ресторана. Также я заметила, что сотрудники ресторана разделены на неформальные группы, а некоторые сотрудники и вовсе были белыми воронами. Как потом мне стало известно, есть всего лишь несколько сотрудников, которые работают в компании более года. Так что увольнения здесь не были редкостью.

Следующий день я провела с работниками кухни. На кухне мне выдали сменную спецодежду: поварскую куртку, брюки, головной убор и сменную обувь. Я также старалась не нарушать их работу своими вопросами и предложениями, а просто наблюдала за их работой со стороны. Этот коллектив  был более общительный и веселый. У них была своя атмосфера работы. Было такое чувство, что это отдельная организация, они легко общались на разные темы. Этот коллектив был более сплочен, чем официанты в зале.

Понаблюдав за сотрудниками ресторана разных должностей, я выявила  такие проблемы:

• нежелание общаться с клиентами;
• не сплоченность коллектива;
• отсутствие знаний общения с клиентами.

И вот пришло время понаблюдать за руководством. Ходить «хвостом» за директором у меня не вышло, а вот побывать на утренней планерке получилось. Все началось с замечаний по прошлой смене. Сотрудники усердно пытались спихнуть вину на другого (в ходе чего возникали конфликты), а то вообще и на самих клиентов. Директор внимательно выслушивал и давал советы как поступать в том или ином случае. А вообще мало кто из подчиненных высказывал своё недовольство или несогласие, хотя я знала, что их у них накопилось достаточно. Еще управляющий часто упоминал словосочетание «выполнить план», но ни слова не сказал о премиях. Также рассказывал о новых блюдах, которыми нужно привлекать внимание посетителей ресторана или сказать им о них, чтобы они просто знали.

Прибегну еще к одному методу самодиагностики - анализ управленческих ошибок, он позволяет узнать стиль руководства. Анализируя управленческие ошибки, мы выявим основные цели и интересы организации, противоречия, присущие данной организации, социальные отношения между сотрудниками. С помощью списка управленческих ошибок, сотрудник анализирует состояние и качество руководства.

                                   Управленческие ошибки                            Таблица 1

Представляют наибольшую опасность  для дела	Особенно актуальны для организации  сегодня
1 б	2 б
3 в	2 г
4 а	3 б
5 б	6 а

Перечень выбранных вариантов  в Приложении 3. 
Далее, прибегнем к методу Определения служебных функций. Возьмем в обзор администратора и официантов.

Основные функции администратора:

1. встреча и прием посетителей;
2. организация и контроль работы официантов, поваров, посудомойщиц;
3. разрешение спорных вопросов с посетителями по качеству обслуживания;
4. составление и оформление отчетов, актов на брак, недостачу;
5. контролировать соблюдение работниками правил и норм охраны труда, санитарных требований и правил личной гигиены.

Основные функции официантов:

1. обслуживать клиентов;
2. поддерживать чистоту в зале;
3. распределять заказ по месту его выполнения между барменом и поваром.

Администратор ресторана ответила на вопросы о работе официантов: 
Таблица 2

№	Вопросы	Ответы
1.	Как Вы определите основной вклад данного подразделения  в успех организации в целом?	Наше заведение занимается обслуживанием клиентов, а именно работа официанта заключается в том, чтобы оставить клиента довольным. От них, в большей степени, и зависит количество довольных клиентов.
2.	Что данное подразделение  делает в организации такое, чего не делает здесь никто? В чем это выражается?	Обслуживание клиентов. Это  выражается в общении с клиентами.
3.	Каков главный результат  работы руководителя данного подразделения?	Количество довольных  клиентов по качеству обслуживания.
4.	Когда выполнение его функций  будет считаться самым эффективным?	Когда в зале ресторана  будут заняты все места.
5.	Какой продукт работы данного  подразделения руководство вашей  организации согласно «купить»? (Краткое  название, в каком виде он должен быть представлен)	Довольные клиенты.
6.	Кто персонально должен быть основным "покупателем" такого продукта, производимого  данным подразделением?	Руководство.
7.	Что потеряла бы ваша организация, если бы данного подразделения у нее не было?	Клиентов.
8.	По каким параметрам руководство  фирмы оценивает главные результаты работы данного подразделения? - Пожалуйста, перечислите эти параметры, - Пронумеруйте их по приоритетности.	1) количество довольных клиентов;  2) эффективность работы;  3) добросовестная работа.