Японская модель менеджмента

Введение.

 

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. В последние годы во всем мире возрастает интерес к японским формам и методам управления, т.к. быстрое успешное развитие экономики этой страны позволило ей занять лидирующее положение в мире. Япония является крупнейшим в мире производителей легковых автомобилей; доминирует в производстве почти всех категорий массовых полупроводниковых микросхем; признана самой конкурентоспособной страной в мире; занимает лидирующие позиции в обеспечении грамотности,  социальной политики, качество жизни. Эти и другие успехи во многом обусловлены высоким уровнем менеджмента, основателями которого были: Мацусита, Курата, Исизака, Хонда, Морита, Ибука и др.

Актуальность заключается в том, что создание собственной модели менеджмента требует, с одной стороны, изучения всего ценного, что содержится в зарубежной теории и практике (но не бездумного его перенесения на отечественную почву), а с другой - использования его лучших достижений в своей деятельности.

 

 

Объектом научного исследования является менеджмент.

 

Предметом научного исследования - японская модель менеджмента.

 

 

Главная цель курсовой работы – это изучение японской модели менеджмента.

 

 

 

Основные задачи курсовой работы:

• Изучить особенности японского менеджмента
• Проанализировать возможность применения японской модели менеджмента в России
• Рассмотреть сравнительную характеристику японского менеджмента с американской и немецкой моделью.

 

Оглавление

 

     Введение.

1. Японский стиль управления.

1.1 Описание японской модели  менеджмента

1.2 Основные черты японского  менеджмента

1.3 Система пожизненного найма  и «кружки качества»

2. Сравнительный анализ японской  школы менеджмента

2.1 Сравнение Японской модели  менеджмента  с  Американской  моделью

2.2 Сравнение Японской модели  менеджмента  с Немецкой моделью

3. Применение японского опыта  в российском менеджменте

3.1 Сравнение Российской модели  менеджмента с Японской.

3.2 Проблемы менеджмента в России  и возможность использования  японского опыта

    Заключение.

    Список использованной  литературы.

 

 

 

 

 

 

 

 

 

1. Японский стиль  управления.

1.1 Описание японской  модели менеджмента

Менеджмент в Японии, как и в любой другой стране, отражает её исторические особенности, культуру и общественную психологию. Он непосредственно связан с общественно-экономическим укладом страны.1

Японская система менеджмента признана наиболее эффективной во всем мире и главная причина ее успеха – умение работать с людьми. Япония первой в мире стала развивать современный менеджмент с «человеческим лицом», привлекая всех работников к деятельности предприятий и фирм, к изготовлению качественной продукции с низкими издержками. В бедной естественными ресурсами стране традиционно культивируется принцип: «наше богатство — человеческие ресурсы», в соответствии с которым создаются условия для наиболее эффективного использования этих ресурсов.

Японская система управления развивалась частично под влиянием местных традиций, частично – вследствие американской оккупации после второй мировой войны, частично – как реакция на необходимость борьбы с бедностью и разрухой после войны.2

 

Японская модель менеджмента формировалась под влиянием двух факторов:

• Творческое освоение зарубежного опыта в области организации и управления;

• Последовательное сохранение национальных традиций.

В связи с вышесказанным, интерес представляет анализ черт японского характера. Важнейшие из них: трудолюбие, сдержанность и дипломатичность, восприимчивость к новому, бережливость.

Для Японии характерна приверженность к коллективным формам организации труда (коллективизм). Коллективный характер труда требует от менеджеров умения ладить с людьми. Высоко ценится также жизненный опыт, большое внимание уделяется духовному развитию личности.

 

Широкое распространение в Японии получила так называемая доктрина патернализма. Патернализм (от лат. paternus — отцовский, pater — отец) — доктрина об "отеческом", "благотворительном" отношении предпринимателей к занятым работникам. Отсюда наблюдается склонность к демократическим формам взаимодействия во время трудовой деятельности.3

Японские служащие демонстрируют высокую жертвенность и преданность фирме. Таким образом контроль носит лишь косвенный характер, так как высокая самоотдача стимулирует формирование самомотивации. Однако и сами фирмы осуществляют стимулирование работников. Публичное признание заслуг, социальные программы, совместные обеды и т.д. создают атмосферу для получения максимального результата.

Система оплаты за труд «по выслуге лет» оказывает значительное влияние на систему «продвижения по старшинству» («систему синьоризма»). При выдвижении работника на руководящую должность предпочтение отдается возрасту и стажу работы. В последнее время все большее значение приобретает образование. Но в ранге важности факторов при определении кандидата на вы­движение оно занимает третье место после возраста и стажа. Система «синьоризма» отвечает требованиям принципа уравниловки. «Каждый в свое время займет соответствующее положение».

 

Работая в фирме, младшие постепенно поднимаются по служебной лестнице. В первый год работы они попа­дают под опеку и влияние старших, которые тщательно отслеживают каждый их шаг. Однако на следующий год, когда в апреле на фирму придут новые работники, вчерашние новички становятся их опекунами. Так начинается их движение вверх по служебной лестнице.

Для многих японских фирм характерна ротация персонала, которая заключается в том, что примерно через каждые 3—5 лет производится переучивание персонала новым специальностям. Ротация способствует расширению кругозора работников, ознакомлению работников со смежными специальностями. Часто таким образом готовятся работники для занятия более высоких руководящих должностей.4

 

2. Основные черты японского менеджмента

 

 

№	Черты менталитета	Обусловленные ими особенности управления
1	Группизм	Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия; коллективная ответственность; коллективный контроль; ориентация управления на группу; оплата труда по показателям работы группы.
2	Бережливость	Максимальная экономия на системе управления; имеет место установка на экономию ресурсов; внедрение безотходных технологий.
3	Аккуратность	Высокое качество: имеет место высокая культура управления; выборочные формы контроля; высокая исполнительность; управленческая установка на непрерывный рост качества.
4	Практицизм	Формирования нестандартной системы управления, приведение ее в соответствии с конкретными целями и заданиями.
5	Высокая приспособляемость к новизне	Восприимчивость нововведений, ориентация на быстрое их внедрение; массовая покупка патентов и лицензий.
6	Патернализм	Личные неформальные отношения с подчиненными; продвижение по службе по старшинству и стажу работы; замедленная оценка работы и служебный рост; определяющие качества руководителя быть отцом коллектива, координировать и контролировать деятельность подчиненных.
7	Трудолюбие	Высокая производительность при всех прочих равных условиях; отсутствие жестких управленческих решений по отношению к персоналу.
8	Синтоизм	Обостренное чувство экологической безопасности; использование энергосберегающих и материалосберегающих материалов.
9	Буддизм	Производство и деньги – вторично, религия, вера – цель жизни; религиозные ценности определяют поведение на производстве.

 

 

Японский менеджмент, основанный на коллективизме, использовал все морально-психологические рычаги воздействия на личность. Прежде всего, это чувство долга перед коллективом, что в японском менталитете почти тождественно чувству стыда.

Психология группизма – фундамент японского менеджмента. Человек только в коллективе видит смысл своего существования. Отчуждение от коллектива воспринимается как смертный приговор.

Психологию группизма дополняют и усиливают такие черты национального характера как аккуратность, бережливость, практицизм, чрезвычайное трудолюбие, высокая приспособляемость к новым условиям. Японцы экономят на системе управления, бережливо используют трудовые, финансовые, капитальные и земельные ресурсы. Приспособляемость японцев проявляется в быстром внедрении безотходных, энерго- и материалосберегающих технологий. Вся система менеджмента выступает как восприимчивая к нововведениям.5

 

 

 

1.3 «Кружки качества» и система пожизненного найма.

 

Японский стиль менеджмента, позволявший добиться высокой эффективности без материального стимулирования, включает в себя три основополагающих элемента: пожизненный наем, надбавку за выслугу лет и профсоюз предприятия.

Пожизненный наем на работу, использующийся в неформальной практике японского менеджмента в части найма, предполагает, что сотрудник всю жизнь работает на одного и того же нанимателя.

 

Пожизненный наем был возобновлен в Японии после 1945 г., во многом в результате борьбы профсоюзов накануне Корейской войны. Забастовки рабочих крупных фабрик в тот период представляли серьезную угрозу для экономики страны. Правительству необходимо было ослабить центростремительные силы за счет нейтрализации профсоюзных лидеров. Это можно было сделать, достигнув компромисса между рабочими и менеджерами. Такой компромисс обеспечивался с помощью гарантии занятости, такой, как пожизненный наем.

 

Большинство западных и японских ученых убеждено в том, что пожизненное трудоустройство заставляло рабочих увеличивать производительность. Однако это убеждение не подтверждается фактами. Лишь 15 % всех японских рабочих в течение всей своей карьеры неизменно одобряли пожизненное трудоустройство. Более того, фактор пожизненного найма становился прямой или косвенной причиной, по которой рабочие прекращали трудовую деятельность в возрасте 50 лет. В Европе и Северной Америке процент людей, продолжающих работать после 50-ти, значительно выше, чем в Японии, отчасти в результате того, что узаконенный возраст ухода на пенсию составляет 65 лет, отчасти вследствие использования новой системы, в которой доминирует принцип «работать до самой смерти». Рассмотрев статистику женского труда в Японии, мы обнаружим, что применительно к женщинам пожизненное трудоустройство представляет собой просто миф. Оно действовало в экономическом обществе, где доминировали мужчины, а женщина могла обеспечить свое финансовое благополучие, лишь выйдя замуж и став домохозяйкой. Таким образом, в Японии процент женщин, имевших пожизненный контракт, был несоизмеримо меньше, чем на Западе.6

Важную роль в формировании системы комплексного управления качеством в Японии сыграли кружки качества. Современная организация управления качеством потребовала новой по сравнению с классической схемы действий. Поступление информации снизу вверх или сверху вниз в этом случае оказалось недостаточным. Для достижения высокого качества потребовался обмен информацией на многоцелевых встречах на разных уровнях. Такие встречи как, например, заседания кружков качества обеспечивают горизонтальные связи, а взаимоотношения по подчиненности - вертикальные связи. И те и другие необходимы и позволяют вовлечь в управление качеством весь персонал, начиная с руководителей высшего звена, управляющих, инженеров, мастеров и кончая всеми без исключения рабочими.

 

Возникнув в Японии в 1962 г., кружки качества оказались чрезвычайно живучими, и нашли повсеместное распространение. В 1970 г. в этой стране было зарегистрировано 30 тыс. кружков качества, к 1984 г. их число превысило 1 млн., а к концу 80-х гг. их насчитывалось около 2 млн. Например, в компании "Хонда" их активность охватывала в середине 80-х гг. почти все участки на большинстве предприятий компании.

Кружки качества - это небольшие группы (до 10 чел.), объединяющие рабочих одного производственного участка или отдела. Они собираются, как правило, раз в неделю и в течение часа обсуждают такие производственные проблемы как качество работы, производительность труда, обеспечение безопасности и т.д. По некоторым оценкам, работа кружков позволяет японским компаниям ежегодно экономить 20-25 млрд. долл. Основная масса кружков качества (от 80 до 90%) действует в сфере производства. Особенно широко они используются в электронной промышленности и ряде других отраслей.

 

На многих японских предприятиях кружки качества обычно собираются до или после рабочего дня и обсуждают, как решить намеченные проблемы. Такая сверхурочная деятельность оплачивается, но частично, и не по таким высоким ставкам, как за основное рабочее время. Одним из главных условий успешной деятельности кружков качества является непосредственное вовлечение в их работу руководителей.

 

Это связано с тем, что по статистике 80% проблем качества могут быть решены только с участием руководителей высшего уровня.

 

В японских компаниях кружки качества сделались тем средством, с помощью которого на каждом уровне производства снизу доверху коллективно прорабатываются и вносятся предложения по повышению качества продукции, процессов и ресурсов. В среднем в 80-е гг. каждый японский рабочий (и служащий) ежегодно вносил 5-6 предложений по совершенствованию производственного процесса, из которых 60-80% реализовывались на практике. Это существенно больше, чем, например, в США, где число рацпредложений на одного занятого в те же годы составило 0,15, а уровень их внедрения - 24%.