Трехконтурная система достижения целевых показателей

 

Содержание

 

Введение 3

1. Понятие целевых показателей 4

2. Трехконтурная система достижения целевых показателей 6

Заключение 14

Список литературы 16

 

 

Введение

 

Стремление  работать с максимальной экономической  отдачей заставляет сегодня многие компании реформировать как свою внутреннюю организационную структуру, так и методы управления бизнесом, одним из которых является бюджетирование. Бюджетирование — термин, известный  в России, так как последние  несколько лет популяризации  бюджетирования уделялось большое  внимание.

Бюджетирование  — процесс коллективный, позволяет  согласовать деятельность подразделений  внутри компании и подчинить ее общей  стратегической цели. Бюджеты охватывают все стороны хозяйственной деятельности и включают плановые и отчетные (фактические) данные. В принципе в бюджетах отражены цели и задачи компании. Поэтому  в процессе бюджетирования обеспечивается текущий контроль за решениями и  процедурами по обеспечению достижения запланированных финансовых показателей  в результате образования, распределения  и использования хозяйственных  средств компании на всех стадиях  ее создания, деятельности, реорганизации  и ликвидации, а также в результате формирования и изменения стоимостных  оценок и пропорций активов и  пассивов компании. Этим и определяется актуальность данной работы.

Целью работы является анализ трехконтурной системы  достижения целевых показателей.

Для достижения цели были поставлены следующие задачи:

- раскрыть  сущность понятия целевых показателей;

- охарактеризовать трехконтурную систему достижения целевых показателей современного предприятия.

При написании  работы были использованы научные труды  ВиханскогоО.С., Кандинской О.А., Ковалева В.В., Козловского В.А., Маркиной Т.В., Макаровой В.М. и других.

1. Понятие целевых показателей

 

Целевой показатель – это необходимый  уровень производительности или  ожидаемая норма усовершенствования, установленные для конкретного  показателя. Целевые значения устанавливаются  в конкретных единицах (деньги, количество, процент, отношение...) и желательно должны быть ориентированы на определенный подходящий период времени (обычно –  год или квартал). Необходимо регулярное сравнение показателей с целевыми значениями, для своевременного выявления  динамики изменений и принятия при  необходимости корректирующих действий.

Для оценки степени реализации факторов успеха имеет смысл установить целевые  значения показателей, которые количественно  оценивают эти факторы. Целевые  показатели — это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться. Тенденция сама по себе обычно ясна из природы показателя. Например, понятно: чем выше рентабельность, тем лучше. Но как далеко стоит идти, каких  значений достигнуть легко, каких трудно, а к каким вообще не стоит стремиться — вот вопросы, для ответов  на которые полезно иметь эталоны  сравнения.

В зависимости  от ситуации и от уровня амбиций  в качестве ориентира можно выбирать конкурентов, признанных лучшими в  том сегменте рынка, где работает предприятие, либо ближайших к нему по показателям. Во всех случаях тщательное изучение результатов конкурентов позволяет наметить целевые значения для анализируемой компании. Иногда полезным оказывается сравнение не с прямыми конкурентами, а с организациями, работающими в совершенно других областях бизнеса.

Целевые значения показателей устанавливают  как на долгосрочный, так и на краткосрочный период. Достижение этих значений периодически отслеживается  и учитывается при принятии решений  по корректировке планов[3].

 

Располагая  показателями и их целевыми значениями, можно сосредоточиться на самом процессе измерения. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится задача в виде набора целевых значений показателей, а план действий выглядит, как траектория движения к ориентиру, развернутая во времени.

Таким образом, в основе бюджетирования должна лежать модель управления компанией, которая представляет собой совокупность ключевых показателей, в наибольшей степени влияющих на конечный результат деятельности. Такими целевыми и контрольными показателями наделяются центры финансовой ответственности (далее по тексту – ЦФО), экономические правила взаимодействия которых определяют финансовую структуру предприятия. Выбор целевых показателей зависит не только от специфики деятельности предприятия, но и от вида ЦФО. Широко распространены такие целевые показатели, как объем выполненных работ, поступившая выручка, прибыль, объем привлеченных инвестиций и т. д. Их можно детализировать в зависимости от специфики деятельности предприятия: к примеру, объем привлеченных инвестиций разбить на проекты, реализуемые компанией, а объем продаж — на группы товаров (услуг).

Контрольные показатели применяются, чтобы ограничить ресурсы, используемые подразделением для достижения поставленных целей. В качестве контрольных берутся  укрупненные показатели: расходы  на сырье и материалы, электроэнергию, оплату труда и т. д. Такие показатели позволяют управлять центрами финансовой ответственности, устанавливая лимиты (бюджеты) по определенным статьям затрат, исполнение которых далее контролируется [6].

Таким образом, для каждого ЦФО устанавливаются  целевые показатели как ориентир, к которому нужно стремиться, и  контрольные показатели — как  ограничение на использование ресурсов при достижении поставленных целей.

2. Трехконтурная система достижения целевых показателей

 

Существует  три контура управления организацией: стратегический, организационный и оперативный. Каждый призван решать свои собственные задачи, используя инструменты и технологии, эффективные именно для этого контура на определенной фазе развития бизнеса. Управление на всех контурах должно быть подчинено достижению стратегических целей организации. Контуры управления присутствуют в каждой компании, однако они могут быть в разной степени детализированы, сформулированы и применены. Их объем и влияние могут изменяться в зависимости от множества внутренних и внешних факторов.

 Стратегический  контур управления определяет  общее направление деятельности  организации, ее подразделений  и отдельных сотрудников. Инструменты  и технологии этого контура  призваны координировать усилия  разных элементов организации  в общем направлении.

 По  сути, стратегия состоит из двух  неразрывных частей: стратегических  целей и собственно стратегии  — т. е. направлений деятельности  и правил, регламентирующих достижение  стратегических целей.

 Необходимо  различать понятия цели и задачи. Цель — это некое предполагаемое  состояние элемента управления, которое может содействовать  реализации всей организацией  общих стратегических замыслов. Задача управления — это координация  общих усилий, фокус концентрации  управленческих воздействий.

 Общие  стратегические цели компании  должны быть декомпозированы  по отдельным областям управления [4]:

• стратегические цели в отношении персонала;
• финансовые стратегические цели;
• продуктовые стратегические цели;
• информационные стратегические цели.

 Для  достижения стратегических целей  в каждой области управления  необходимо разработать свою  стратегию.

 Далее  стратегические цели по областям  управления декомпозируются для  каждого подразделения. В итоге  перед всеми подразделениями  ставится четыре вида стратегических  целей: цели в отношении персонала,  финансовые, продуктовые и информационные  цели. Затем необходимо проработать  стратегию достижения этих целей  внутри подразделения. После этого  каждый сотрудник должен получить  четкие инструкции, выполняя которые  он будет способствовать достижению  стратегических целей подразделения.

 Таким  образом, возникает иерархическая  система стратегических целей,  пронизывающая организацию снизу  доверху и направляющая действия  всего персонала — от генерального  директора до рядового сотрудника  — в направлении достижения  общих стратегических целей компании.

 Формулирование  стратегических целей является  прерогативой высшего руководства  организации. Проработка стратегии  по достижению стратегических  целей лежит на топ-менеджерах, обладающих наибольшей компетенцией  в соответствующей сфере. Но  утверждает стратегию только  тот руководитель, который проверяет  ее соответствие стратегическим  целям организации. Например, кадровую  стратегию прорабатывает руководитель  кадровой службы и утверждает  генеральный директор организации (табл. 1).

Таблица 1. Задачи стратегического контура  управления

Область управления	Задача
Управление персоналом	Направить усилия и деятельность сотрудников  в направлении достижения стратегических целей.
Управление финансами	Направить распределение финансовых ресурсов таким образом, чтобы обеспечить достижение стратегических целей организации.
Управление продуктом	Обеспечить постоянный потенциал  конкурентоспособности продукта компании на рынке.
Управление информацией	Построить работу с информацией таким  образом, чтобы она была направлена на достижение стратегических целей.

Иерархия  стратегических целей может изменяться только сверху вниз. При постановке новых и снятии с повестки старых целей должны по цепочке изменяться и нижестоящие стратегические цели, и стратегия их достижения. Нередко  в подразделениях возникают вызванные  внешними факторами ситуации, когда  принятая стратегия становится невыполнимой. В этом случае руководитель подразделения  должен инициировать рассмотрение создавшейся  ситуации с последующей переработкой стратегии в области управления или даже общей стратегии компании.

 Стратегический  контур является главным управленческим  контуром организации, в соответствии  с которым формируются и применяются  в дальнейшем все остальные  контуры. Исходя из установок  стратегического контура выстраивается  идеология компании, разрабатываются  конкретные мероприятия и процедуры  в оперативном контуре. На практике  это осуществляется следующим  образом: согласовав стратегические  цели подразделения со стратегией  их достижения, руководители подразделений  разрабатывают управленческий план  конкретных мероприятий, направленных  на реализацию стратегии. Система  разработки, организации, контроля  и анализа управленческих планов  позволяет осуществлять общую  стратегию компании на уровне  конкретных исполнителей [1].

 Стратегические  цели и их достижение не  могут быть постоянными, поскольку  ситуация на рынке все время  меняется: конкуренты предпринимают  ответные действия, продукты проходят  разные циклы развития и т.  п. Поэтому стратегия должна  периодически пересматриваться  на предмет выявления ее соответствия  текущим требованиям. Практически  это можно осуществлять на  регулярных стратегических сессиях,  где будут присутствовать все  руководители, знающие ситуацию  в своем секторе по четырем  областям управления.

Организационный контур управления определяет места  элементов в системе, принципы их функционирования и взаимодействия с другими элементами (табл. 2).

Таблица 2. Правила и установки, формирующие организационный контур

Управление персоналом	Область управления
Управление финансами	— распределение полномочий для принятия финансовых решений; — правила распределения  финансов; — распределение финансовой ответственности; — схемы движения финансов; — система финансового  планирования; — правила принятия финансовых решений.
Управление продуктом	— правила формирования ассортимента; — правила ценообразования; —  система отслеживания качества; —  правила работы с поставщиками; —  схема логистики; — определение  целевого сегмента; — определение  порядка продвижения.
Управление информацией	— система документооборота; — распределение  ответственности за передачу информации; — правила обработки информации; — правила использования информации и принятия на ее основе управленческих решений; — система накопления знаний.

 

Решения организационного контура должны быть подчинены установкам стратегического  контура, поскольку все элементы расставляются таким образом, чтобы  наиболее эффективно работать на достижение стратегических целей организации. На практике одна и та же структура  может успешно следовать самым  различным стратегиям, причем ситуации, когда при изменении стратегии  возникает необходимость в преобразовании организационной структуры компании, возникают достаточно редко. Например, если организация решила, что ее стратегия будет опираться на расширение предоставляемых услуг, для этого может понадобиться выделение работы с браком в отдельное  подразделение — т. е. изменение структуры организации (табл. 3).