Трехконтурная система достижения целевых показателей

 

 

 

 

 

 

Таблица 3. Задачи организационного контура управления

Область управления	Задачи
Управление персоналом	Достигнуть максимальной эффективности  работы отдельных сотрудников и  их взаимодействия между собой.
Управление финансами	Достигнуть наибольшей эффективности  распределения и передачи финансовых средств по направлениям деятельности.
Управление продуктом	Обеспечить наиболее конкурентоспособный  по ассортименту, цене и качеству продукт  для целевого сегмента в нужное время  и в нужном месте.
Управление информацией	Организовать эффективную систему  получения, обработки и передачи информации в точке ее использования  сотрудниками.

 

Оперативный контур управления определяет текущую  работу. В этом контуре претворяются в жизнь и становятся реальностью  все установки, схемы и стратегии, разработанные в остальных трех контурах. И если последние можно  условно назвать теоретическими, то оперативный контур — это уровень  практики, на котором расставляются  приоритеты, распределяются ресурсы, принимаются  решения, основанные на информации, полученной в текущем режиме.

 Темп  принятия решений в этом контуре  гораздо выше, чем в остальных,  очень часто он приближен к  режиму реального времени. В  этом кроется серьезная опасность,  поскольку руководители не проверяют  свои решения на соответствие  принятой стратегии, идеологическим  установкам и организационным  аспектам, а в результате сотрудники  начинают выполнять работу, не  направленную на достижение стратегических  целей, а в некоторых случаях  даже противоречащую им.

 Кроме  того, в этом контуре осуществляется  постоянное побуждение сотрудников  к действиям, в том числе  оговоренным в регламентных документах, должностных инструкциях и т.  п. Обычный сотрудник редко  бывает хорошо организован, плохо  управляет своим временем, не  всегда правильно расставляет  приоритеты в работе. Кроме того, если он не имеет постоянного  контакта с непосредственным  руководителем, то в психологическом  плане будет чувствовать себя  оторванным от организации, предоставленным  самому себе, перестанет понимать  задачи и направления общей  деятельности. Все это приводит  к потере управляемости, снижению  эффективности и неправильным  направлениям деятельности.

 Иногда  возникает иллюзия, что все  можно регламентировать и прописать  в документах. Тогда необходимость  в оперативном управлении якобы  отпадет. Однако жизнь гораздо  богаче документации. Периодически  возникают непредусмотренные ситуации, появляется новая информация  или изменяется объем доступных  ресурсов. На регламентацию такой  ситуации просто нет времени  — надо принимать решение.  Конечно, число таких ситуаций  уменьшается при детальной формализации  техпроцессов и должностных обязанностей, однако все равно остается  значительным.

 Встречается  и другая крайность. Некоторые  начальники руководят каждым  шагом своих подчиненных, низводят  их участие в общем деле  до автоматического выполнения  указаний. Такой стиль руководства  приводит к полному подавлению  инициативы, снятию с себя всякой  ответственности, формальному отношению  сотрудников к выполнению своих  обязанностей.

 Другие  проблемы возникают, если руководитель  перестает следовать в оперативном  контуре принятым установкам, меняет  свои решения по несколько  раз в день. В этом случае  подчиненные перестают ему доверять, падает управляемость, сотрудники  не спешат выполнять поручения,  поскольку подозревают, что они  могут быть отменены или изменены.

 Важно,  чтобы руководитель был последователен  в своих решениях, придерживался  сформулированного и принятого  стратегического курса. Если происходят  стремительные «повороты» и указания  начинают противоречить друг  другу, то сводится на нет  самая конкурентная и проработанная  стратегия, не говоря уже об  идеологии.

 Для  оперативного контура крайне  важна регулярность управленческих  воздействий. В организации существуют  ключевые точки, состояние которых  необходимо периодически отслеживать  и на основании полученной  информации принимать управленческие  решения.

 Для  эффективной работы в этом  контуре руководителю крайне  важна компетентность в области  оперативного управления. Она складывается  из двух составляющих: знания  технологий управления и практических  навыков их использования. Ключевую  роль играют также личностные  качества руководителя[2].

 Грамотное  оперативное руководство строится  на четком планировании текущей  деятельности, в основе которого  лежат стратегические и организационные  установки; корректной постановке  задач подчиненным и разъяснении  методов и способов выполнения  этих задач (табл. 4); последовательном проведении в жизнь принятой и согласованной стратегии; своевременном контроле выполнения указаний и справедливой оценке достигнутых результатов; внимательном и вдумчивом разборе возникших проблем и недостатков с выработкой выводов и практических рекомендаций на будущее.

Таблица 4. Задачи оперативного контура управления

Область управления	Правила и установки
Управление персоналом	Повысить эффективность отдельных  операций и скоординировать сотрудников  между собой.
Управление финансами	Эффективно распределить и передать финансовые средства в нужные точки  системы.
Управление продуктом	Обеспечить эффективную приемку, хранение, учет и продажу продукта.
Управление информацией	Обеспечить оперативное использование  полученной информации с наибольшей эффективностью.

Руководители  разных уровней иерархии в своей  деятельности опираются на различные  управленческие контуры. Топ-менеджеры  большую часть времени должны тратить на стратегию, идеологию  и организацию, занимаясь оперативной  работой в небольшом объеме. Руководителям  среднего звена следует распределить свои силы примерно поровну между  выполнением задач всех контуров, а сотрудники-исполнители должны сосредоточить основное внимание на оперативной работе, не забывая при  этом про необходимость увязывания текущих задач со стратегией, а  также про повышение эффективности  деятельности за счет организационных  преобразований.

 Наиболее  частые ошибки высшего руководства  и менеджеров среднего звена  в области распределения времени  и усилий заключаются в «увязании»  в текучке. При этом часто  топ-менеджеры начинают подменять  менеджеров среднего звена, а  те, в свою очередь, — исполнителей. В итоге страдают все контуры  кроме оперативного. По сути, в  этом случае руководители начинают  заниматься чужим делом, а на  выполнение своих обязанностей  времени у них не остается. Это может быть вызвано их  управленческой некомпетентностью,  сложной психологической обстановкой  в коллективе или непониманием  роли стратегического, идеологического  и организационного контуров  в общем управлении.

 А  между тем 90% финансовых потерь  случается из-за ошибок в верхних  контурах управления. И только 10% — из-за ошибок исполнителей[6]. В самом деле, стратегическая ошибка в выборе целевого сегмента или продукта может обойтись компании в сотни тысяч долларов, а конкретный исполнитель может ошибиться максимум на пару тысяч долларов. Вот почему чрезвычайно важно, чтобы время, выделяемое руководителем на работу с различными контурами управления, соответствовало его уровню.

 Проблема  распределения времени должна  разрешаться в организационном  контуре через следующие установки:

• порядок принятия управленческих решений;
• распределение ответственности за принятие решений;
• порядок выполнения работ;
• распределение ответственности за результат.

 А  также через регламентацию применения  различных инструментов и технологий  управления. Проектирование системы  управления на основе сбалансированного  распределения контуров управления  является залогом построения  эффективной системы управления.

Заключение

 

Таким образом, в основе бюджетирования должна лежать модель управления компанией, которая представляет собой совокупность ключевых показателей, в наибольшей степени влияющих на конечный результат деятельности.

Целевой показатель – это необходимый  уровень производительности или  ожидаемая норма усовершенствования, установленные для конкретного  показателя. Целевые значения устанавливаются  в конкретных единицах (деньги, количество, процент, отношение...) и желательно должны быть ориентированы на определенный подходящий период времени (обычно –  год или квартал). Необходимо регулярное сравнение показателей с целевыми значениями, для своевременного выявления  динамики изменений и принятия при  необходимости корректирующих действий.

Целевые показатели — это своеобразные эталоны, к которым следует стремиться. Располагая показателями и их целевыми значениями, можно сосредоточиться на самом процессе измерения. Система показателей служит своего рода системой координат, в которой ставится задача в виде набора целевых значений показателей, а план действий выглядит, как траектория движения к ориентиру, развернутая во времени.

Существует  три контура управления организацией: стратегический, организационный и оперативный. Стратегический контур управления определяет общее направление деятельности организации, ее подразделений и отдельных сотрудников. Инструменты и технологии этого контура призваны координировать усилия разных элементов организации в общем направлении.

Организационный контур управления определяет места  элементов в системе, принципы их функционирования и взаимодействия с другими элементами

Оперативный контур управления определяет текущую  работу. В этом контуре претворяются в жизнь и становятся реальностью  все установки, схемы и стратегии, разработанные в остальных трех контурах.

Каждый  контур призван решать свои собственные задачи, используя инструменты и технологии, эффективные именно для этого контура на определенной фазе развития бизнеса. Управление на всех контурах должно быть подчинено достижению стратегических целей организации. Контуры управления присутствуют в каждой компании, однако они могут быть в разной степени детализированы, сформулированы и применены. Их объем и влияние могут изменяться в зависимости от множества внутренних и внешних факторов.

 

 

 

Список литературы

 

1. Виханский О.С. Стратегическое управление.- М.: Изд-во «Гардарика», 2009.
2. Джай К. Шим, Джой Г. Сигел. Основы коммерческого бюджетирования. - М.: Бизнес Микро, 2009. 496 с.
3. Кандинская О.А. Финансовое планирование: тенденции и стратегия // Финансовый менеджмент. - 2010. - С.8-17.
4. Каплан Р., Нортон Д. Организация, ориентированная на стратегию. -ЗАО «Олимп-Бизнес», 2008.
5. Ковалев В.В. Введение в финансовый менеджмент. - М.: Финансы и статистика - 2001, 768 с.
6. Козловский В.А., Маркина Т.В., Макаров В.М. Производственный и операционный менеджмент. Учебник. СПб: Изд-во «Специальная литература», 2008.
7. Контроллинг как инструмент управления предприятием / Ананькина Е.А., Данилочкин С.В., Данилочкина Н.Г. и др.; под ред. Данилочкиной Н.Г. - М.: ЮНИТИ - ДАНА.-2007.
8. Менеджмент. Учебник /Под редакцией Ф.М.Русинова и М.Л.Разу. М.: Изд-во «ФБК-ПРЕСС», 2007.
9. Новоселов А.В. Бюджетирование: метод и проблемы // Финансы - 2010. - №11.
10. О'Лири Д. ERP системы. Современное планирование и управление ресурсами предприятия. М.: Вершина ООО, 2008,- 272 с.3. Гражданский Кодекс
11. Основы менеджмента. Учебное пособие.- М.: Издательский дом «Дашков и Ко», 2009.
12. Петренко С.Н. Контроллинг/ Учебное пособие. - К.: Ника -Центр, Эльга, 2008. - 328 с.