Этический кодекс

Характерной чертой современных этических кодексов является то, что разделы, содержащие рекомендации по устранению этических проблем, возникающих в связи с конфликтами интересов, разработаны более подробно и тщательно, чем прочие разделы. При этом акценты делаются на столкновение интересов организации с правительственными органами; сотрудниками или акционерами организации; правительствами иностранных государств.

Очевидно, что невозможно охарактеризовать в  кодексе каждую этическую проблему, с которой могут столкнуться  сотрудники, однако письменные инструкции могут помочь разрешению часто встречающихся этических вопросов.

По сути, кодексы корпоративной этики  создают правила, нормы, принципы поведения  и системы нравственных оценок, решая  проблемы организационного развития и  встающие при этом вопросы, связанные  с принадлежностью человек к  конкретной организации, и к профессиональному  сообществу в целом. 

В процессе управления перед сотрудниками компании возникают профессиональные и нравственные дилеммы, требующие образцов их четкой оценки, на базе которых должно осуществляться принятие того или иного решения. Этические кодексы регламентируют поведение сотрудников в сложных  этических ситуациях, повышая эффективность  управления в корпорации.

Базовые этические принципы являются составляющей частью корпоративной культуры. В  свете этого важно, чтобы принципы, изложенные в кодексе, разделялись  сотрудниками корпорации и являлись неотъемлемой составляющей повседневного  рабочего процесса. Корпоративная культура и кодекс корпоративной этики являются взаимосвязанными, и в равной степени можно говорить о том, что корпоративная культура влияет на постулаты этического кодекса, так и этический кодекс оказывать влияние на элементы корпоративной культуры.

Исходя  из основных функций кодекса корпоративной  этики, можно сделать вывод о  том, что с его помощью можно  решать целый спектр задач организационного развития. Этический кодекс во многих случаях является фундаментом для  процесса организационного развития. В него закладываются основополагающие принципы, регламентирующие взаимодействие социальных и профессиональных групп  внутри организации, принципы развития личности и профессионального роста  сотрудников, а также многое другое. Каждая компания самостоятельно определяет перечень задач организационного развития, решение которых будет осуществляться при помощи механизмов кодекса корпоративной  этики.

Кодексы корпоративной этики могут стать  эффективным инструментом организационного развития, но очень важно, чтобы кодекс являлся не номинальным для компании, а были нравственно принят сотрудниками организации. 

 

 

2.3 Проблема  внедрения и исполнения этического кодекса

 

После разработки и принятия проекта кодекса практически  неизбежно возникновение проблемы внедрения кодекса в организации. Базовым ограничением внедрения этических норм в организации является невозможность их прямого административного регулирования. Область индивидуальных нравственных установок является слишком деликатной областью для непосредственного вмешательства с помощью директивных рычагов.

Поэтому, как правило, кодекс не предусматривает  юридической ответственности за его неисполнение. На этапе создания предлагается принимать кодекс добровольно, при желании и наличии соответствующей процедуры каждый работник может внести свои пожелания к тексту и системе исполнения.

Ресурсом организации становится добровольная инициатива, всеобщая этическая ответственность и уважение личных этических норм сотрудников.

Сформулируем  принципы трансляции этических норм, позволяющие реализовать такой подход:

1) Диалогичность и максимальная прозрачность всего процесса разработки и введения в действия системы деловой этики в компании (на основании кодекса корпоративной этики или в другой форме).  
2) Добровольность принятия этических принципов и норм сотрудниками организации.  
3) Равенство всех сотрудников в исполнении этических норм. Особенный акцент делается на действиях руководителей всех уровней – они должны задавать своеобразный эталон этичного поведения.

Вывод: основной ресурс, а, следовательно, и способ регулирования деловой этики в организации – это свобода принятия этических норм. Свобода принятия предусматривает возможность отказа от предлагаемых этических норм. При этом, если отказ карается увольнением, то мы уже имеем дело с феноменом «вынужденной этичности». Поэтому реальная свобода – это возможность работать в организации, даже если сотрудник не полностью разделяет корпоративные этические нормы. При этом очевидно, что у него будет меньше возможностей для поощрения и развития в организации. Но выбор, уходить ему из-за этого или оставаться, он делает сам.

Обратимся теперь непосредственно к процессу построения системы исполнения. Структура  этической системы в организации  состоит из следующих элементов:

1. продвижение этических стандартов поведения;

2)обучение;

3) информирование, сбор и анализ информации;

4) реагирование  на существующие этические проблемы  и нарушения этических норм, поощрение  позитивного этического поведения.

В ходе продвижения и обучения обеспечиваются знание и понимание этических норм сотрудниками организации, а информирование и реагирование обеспечивают поддержку применения этих норм в ежедневной деятельности.

Цель  всех мероприятий по внедрению –  сделать кодекс понятным инструментом. Так как кодекс – управленческий инструмент, хоть и сравнительно новый, то нужно научить сотрудников с ним обращаться. Важно не просто ознакомиться с книжкой под названием «Кодекс корпоративной этики», а научиться использовать ее для разрешения сложных этических ситуаций.

Обсуждение  содержания кодекса лучше проводить  в форме диалога в масштабах  всей компании. В процессе обсуждения происходит соотнесение и согласование индивидуальных и корпоративных  нравственных норм, позиций сотрудника и организации. При этом важно  учитывать предложения сотрудников, не противоречащие интересам организации.

Таким образом, оптимальными формами внедрения являются:  
1) Интерактивные семинары (информирующие о кодексе и его исполнении).  
2) PR-обеспечение (призванное разъяснить, что такое кодекс, для чего он, как он работает, примеры его применения, способы разрешения сложных этических ситуаций).

3) Трансляция  через менеджмент, особенно - первых  лиц (демонстрирующая, что руководство  не только говорит о важности  исполнения кодекса, но и само  образцово его исполняет). Тогда  менеджеры организации становятся  «проводниками этики», демонстрирующими  поведенческие модели этичного поведения.

Можно еще  раз отметить необходимость «публичности»  процесса создания Кодекса. На фазе внедрения  это позволит избежать сопротивления  сотрудников включению в их систему ценностей «чуждых» этических норм.

Ключевым  элементом для обеспечения исполнения этических норм является возможность  выявления и реагирования на факты этических нарушений.

Поддержанию актуальности темы в компании способствует постоянное информационное сопровождение этой деятельности – от публичного доведения до сведения сотрудников последствий неэтичного поведения до ведения постоянной рубрики в печатных (электронных) средствах коммуникации компании.

Также продвижению  Кодекса способствует нематериальное стимулирование к его исполнению: повышение общего балла при оценке сотрудников за отсутствие этических  нарушений, введение неформальной номинации  «этичный сотрудник» (по аналогии с  «fair play»). [3;38]

Однако  трудности, связанные с кодексами  деловой этики обычно не заканчиваются  после стадии внедрения. Для того, что бы сделаться  действительно работающим, кодекс должен быть принят всеми сотрудниками компании, стать интегрирующим документом, поводом для корпоративной гордости. Можно с уверенностью утверждать, что хотя практика создания самих этических кодексов становится общеизвестной, к сожалению, пока что еще редко можно встретить примеры построения в компании системы исполнения этих этических норм.

Эффективность внедрения этических стандартов в директивном порядке является крайне низкой. Для того чтобы они  стали индивидуальными жизненными правилами, они должны быть глубоко  вписаны в повседневную практику отношений человека с окружающим миром. Добровольное же принятие этих стандартов основывается на актуальных потребностях человека.

Выделенные  мотивы соблюдения этических норм на основе анализа собственного практического  опыта соответствуют классификации  американского психолога Лоренса Колберга, который определяет три уровня развития нравственности (моральных суждений):

1) доконвенциональный (движущий мотив нравственного  поведения – страх наказания);  
2) конвенциональный – социальное одобрение (со стороны значимого сообщества – в том числе профессионального);

3) постконвенциональный (принципиализованный) – самолично  признаваемые нравственные принципы (вне зависимости от их общественной значимости). [5;43]

Вышеперечисленные уровни развития нравственности (моральных  суждений) принято соотносить со стадиями зрелости личности, организации, социальной системы. Возникает закономерный вопрос – до какого уровня целесообразно  развивать деловую этику в  организации? Напрашивающийся ответ  – до постконвенционального –  не так однозначно позитивен, как  кажется на первый взгляд.

Представим  себе, что сотрудник достиг постконвенциального  уровня и стал принимать этические  принципы и нормы организации  как свои собственные жизненные  принципы. Это означает, что, с одной  стороны, он будет их выполнять (вероятнее  всего), с другой стороны, он будет  воспринимать себя как неотъемлемую часть организации, а организацию  – как свою семью. Пока сотрудник  работает на этом месте – это  хорошо для него и для организации. Но представим себе, что в организации  произошла смена руководства, реструктуризация, слияние и пр., или что сотрудник  перешел на работу в другую организацию. И в том и в другом случае у него возникнет проблема оперативного изменения собственной этической  системы, неотъемлемой частью которой  стали прежние корпоративные  нормы правильного поведения. Поэтому, только в практикуемых многими японскими  компаниями условиях пожизненного найма, уровень принятия этических норм организации сотрудниками может  быть сколь угодно глубок.

 

 

 

 

 

3. РАЗРАБОТКА ЭТИЧЕСКОГО КОДЕКСА ДЛЯ ОАО АК БАЙКАЛБАНК

 

3.1 Общая характеристика ОАО АК БайкалБанк.

 

Полное  наименование: Открытое акционерное общество акционерный коммерческий "БайкалБанк". На сегодня ОАО АК "БайкалБанк" - один из наиболее динамично развивающихся банков Сибирского федерального округа. Это универсальный коммерческий банк и многолетний опыт работы позволяет Банку предоставлять все виды банковских услуг, индивидуально и комплексно подходить к потребностям каждого клиента. Первостепенное значение Банк придает качеству обслуживания и расширению спектра предоставляемых клиентам услуг, в числе которых: комплексное расчетно-кассовое обслуживание, кредитование, обслуживание на рынке ценных бумаг, обслуживание экспортно-импортных сделок, привлечение и размещение временно свободных денежных средств в депозиты и собственные векселя банка, зарплатные проекты с использованием пластиковых карт, услуги по осуществлению денежных переводов физических лиц без открытия счета, в том числе проведение платежей по системам "Золотая Корона-Денежные переводы", "Western Union", "Анелик". Гарантией выполнения обязательств Банка перед Клиентами являются взвешенная кредитная политика, отказ от высокорисковых спекулятивных операций, комплексный подход к формированию активов и пассивов и профессиональная работа компетентного персонала. Качественное обслуживание, гибкий график работы, широкий спектр предоставляемых услуг, умеренные тарифы позволяет максимально экономить денежные средства клиентов, эффективно использовать время клиентов и возможность получать дополнительную прибыль, используя предлагаемые Банком финансовые инструменты.

24 декабря  1993 года ОАО АК "БайкалБанк" был зарегистрирован в Центральном банке России за №2632. Днем рождения банка стал день 24 декабря 1993 г. - дата выдачи лицензии на осуществление банковской деятельности. И вот уже 18 лет "БайкалБанк" успешно работает на финансовом рынке Республики Бурятия.

Банк  является членом Ассоциации Российских банков, Московской межбанковской валютной биржи, Сибирской межбанковской  валютной биржи, участником Российской платежной системы "Золотая корона", участником платежных систем денежных переводов "Western Union" и "Анелик".

Более 200 тысяч владельцев пластиковых карт, которые могут получить наличные средства в 120 банкоматах, в почтовых отделениях, где установлено соответствующее  оборудование, и оплатить услуги в 50 устройствах самообслуживания Cash-in.

Для организаций  бюджетной сферы, являющихся участниками  зарплатных проектов, «БайкалБанк» разработал и внедрил антикризисную систему  беспроцентного кредитования авансов, зарплат и других выплат. Данная система позволяет осуществлять выплаты точно в срок даже при  отсутствии необходимых средств  на расчетном счете организации.

В 2011 году «БайкалБанк» обеспечил доступность  своих услуг клиентам в 210 странах  мира, предложив в качестве дополнения к карте РПС «Золотая Корона»  карту международной платежной  системы Master Card.

Основным  критерием развития стратегии Банка  является постоянная работа над совершенствованием своей технической базы, внедрением перспективных технологий, улучшение  качества обслуживания клиентов, именно поэтому БайкалБанк уверенно смотрит  в будущее, оправдывая доверие своих  клиентов и партнеров на долгие годы.

 

 

3.2 Анализ  возможных этических проблем,  связанных с    деятельностью ОАО БайкалБанк.

 

Проблемы, связанные с деятельностью БайкаБанка, являются характерными для финансового сектора. Они связаны с отношения ми между банком и клиентами, органами государственной власти и местного самоуправления, деловыми партнерами, в том числе с другими финансовыми организациями, а также с акционерами (участниками) и работниками самих кредитных организаций, возникающих в процессе осуществления кредитными организациями своих уставных задач. Естественно, что подобные проблемы затрагивают всех членов банковской организации: руководителей, членов совета директоров (наблюдательного совета), членов коллегиального органа управления, работников и акционеров.

Условно все проблемы, с которыми может  столкнуться банк, можно разделить  на две группы – обычные (общие) и специальные, однако на обе группы влияет специфика сферы деятельности БайкалБанка– финансовые операции различного масштаба, кредитование и т.п.