Бережливое производства

Бережливый офис, в котором используются методы бережливого  производства. Опыт показывает, что  процесс продвигается намного быстрее  и системнее, а результаты улучшаются там, где Лин применяется во всех составляющих производства и управления. Бережливые офисы являются также необходимым элементом любого административного управления. По всему миру осваивают бережливое производство вооружённые силы, полицейские подразделения, администрации, больницы, школы, библиотеки, банки и страховые компании. Впервые системно вопросы использования бережливого офиса были рассмотрены в рамках конференции «Бережливый сервис», проходившей в 2007 году в Москве.

Виды потерь в офисе:

• Незавершённая работа;
• Ошибки в документах;
• Повторная работа с документами;
• Выполнение ненужной работы;
• Лишние этапы в процессах;
• Ожидания;
• Лишние передвижения;
• Перемещения документов.

Методы Лин в офисе:

• Визуализация деятельности и картирование потока создания потребительской ценности в офисных процессах;
• Стандартизация в офисе;
• Управление по целям;
• Проектирование офиса.

Трудности внедрения:

• Укоренившаяся привычка указывать и контролировать;
• Работа не поддаётся измерению и контролю;
• Работа носит творческий характер и персонифицирована;
• Высокий образовательный уровень работников офиса.

Эффективность бережливого офиса:

• Уменьшаются затраты на бумажные процессы до 90 %;
• Падает объём работы до 90 %;
• Снижается число ошибок до 50 %;
• Уменьшается объём рабочей площади до 75 %.

 
 

этой заметке  приводятся 10 видов потерь, наиболее часто встречающихся в офисной  работе.

• Планирование без понимания цели.

Часто планирование мероприятий происходит вразрез  с пониманием целей и задач, на достижение которых они должны быть направлены. В связи с этим, запланированные  действия оказываются не связанными с поставленными целями и не приводят к желаемому результату.

• Запланировано, но не выполнено.

Чрезмерное увлечение  планированием не всегда добавляет  процессу ценность. Отвлечение временных  и людских ресурсов на многочисленные корректировки плана в конечном итоге себя не оправдывают, так как, по меньше мере, треть запланированных мероприятий никогда не реализовываются.

• Нерационально использованные ресурсы.

Сложности в  процессе исполнения намеченных целей  связанны, как правило, напрямую с  неправильным ресурсным планированием. Перегрузка одних ресурсов и недостаточное  использование других не позволяет  получить качественный результат.

• Бесцельный анализ.

Распыление сил  на анализ данных без понимания цели анализа, как таковой, приводит к  невозможности использования результатов  анализа и бесполезной трате  времени на процесс ради процесса.

• Сбор избыточных данных.

Дополнительный  сбор данных «на всякий случай» приводит к сложности их структурирования и, как следствие, затрудняет их использование  в процессе формирования предложений  и рекомендаций.

• Забытые данные.

Часть данных, полученных в ходе сбора информации, всегда остается не использованной. Иногда эти  данные являются ключевыми, их устранение из процесса анализа приводит к некорректности выводов.

• Игнорирование системных ошибок.

Постоянное повторение одних и тех же ошибок, имеющих  сходную природу, усиливает их негативное влияние на процесс и неминуемо  ведет к снижению его эффективности.

• Игнорирование проблем.

Постоянное откладывание нерешенных проблем в долгий ящик, приводит, в конечном итоге, к нежеланию  решать их когда-либо вообще и стабилизирует  застой в реализации намеченных планов.

• Мнимая “мультизадачность”.

Отсутствие приоритетов  в решении большого количества задач  одновременно приводит к невозможности  реализации в срок ни одной из них.

• Работа ради работы.

Развитие активности по направлениям деятельности, потребность  в которых не исходит от конкретного  заказчика, вызывает негативное отношение  к ее результатам и исполнителям. 
 
 

рок 1 . Анализ эффективности  потока создания ценности текущего, будущего состояния.

Разберем  хрестоматийный случай «Сказка про репку».

Посадил дед  репку - выросла большая, пребольшая. Стал дед репку из земли тащить: тянет-потянет, вытянуть не может. Позвал дед на помощь бабку. Бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. 
Позвала бабка внучку. Внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. 
Кликнула внучка Жучку. Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут, вытянуть не могут. 
Кликнула Жучка кошку Машку. Машка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку: тянут-потянут,  вытянуть не могут. 
Кликнула Машка мышку. Мышка за Машку, Машка за Жучку, Жучка за внучку, внучка за бабку, бабка за дедку, дедка за репку:  тянут-потянут - вытащили репку. 

Рассмотрим пошагово анализ процесса, его оценку, поиск  проблем, решение их и анализ будущего состояния.

1.    Проанализируем  шаги процесса текущего состояния:

 

2.    Рассчитаем эффективность процесса по формуле:

Эn = (ВДЦ/ВП)*100, где

• ВДЦ- время добавляющее ценность, суммарное время преобразований состояния материала, полуфабриката по всему потоку создания ценности, которые создают свойства, ценные с точки зрения потребителя, за что он готов платить деньги.
• ВП- время процесса - время между окончанием и началом процесса , рассчитывается по формуле:

ВП=∑ВЦ+∑Пер, где

• ВЦ - время цикла: время между двумя деталями, производимыми последовательно в ходе процесса ;
• Пер - время перемещений оператора, измеряется в метрах и секундах.

В итоге получим ВП=640 сек;

Эn = (20/640)*100=3,1%.

Итого, эффективность  нашего процесса 3,1%. То есть бригада  дедушки 96,9% времени совершала впустую  или, иначе говоря, несла потери.

3.    Давайте подумаем , как сократить потери.  Потери заключались в том:

1. Дед неверно оценил задачу и привлек  в начале мало  ресурсов;
2. Ресурсы привлекал последовательно;
3. Слабые коммуникации, много времени ушло приглашение персонала.

4.    Решение проблем:

1. Привлечь  все имеющиеся ресурсы к выдергиванию репки на начальном этапе;
2. Организовать приглашение СМС рассылкой или назначением времени начала работ и предварительным  оповещением.

5.    Анализ процесса будущего  состояния:

 

6.    Расчет показателей будущего состояния потока:

Эn = (20/100)*100=20%.

7.    Строим оценочную таблицу процесса текущего будущего состояний:

 

8.    Выводы:

Мы рассмотрели  сказочный рабочий процесс и  смогли оптимизировать его в 6 раз!! 
Данный подход применим к любому виду деятельности : производство , медицина, торговля, муниципальное управление, работа в офисе, в домашнем хозяйстве практически во всех сферах деятельности. И имея временные параметры процесса его легко перевести в оценку связанную с финансами. Сколько операторы потеряли времени, сколько не было выпущено продукции, сколько  недополученной прибыли? А если данный процесс является узким местом всего производства, то в итоге можно оценить объёмы недовыпущенной всем предприятием продукции. 
Удачи вам в анализе и оптимизации ваших процессов. 
 
 
 
 

СКРЫТЫЕ ПОТЕРИ

В любой системе, во всех процессах -- от производства и сборки до гостиничного бизнеса, здравоохранения, транспорта и социальных служб -- существуют скрытые потери. Определение и устранение этих потерь ежегодно сохраняет миллионы долларов тем организациям, которые регулярно оценивают свою деятельность по стандартам бережливого производства.

Скрытые потери подразделяются на семь категорий:

· Перепроизводство

· Дефекты и  переделка

· Передвижения