Описанная выше система должностных продвижений  отвечает ценностным ориентациям японцев, поэтому она заняла в сфере  управления персоналом ведущее место. Так, на крупных японских фирмах работники, поступившие на работу вместе, формируют  своего рода клубы коллег или «однокашников», рассчитывающих на одновременное продвижение по службе. Если повышение получает только один из них, то все остальные выражают администрации свое явное неудовольствие. А ведь его причина — нарушение принципа старшинства!

     Итак, принцип старшинства в общем и целом выполняет мотивационную роль⁸. Принцип этот обеспечивает устойчивое поддержание благосостояния работника: с годами оп получает большую зарплату, что дает ему возможность покрывать нарастающие расходы, связанные с повышением стоимости жизни и с растущими личными потребностями (обзаведение семьей, воспитание детей, строительство дома и т. д.)

     Все это дает возможность японскому  бизнесу гибко маневрировать  рабочей силой и интенсифицировать  трудовой процесс, не вызывая чрезмерных протестов со стороны работников.

     Если говорить о США, то основными программами, способствующими повышению трудомотивирующего эффекта в США, являются⁹:

1. Программы, ориентированные на вовлечение трудящихся в управление производством (participative management).
2. Программы профессионального развития рабочей силы.
3. Программы, призванные реконструировать сам процесс труда (расширение набора обязанностей, производственная ротация работников).
4. Методы морального и материального стимулирования и др.

     Компании США целенаправленно создают условия для усиления трудовой активности и повышения заинтересованности персонала в результативности трудовой деятельности, открывают в присущих работе ценностных свойствах источник внутренней мотивации для своих работников.   

     Усиление трудовой мотивации в американских компаниях базируется как на финансовых, так и на нефинансовых методах вознаграждения.

     К нефинансовым вознаграждениям, широко используемым в передовых американских компаниях, относят¹⁰:

1. Льготы, связанные  с графиком работы (оплата праздничных дней, отпусков, периода временной нетрудоспособности, перерывов на обед и отдых, декретных отпусков). Кроме того, работникам предоставляется возможность использования гибкого графика рабочего времени, а также "банка нерабочих дней". Банк нерабочих дней складывается из нормы отпуска и разумного количества отгулов, которыми работник может воспользоваться по своему усмотрению.
2. Материальные нефинансовые вознаграждения: подарки сотрудникам по случаю праздников, дней рождения или как символ важности работника для службы; оплата медицинской страховки; ссуды по льготной программе; скидки на приобретение продукции компании; билеты в театр и т.п.
3. Общефирменные мероприятия, посвященные значимым событиям или праздникам, на которые сотрудники могут приглашать членов своих семей; оплачиваемые централизованные обеды или вечеринки «а-ля фуршет» после окончания рабочего дня; загородные и экскурсионные поездки за счет компании.
4. "Вознаграждения - признательности". К этому типу вознаграждений относят устную похвалу, комплименты сотрудникам. У многих компаний есть свои нагрудные знаки и другие отличия и поощрения. Над одним из предприятий в Нью-Йорке вывешена внушительных размеров доска для объявлений, на которой высвечиваются фамилии сотрудников, показавших хорошие результаты в работе. Доски почета висят в приемных головных контор многих компаний и фирм.  Системы признания заслуг предусматривают и такие формы поощрения, как публикация в бюллетене фирмы статьи о достижениях группы (бригады) с фотографией всех ее членов.
5. Вознаграждения, связанные с изменением статуса сотрудника. В этот блок входит повышение в должности, обучение работника за счет фирмы, приглашение сотрудника в качестве выступающего или лектора, предложение участвовать в более интенсивном или материально выгодном проекте, а также возможность использования оборудования компании для реализации собственных проектов.
6. Вознаграждения, связанные с изменением рабочего места, т.е. все те меры, которые ведут к изменению технической оснащенности рабочего места и его эргономики (выделение отдельного кабинета, наем секретаря, предоставление дополнительного офисного оборудования и служебного автомобиля и др.).

     В последнее время в американских компаниях появилась тенденция  к использованию в качестве поощрений «пакета услуг». В этом случае работник получает возможность выбора из определенного количества вознаграждений более приоритетных для него форм поощрения.

     Многие компании   Соединенных   Штатов,   в   частности   такие,   как   "Юнайтед Эйрлайнз", "Дана", "ИБМ", "Проктер энд Гэмбл", "Фрить-Лэй" и др., используют разветвленные системы поддержки энтузиастов, что обеспечивает успех нововведений.

     В последние десятилетия большинство  американских фирм и корпораций в  качестве трудомотивирующего фактора  широко использует делегирование, когда часть обязанностей, ответственности и полномочий по принятию решений передаются работникам, заслуживающим доверия.

 

ГЛАВА 2. ПРИМЕНЕНИЕ МЕТОДОВ НЕМОНЕТАРНОГО СТИМУЛИРОВАНИЯ В КАФЕ «НАТАЛИ»»

2.1. Проектирование системы немонетарного стимулирования персонала в кафе «Натали»

     Кафе  «Натали» было открыто в 2005 году в  пос. Кировский Камызякского района Астраханской области.

     Кафе  «Натали» действует по принципу «уютного дома», куда приходят в гости. Идеальное место для отдыха.

     В будни с 12:00 до 17:00 предлагается дневное меню. По вечерам – расслабляющая музыка, которая не мешает беседе, неповторимая кухня.

     В кафе оказывают услуги по организации свадебных торжеств, дней рождения, корпоративных мероприятий, конференций. Каждый раз оформление зала меняется соответственно случаю, для этого у Клуба имеются все технические возможности.

     Схема организационной структуры Кафе «Натали» представлена на рис. 1.

Рис. 1. Организационная  структура Кафе «Натали» 

     Управление  численностью и составом работников является наиболее ответственным звеном в общей системе функций управления персоналом торгового предприятия. Состав данной фирмы: директор, зам. директора, главный бухгалтер, товароведы, заведующие отделов.

     Основной  целью управления персоналом является оптимизация затрат живого труда на выполнение основных видов работ, связанных с деятельностью торгового предприятия, и обеспечение заполнения необходимых рабочих мест работниками соответствующих профессий, специальностей и уровней квалификации. Реализация этой функции управления персоналом в наибольшей степени должна быть увязана с общей стратегией торгового менеджмента, т.к. сформированный на предприятии трудовой потенциал и будет обеспечивать осуществление всех стратегических целей и направлений его деятельности.

     Формирование  персонала фирмы предусматривает  осуществление комплекса мероприятий  по отбору необходимых работников на рынке труда, их подготовке, а также  по повышению квалификации собственных  работников. При этом обеспечивается замена выбывающих работников.

     При решении задач управления движением  персонала особое внимание уделяется  предотвращению его текучести. Предотвращение увольнения работников по собственному желанию обеспечивается выявлением и удовлетворением их трудовой мотивации.

     В целом в кафе «Натали» работает 20 человек. Из них 3 человек представляют административно управленческий аппарат, во главе с директором предприятия (табл. 1).

     Вспомогательная служба комплекса имеет в своем  составе 2 человек, в нее входят следующие  категории работников: техники по санитарному режиму. Данная служба является неотъемлемой частью предприятия  и служит для поддержания эффективной  работы при решении хозяйственных и прочих задач комплекса. 

     Таблица 1

     Динамика  и структура персонала  ООО «Пять звезд»

 

     Необходимым условием разработки системы мотивации  является анализ существующей ситуации с применение метода опроса персонала  степенью удовлетворенности.

     Степень удовлетворенности персонала в кафе «Натали» той или иной стороной трудовой деятельности можно проследить по таблице 2.

     Анализ  проводился методом опроса работников предприятия¹¹. В опросе озвучивались параметры морального стимулирования, характеризующие психологические, социальные и моральные качества трудовой деятельности.

     В опросе участвовали все работники  предприятия – 20 человека.

     Оценка  результатов проводится по следующей  шкале:

     Степень удовлетворенности                            Индекс удовлетворенности

                     Высокая                                                             0,7 – 1,0

                     Средняя                                                              0,4 – 0,7

                     Низкая                                                                0,0 – 0,4 
 

     Таблица 2

     Степень удовлетворенности  персонала кафе «Натали» организацией и условиями труда

 

     Из  данных таблицы 2 видно, что присутствует общая неудовлетворенность персонала предприятия различными сторонами их трудовой деятельности.

     По  результатам опроса высокой степени  удовлетворенности соответствуют 2 параметра; средней – 6 параметров; низкой – 1 параметр.

     Таким образом, степень удовлетворенности организацией и условиями труда в кафе «Натали» оценивается как средняя. Однако, параметры по которым степень удовлетворенности оценивается как средняя близки к нижней границе индексного интервала оценки и поэтому могут быть приравнены к низкой степень удовлетворенности.

     Показатели  степени удовлетворенности говорят  о неэффективной организации  труда в кафе «Натали», неэффективной системе морального стимулирования и мотивирования труда и необходимости ее совершенствовать.

     В результате опроса были выявлены следующие проблемы в системе немонетарного стимулирования в кафе «Натали»:

1. Неудовлетворительное состояние системы организации труда
2. Неудовлетворительное состояние системы отношений между персоналом и администрацией

     Разработка  любой программы, в том числе программы мотивации персонала, начинается с определения цели и описания результата, которого нужно достичь. Эффективная система стимулирования позволяет раскрыть потенциал каждого сотрудника и одновременно решить задачи компании. Прежде всего необходимо найти правильные ориентиры, по которым следует двигаться организации и ее сотрудникам. Кроме того, сам процесс построения подобной программы и его итоги являются мощнейшим нематериальным мотиватором для персонала.

     Представим  модель формирования структуры трудовой мотивации организации в виде структурно-логической схемы.

     Прежде  всего, определим для себя круг целей  для каждого подразделения кафе «Натали»:

1. Кухня
1. Качество
2. Производительность
3. Санитарные условия
4. Соблюдение корпоративной этики
2. Кафе
1. Качество обслуживания
2. Санитарные условия
3. Соблюдение корпоративной этики