Пути повышения конкурентоспособности организации

По предложенной методике суммарное конкурентное положение предприятия определяется по формуле:

                                    

                                      (1.22)

где К_п – конкурентное положение предприятия;

О_м – оценка маркетинга;

О_у – оценка общего управления;

О_п – оценка торговой эффективности;

О_ф – оценка финансов;

О_н – доля затрат в общем объеме продаж.

Для оценки конкурентоспособности  положения предприятия используется тестовая таблица 1.2.

 

Таблица 1.2

Оценка конкурентного  положения предприятия 

Факторы, влияющие   на перспективы   рентабельности	Шкала оценок
	0	1	2	3
1	2	3	4	5
Общее управление
Система управления	Контроль	Долгосрочное планирование	Управление на основе принятия управленческих решений	Стратегическое              управление
Организационная       структура	Линейно-функциональная	Дивизионная	Проектная, матричная	Интегрированная
Характер  мышления	Консервативный	Рыночный	Стратегический	Творческий, гибкий
Рычаги  руководства	Принуждение	Вознаграждение	Традиции, пример	Убеждение, участие
Информационная система	Неформальные прецеденты	Прошлые                       результаты	Экспертный прогноз	Постоянное наблюдение за внешней средой
Маркетинг
Реакция на  потребителя	Игнорирование	Предвидение    потребностей	Определение неудовлетворения потребностей	Определение скрытых потребностей
Степень координации и контроля высшего руководства за деятельностью отдела маркетинга	Деятельность  не контролируется и возникают конфликты между различными направлениями маркетинга	Уровень                     руководства не удовлетворительный	Уровень координации и  контроля достаточен	Работа различных функциональных областей и руководства налажена оптимально
Организация процесса развития нового продукта	Отсутствует	Существуют                  предпосылки	Процесс                               существует формально	Процесс хорошо              структурирован
Частота проведения маркетинговых исследований	Исследования не проводятся	Не чаще одного раза в  два года	От случая к случаю	Регулярно
Реакция на неожиданные изменения  рыночной     ситуации	Управление  медленно                 реагирует на изменения	Информация достаточно своевременна, но уровень реакции низкий	Существует высокоэффективная маркетинговая информационная система, управление реагирует быстро	Реакции на изменения являются плановыми как следствие построения эффективных прогнозов

  Продолжение таблицы 1.2

1	2	3	4	5
Финансы
Обеспечение платежеспособности предприятия
Коэффициент абсолютной ликвидности	<0,04	0,04 – 0,09	0,1 – 0,6	≥0,7
Коэффициент текущей             ликвидности	<1	1 – 1,9	2,0 – 2,9	≥3
Обеспечение финансовой независимости
Коэффициент автономии	≤0,01	0,02 – 0,08	0,09-0,7	≥0,8
Рентабельность продаж	<5	5-14	15 – 29	≥30
Коэффициент финансовой зависимости	<0,1	0,1-0,19	0,2-0,49	≥0,5
Коэффициент долгосрочной финансовой независимости	<0,1	0,1-0,49	0,3-0,59	≥0,6
Коэффициент рыночной доли	0 – 19	20 – 49	50 – 69	70 – 100
Доля затрат в объеме продаж
Доля затрат в объеме           продаж, %	0	0,1 – 4	5 – 10	11 – 100

 

Для отражения итоговых показателей  конкурентоспособности   составляется обобщающая таблица 1.3. результатов оценки конкурентоспособности.

Таблица 1.3

Сводная таблица показателей  конкурентоспособности                                      

№ п/п	Факторы, влияющие на перспективы рентабельности	Оценка  критериев (аi)		Kвес (gi)	Взвешенные    показатели (x)
		Предп.	max		Предп.	max
1	2	3	4	5	6	7
1	Общее управление
2	Маркетинг
3	Финансы
4	Обеспечение платежеспособности предприятия
5	Обеспечение финансовой независимости
6	Итого				∑	∑

Далее определяется уровень  конкурентоспособности [19]:

                                       (1.23)

 

 

Расчет уровня конкурентоспособности  уровня конкурентоспособности производится согласно шкале:

• К ≤ 50-низкий уровень конкурентоспособности;
• 50≤ К ≤60 средний уровень конкурентоспособности;
• 60 ≤ К ≤ 80 достаточный уровень конкурентоспособности;
• 80 ≤ К ≤ 100 высокий уровень конкурентоспособности.

Для каждой группы конкурентов характерны конкретные концепции поведения на рынке.  Для деления конкурентов на группы  предлагается матрица группового ранжирования конкурирующих фирм (таблица 1.4).

 

Таблица 1.4

Матрица группового ранжирования конкурирующих  фирм

Претенденты		Лидеры
(+3,1) – (+9)		(+9,1) – (+10)
Занявшие рыночную нишу	Последователи
(-6,9) – (-0,99)	(0) – (+3)
Банкроты
(-10) – (-7)

 

Матрица представляет собой  прямоугольник, разбитый на девять квадрантов (секторов), каждый из которых соответствует определенному коэффициенту от –10 до 10. Сам прямоугольник делится на пять уровней, каждый из которых соответствует определенной группе фирм, различающихся между собой уровнем конкурентоспособности и относящихся к следующим группам участников рынка:

Лидеры – (+9,1) - (+10);

Претенденты на роль лидера – (+3,1) –(+9);

Последователи – (0) – (3);

Занявшие рыночную нишу –(– 6,9) – (–0,99);

Банкроты – (–10) – (–7).

Рыночные лидеры - фирмы, имеющие максимальный коэффициент  конкурентоспособности (КФ). Как правило, эти фирмы имеют максимальную рыночную долю при продажах, являются лидерами в ценовой политике, оптимизации затрат, использовании разнообразных распределительных систем и т.д. Для фирм-лидеров характерным поведением является оборона.

Рыночные претенденты - фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 3,1 до 9. Эти фирмы, как правило, борются за увеличение рыночной доли продаж, проводят ценовой демпинг. Для них характерна стратегия атаки на всех направлениях деятельности.

Рыночные последователи - фирмы, расчетный коэффициент конкурентоспособности которых лежит в диапазоне от 0 до 3. Эта группа фирм проводит политику следования за отраслевым лидером, не рискует, но и не проявляет пассивности. Фирмы этой группы особенно осторожно и взвешенно принимают решения, касающиеся их деятельности на рынке. Они копируют деятельность лидера, но действуют более осмотрительно и рассчитывают на меньшие ресурсы. Они, как правило, подвержены атакам со стороны рыночных претендентов.

Фирмы, действующие в рыночной нише. Расчетный коэффициент конкурентоспособности этой группы лежит в диапазоне от –6,9  до –0,99. Фирмы этой группы обслуживают маленькие рыночные сегменты, которые другие участники конкуренции не видят или не принимают в расчет. Для них характерен высокий уровень специализации. Круг клиентов ограничен, но характерен высокий уровень цен. 

Банкроты - фирмы с коэффициентом  конкурентоспособности от –10 до –7. Эти фирмы принимают режим  внешнего управления и проводят мероприятия  по выходу из банкротства или проводят расчеты с кредиторами и ликвидируются [26].

После оценки конкурентоспособности  можно произвести анализ спроса на продукцию предприятия. При анализе оцениваются возможные изменения в сложившихся тенденциях спроса в краткосрочном и долгосрочном периодах (таблица 1.5) Для этого используется шкала бальных оценок важнейших факторов спроса. По каждому фактору выставляется оценка (от 0 до 3) соответствия степени их воздействия на перспективу спроса.

Аналогично проводится анализ существующих тенденций изменения  рентабельности отрасли (таблица 1, приложение А).

Согласно индустриально-экономическому подходу завоевания конкурентных преимуществ особое значение имеет внешняя среда (привлекательность отрасли).  Общая оценка привлекательности отрасли  определяется по формуле:

                                       

                                                 (1.24)

где  ПРс – оценка перспектив роста спроса продукции;

ПРр – оценка перспектив рентабельности отрасли.

 

Таблица 1.5

Оценка перспектив роста  спроса продукции

Факторы, влияющие на перспективы  роста спроса продукции	Шкала оценок
	0	1	2	3
1	2	3	4	5
Уровень концентрации (сумма рыночных долей крупнейших предприятий отрасли), %	70 – 100	50 – 69	20 – 49	0 – 19
Иностранная  конкуренция (доля иностранных предприятий на национальном рынке сбыта), %	60 – 100	45 – 59	25 – 44	0 – 24
Среднегодовой темп роста  отрасли                 (последние 5 лет), %	<1	1 – 10	11 – 40	41 – 100
Барьеры входа и             выхода из отрасли	Отрасли с блокированными входом и  выходом: движение предприятий ограничено	Отрасли с эффективными барьерами: возможность препятствию входу и выходу предприятий в отрасль сочетается с желательностью такого рода политики для крупных фирм	Отрасли с неэффективными барьерами: предприятия, действующие в отрасли, с помощью различных методов препятствуют входу и выходу	Отрасли со свободным входом и выходом из отрасли: полная мобильность ресурсов, цены в отрасли на уровне предельных издержек
Государственное             регулирование роста производства	<span class="Table_0020Grid__Char" s